第2种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第3种观点： 一、树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。二、在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。例如，邯-钢的战略成本管理经验。邯-钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯-钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。三、引入先进的成本管理方法和手段在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比;企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。四、企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，**照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。**公司将成本控制分为对现有产品的成本控制和对新产品的成本控制。现有产品成本控制的目标是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低，而新产品成本控制的目标则是符合市场需要的成本节省。五、增强成本观念，实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯-洛(A·Maslow)提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。六、充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。七、采取措施保证成本信息有效部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关，实行经济立法，对于不按成本开支范围和标准。任意调整、编造成本资料的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要给予纪律处分或民事责任。其次要改革财会人员管理。发生编造成本资料的问题，除极少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业的负责人或管理者指令的，财会人员只能照办。此类问题不解决。部门再怎么强调，问题仍然难以解决。因此，必须改革财务总监的管理，成立会计局，财会总监实行双层领导，即，人事调动、任免、调级等由会计局统一管理，其它方面由企业代管。实质上就是执行会计的。再次，加强执法力度。制度的制订仅为其实施提供了依据，关键在于实施，只有做到有法必依，执法必严，违法必究，才能弘扬正气，打击邪气，扭转社会不良风气。企业应该建立健全的内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。而保证会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员，要在实现愿望的同时尽到自己的责任，一方面是增强法制意识，一方面是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。八、建立成本管理保障措施成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。九、进行工作流程的整合减少不必要的分工我国原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。十、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
第1种观点： 企业应对冷峻市场之策通常就是省，缩减日常支出、裁员减薪也只有一般的效果。企业要集中更多的焦点在策略及结构上改进，找到正确的节流门道，以期改善营运成本度过危机。企业须找出成本抑减的机会，不同行业的企业对成本抑减有不同的需求，而主要的变量却只有两个，一个是广泛度（需要改变的幅度），另一个是时效性（有多少时间可采取行动），体质健全的公司通常有较充裕的时间挑选出改善机会点；面临转变或危机的公司通常没有选择余地，只能立即采取所有可能的行动来迅速降低成本。当选择行动方针时，每家公司都应该先评估本身的个别情况。而对许多企业来说，最立即的成本抑减方法就是提升管理单位职能效率与积极处理外部费用（包括企业所购入之原料及服务）。对在采购系统及运作上有明显改善空间的公司，其外部费用的潜在成本抑减效果较大。然而，即使是外部花费控管得宜的公司，仍可发现其它改善机会点。毕竟对渴望得到订单的供货商而言，会有较大的价格协议动机。这些管理功能单位对顾客及每日营运没有直接的影响，所以进行这些流程改善将较容易，且不会中断日常营运的进行或造成影响顾客关系的风险。而企业整体分析有助于发现跨组织架构的成本抑减机会。在以企业整体观点进行成本改善时，需特别注意整体的成本改善并不是盲目的设立成本抑减目标。人人有份的齐头式成本抑减看似最公平，但有时反而会造成最关键及最有效率的营运业务费用被大幅删减。企业通常只急于抑减成本，结果往往忽略了许多效益更大的改善机会。有效的成本抑减计划是经过仔细筹划后，将短、中、长期的成本改善机会全部纳入。第一阶段是典型寻求短期改善的机会，包括减少可支配的开销及改善可控的范围。第二阶段则寻求中期的改善机会，例如流程改善、共享服务次要流程外包，或策略性采购等。第三阶段则是由长期改善机会组成，例如企业核心流程重建或委外、经营模式改变、全球供应链重整以及大规模技术投资等。有了适当的规划，第一阶段的成本改善可提供后续两阶段重要的基础，让企业拥有足够资本执行重大且能使企业持续营运之长期改善。同时，企业为达到必要的成本抑减，会改变其营运模式，但在选择营运模式时常陷入追求营运自主或追求成本效益的两难境地。对于追求营运自主的企业而言，授权各营运单位自主推动业务以促使创新，但却降低标准化及共享服务所带来的成本抑减优势。而对追求成本效益的企业而言，集中化管理对各营运单位有较大的控制权，能让企业发挥规模经济并产生综合效果。虽然企业的最佳营运模式不尽相同，但在经济衰退的情况下，集中化管理的潜在综效较佳。因此企业成本抑减并不是一昧地进行全面性经费删减。许多企业只专注并急于节省支出而大幅删减投资经费及一些极可能对长期经营策略不可或缺的投资，包括研究发展、营销及广告投资等。这些投资若被过分删减，反而会妨碍企业复苏的能力。有些企业抑减较不重要的成本支出，并将所带来的效益投入于策略性的投资。这样的策略让企业专注于高价值的业务，并保留了面对景气波动所需的弹性。当企业决定要改革其成本结构后，其中一项最大挑战是企业内部抗拒改变的心态，造成成本改善的阻碍。进行成本结构改造，应从获得企业高层的支持开导者应于项目进行中显示出支持及乐意协助的态度。此外，还要开展有效的沟通。员工人心不定及内部各项谣言，将会造成员工生产力与士气的低落。因此企业应投入时间让员工了解改善的原因与方向，并且建立员工支援机制。从而对企业进行整体诊断、作业流程分析等作法寻找成本抑减的机会。
第2种观点： 一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦*锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而**公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入(偷料)；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的“提前”和“延伸”“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
第3种观点： 第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的量高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的提前和延-伸将成本控制提前和延-伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本;延-伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
第1种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第2种观点： 根据一定时期预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施。企业成本控制需要运用科学合理的成本控制程序和方法，从根本上改善企业成本状况，才能真正实现有效的成本控制，这些直接关系到企业经济效益的好坏。1.企业成本控制存在的问题 1.1只注重生产环节的成本控制 许多企业只注重事中即生产成本的控制，而决定成本的关键是如何控制事前因素，很多企业未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本的决定性因素：项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补，却无法改变事前成本已成定局的事实。 1.2成本控制概念模糊，缺少战略眼光 不少企业认为应该通过产量的不断扩大而增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。还有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求饱和，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。 1.3企业成本控制理念落后，成本预算流于形式 一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期战略目标。 1.4现有的会计系统需要创新 现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以达到为战略管理提供充分信息的目的。 2.企业成本控制的策略 2.1建立完善的从投产到销售的成本控制体系（1）应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。（2）完善企业内部事中成本控制体系。要以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。（3）建立企业内部成本管理的事后责任考核体系。通过让成本管理责任与管理人员和员工的职务升迁，劳动报酬挂钩，促使他们朝着积极的成本管理方面努力。 2.2注重采用现代科学的成本控制方法（1）目标成本控制。目标成本控制的优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。（2）提高资金利用率。可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。 2.3加强企业成本管理和内部控制制度的创新（1）建立分级控制和归口控制的责任制度。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人。（2）改进企业成本预算管理。成本预算管理并非财务部门一方所能控制的，还需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。 2.4严格控制材料、人力资源等相关成本（1）建立、完善采购制度，实现采购成本控制。第一、建立严格的采购制度。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价格档案进行评价和更新。（2）有效的控制人力资源成本。第一、调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。第二、稳定员工队伍。企业应该为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。第三、提升员工素质。通过有效的培训，增大知识型和技能型员工的比例，员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。【法律依据】：《中华人民共和国会计法（修订）》第二章 会计核算第九条 各单位必须根据实际发生的经济业务事项进行会计核算，填制会计凭证，登记会计帐簿，编制财务会计报告。任何单位不得以虚假的经济业务事项或者资料进行会计核算。第十条 下列经济业务事项，应当办理会计手续，进行会计核算：（一）款项和有价证券的收付；（二）财物的收发、增减和使用；（三）债权债务的发生和结算；（四）资本、基金的增减；（五）收入、支出、费用、成本的计算；（六）财务成果的计算和处理；（七）需要办理会计手续、进行会计核算的其他事项。第十一条 会计年度自公历1月1日起至12月31日止。第十二条 会计核算以人民币为记帐本位币。业务收支以人民币以外的货币为主的单位，可以选定其中一种货币作为记帐本位币，但是编报的财务会计报告应当折算为人民币。第十三条 会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料，必须符合国家统一的会计制度的规定。使用电子计算机进行会计核算的，其软件及其生成的会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料，也必须符合国家统一的会计制度的规定。任何单位和个人不得伪造、变造会计凭证、会计帐簿及其他会计资料，不得提供虚假的财务会计报告。第十四条 会计凭证包括原始凭证和记帐凭证。办理本法第十条所列的经济业务事项，必须填制或者取得原始凭证并及时送交会计机构。会计机构、会计人员必须按照国家统一的会计制度的规定对原始凭证进行审核，对不真实、不合法的原始凭证有权不予接受，并向单位负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，并要求按照国家统一的会计制度的规定更正、补充。原始凭证记载的各项内容均不得涂改；原始凭证有错误的，应当由出具单位重开或者更正，更正处应当加盖出具单位印章。原始凭证金额有错误的，应当由出具单位重开，不得在原始凭证上更正。记帐凭证应当根据经过审核的原始凭证及有关资料编制。第十五条 会计帐簿登记，必须以经过审核的会计凭证为依据，并符合有关法律、行规和国家统一的会计制度的规定。会计帐簿包括总帐、明细帐、日记帐和其他辅助性帐簿。会计帐簿应当按照连续编号的页码顺序登记。会计帐簿记录发生错误或者隔页、缺号、跳行的，应当按照国家统一的会计制度规定的方法更正，并由会计人员和会计机构负责人（会计主管人员）在更正处盖章。使用电子计算机进行会计核算的，其会计帐簿的登记、更正，应当符合国家统一的会计制度的规定。第十六条 各单位发生的各项经济业务事项应当在依法设置的会计帐簿上统一登记、核算，不得违反本法和国家统一的会计制度的规定私设会计帐簿登记、核算。第十七条 各单位应当定期将会计帐簿记录与实物、款项及有关资料相互核对，保证会计帐簿记录与实物及款项的实有数额相符、会计帐簿记录与会计凭证的有关内容相符、会计帐簿之间相对应的记录相符、会计帐簿记录与会计报表的有关内容相符。第十 各单位采用的会计处理方法，前后各期应当一致，不得随意变更；确有必要变更的，应当按照国家统一的会计制度的规定变更，并将变更的原因、情况及影响在财务会计报告中说明。第十九条 单位提供的担保、未决诉讼等或有事项，应当按照国家统一的会计制度的规定，在财务会计报告中予以说明。第二十条 财务会计报告应当根据经过审核的会计帐簿记录和有关资料编制，并符合本法和国家统一的会计制度关于财务会计报告的编制要求、提供对象和提供期限的规定；其他法律、行规另有规定的，从其规定。财务会计报告由会计报表、会计报表附注和财务情况说明书组成。向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告，其编制依据应当一致。有关法律、行规规定会计报表、会计报表附注和财务情况说明书须经注册会计师审计的，注册会计师及其所在的会计师事务所出具的审计报告应当随同财务会计报告一并提供。第二十一条 财务会计报告应当由单位负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人（会计主管人员）签名并盖章；设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并盖章。单位负责人应当保证财务会计报告真实、完整。第二十二条 会计记录的文字应当使用中文。在民族自治地方，会计记录可以同时使用当地通用的一种民族文字。在中华人民共和国境内的外商投资企业、外国企业和其他外国组织的会计记录可以同时使用一种外国文字。第二十三条 各单位对会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料应当建立档案，妥善保管。会计档案的保管期限和销毁办法，由财政部门会同有关部门制定。
第3种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。 如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。 拓展资料：核心管理团队的决策成本控制 企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条 公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。 公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第1种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第2种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。拓展资料：核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第3种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。拓展资料：核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第1种观点： 一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理1、企业必须建立有序的资金循环机制。强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。3、加强对外投资的管理。盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。4、加强资金补偿积累。财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。七、领导重视财会工作财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
第2种观点： 1、成本控制的策略及影响因素1.1成本控制的策略企业的成本控制在企业财务管理活动中占据着重要的地位和作用，直接影响到企业的财务管理水平。在企业财务管理活动中，成本控制策略是重点，是为了实现经营目标，从而对各项成本资料进行分析以及选择，以便有效地控制成本，促进企业经营目标的实现。企业的成本控制策略贯穿于企业财务管理整个环节中，通过获取最新的资料对战略进行调整。同时要注意的是，企业降低成本不是随意的，而是要满足企业整体发展战略需求。1.2成本控制的影响因素影响企业成本控制的因素有外部因素和内部因素。具体来讲，外部因素是指企业外部对企业经营管理造成影响的因素，包括宏观因素和中观因素，例如政治、经济、文化等；内部因素是指企业自身的因素，包括企业的内部管理、发展规模、市场定位等。2、成本控制在企业财务管理中的作用企业的成本管理是企业经营管理活动中不可缺少的一部分，由不同的要素构成。成本控制是基于成本核算的基础之上，是企业成本管理的核心，属于成本管理中最根本的内容。纵观传统的成本管理是立足于成本控制的基础上，过分地依靠减少支出来降低企业成本，但是这种理念存在不完善之处，属于狭隘的成本控制观。虽然，在这种理念在较短的时间内能够增加企业的利润，这样在一定程度上也会因过分重视降低成本，从而轻视了企业的经营效益。现代的成本管理是将成本收益作为前提，企业在通过对成本进行分析、控制，从而最大限度降低企业成本的时候，也对企业的产出进行了充分的考虑。在新的管理模式条件下，企业要善于从各方面来减少支出，但是不是一味的去降低成本。例如，企业在开展了市场调研之后，倘若了解到开发某一种产品能够帮助企业增加市场占有率，从而若企业进行这款产品的开发，要投入更多的成本，但是这些成本的投入能够为企业赢得更多的利益，从而这部分的投入也是非常值得的。从一个方面来讲，成本控制不仅仅是企业成本核算的重点，也是其根本内容，但是成本控制是将成本核算作为基础的。在企业实施财务管理活动中，成本核算是一项基本的职能。例如一个企业想要进行工程投资或者是项目投资的时候，最首要的任务就是要对项目进行成本核算，科学估测出成本。倘若这个企业无法未进行过科学的成本核算就开始盲目投资，这样就会使得企业财务管理所得到的会计信息不可靠，就会加大企业财务风险，导致企业陷入财务危机。因此，重视对企业成本的核算显得尤为重要，这样不但能够最大限度提高企业财务信息的可靠新，而且能够有效地发挥成本控制在企业成本管理活动中所发挥的积极作用，对提高企业财务管理水平发挥重要作用，为促进企业可持续发展奠定有力保障。从另一个方面来讲，在企业成本管理中成本控制占据重要地位，对提高企业经营管理发挥重要作用。因此，企业在生产经营活动中，严格按照企业先前制定的战略规划，制定出确切的成本目标，然后根据企业的成本目标，来有效地控制影响企业成本的因素，这样就能够在第一时间发现企业成本所存在的问题，并及时采取措施对这些问题进行改正，这个过程也就属于企业实施成本控制的一个过程。也就是说，成本控制要立足于企业预订的成本目标，实现实际成本差异最小化。与此同时，成本控制的核心还应该充分体现在满足企业利益相关者的需求方面。在当前的市场经济条件下，伴随着社会脚步不断加快，资金稀缺、资金不足已经成为企业面临的普遍问题。在这样的状况下，企业的投资者、债券人、管理者等企业利益相关者都非常关注企业成本的控制。这样就要求企业财务管理部门要正确认识当前企业所面临的宏观环境和中观环境，从自身的实际情况出发，科学分析企业资金使用的规律，充分实现资金的价值，切实提高资金的使用效率，这样就能够为投资者、债券人、管理者等企业利益相关者提供真实、可靠的决策信息。
第3种观点： 本调了企业的成本控制对于企业盈利能力和竞争力的至关重要。为此,财务部门应利用掌握的价值信息,通过量本利分析方法合理确定产销量,减少无效或低效劳动。企业还应注重生产过程中的浪费和成本控制行为,从产品设计和论证入手,将技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来。在财务预算方面,企业应认真编制和执行预算,实现预算化。财务管理人员应提高专业素质,熟悉国家法律法规和制度,具有较强的管理能力。在资金管理方面法律分析企业的成本控制直接关系到其产品盈利能力和竞争力的强弱。控制成本、节约成本、降低材料消耗对企业具有重要意义。财务部门应充分发挥其拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析的方法，合理确定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；改变现行的事后控制产品成本的做法注重生产过程中的浪费和成本控制行为，从产品设计和论证入手，将技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来，从产品的“源头”上消除成本浪费，实现财务部门在成本管理中的事前参与和事前控制。我们应该注重采购成本、销售成本、管理费用和其他费用的管理。采购成本管理的重点是原辅材料的价格、质量结构和库存。认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比、质比价、优中选优的原则进行采购；销售成本控制重点是销售费用，减少库存，清理债务，减少资金占用和利息支出；管理成本控制以业务招待费、差旅费为重点，严格审批程序，对管理费用进行管理和控制。二是认真编制和执行财务预算，实现财务管理的预算化。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业的目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算编制依据。综合考虑市场因素和企业产销因素，涵盖了企业的主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的体现，是企业计划的货币反映，是财务控制的基础。财务预算一经确定，企业各部门就要围绕实现财务预算展开经济活动。根据财务预算的具体要求，企业决策执行机构将按季、按月下达预算任务。财务部将按照预算计划跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务，及时反映和监督预算执行情况，并及时落实必要措施，完善财务控制手段，将财务管理的方法和策略融入预算执行过程，促进形成以财务预算为基础的经济行为数量约束格局。第三，运用信息技术手段，利用专业的成本管理软件，通过使用专业的成本预算软件代替复杂的手工核算，还可以为成本控制和预算管理软件轻松实现财务集中控制、数据集中、管理集中，报表的及时性保证了基础数据的准确性。同时，加强成本预算管理，实现管理会计功能，提高全公司财务控制能力和整体经营效率，提高风险控制和绩效控制能力。四是更新知识，提高会计人员的专业素质，充分适应现代企业管理的要求。要进一步提高财务人员素质。财务管理人员不仅要懂会计，还要善于财务管理，即如何发挥财务管理的功能。除了扎实的专业知识外，还要求会计人员熟悉国家法律法规和制度，对社会环境（包括政治因素、经济因素、企业因素等）具有一定的观察和预测能力，具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理中的作用，利用商业会计软件使会计凭证的制作更加规范。录入及时、数据准确，系统能自动生成会计报表，从而为参与企业决策提供高质量的会计信息。会计电算化的应用为尽快实现从簿记到管理的转变，实现财务管理的质的飞跃奠定了基础。五是突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体系。加强资金统一管理，集中调度，有偿使用，利用内部资金模拟银行结算，保持合理的融资结构，适度负债，努力降低融资成本和融资风险。财政部门要克服重商品信用轻资本信用的现象，维护良好的融资信誉，形成举债还贷的良性局面。2加强基金的制度管理，保持基金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金效率最大化的前提。财务部门运用财务核算方法，确定资金结构的最佳购入点和缴存点，扭转企业在资金配置上的现状；改变财务部门等待贷款返还的被动局面，采取灵活多变的结算方式，加大财务部门对资金运行的力度，监督以退换货为中心的销售责任制的落实。要时刻关注资本运营的偏差，及时实施资本结构调整。三。加强外商投资管理。盲目投资造成的资金浪费是资金效率低下的重要原因。财务部门要从企业外部收集有用的信息，积极研究市场，自觉参与企业投资项目的测算和论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资报告的观念，考虑资金的时间价值和风险价值，准确比较项目的投资报告率和融资成本率，追求投资效益最大化：定期对投资项目进行审计，加强对在建工程的财务监督，跟踪评估项目的资金使用效果。4加强基金补偿积累。拓展延伸财务管理中预算的作用是多方面的。首先，预算是财务管理的基础，可以帮助企业了解自身的财务状况，为制定财务计划提供依据。其次，预算可以预测未来的财务状况，使企业能够提前做好规划，避免财务风险。此外，预算还可以控制财务活动，确保企业财务活动的合法性和规范性。最后，预算还可以为企业的决策提供支持，帮助企业更好地制定经营策略和财务策略。因此，预算在财务管理中具有重要作用，是企业进行财务管理不可或缺的一部分。结语企业的成本控制是企业盈利能力和竞争力的关键，财务部门应利用其价值信息优势，通过量本利分析方法合理确定产销量，降低材料消耗，减少无效或低效劳动。同时，改变现行的事后控制产品成本的做法，注重生产过程中的浪费和成本控制行为，从产品设计和论证入手，将技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来。企业还应注重采购成本、销售成本、管理费用和其他费用的管理，并认真编制和执行财务预算，实现财务管理的预算化。此外，企业还应运用信息技术手段，利用专业的成本管理软件，实现财务集中控制、数据集中、管理集中，以提高财务控制能力和整体经营效率。法律依据禁止向企业摊派暂行条例(1988-04-27) 第二十三条 追回的摊派财物，属于企业已报告或控告的，应当退还企业；未报告和控告的，一律上缴财政。禁止向企业摊派暂行条例(1988-04-27) 第十三条 企业有权拒绝任何单位的摊派。企业对收取费用的项目性质不明确的，应当向收费单位上一级的财政部门报告，经审查符合法律、法规规定的，才能支付。中小企业促进法(2017-09-01) 第五十三条 国家机关、事业单位和大型企业不得违约拖欠中小企业的货物、工程、服务款项。中小企业有权要求拖欠方支付拖欠款并要求对拖欠造成的损失进行赔偿。
第1种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第2种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。拓展资料：核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第3种观点： 根据一定时期预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施。企业成本控制需要运用科学合理的成本控制程序和方法，从根本上改善企业成本状况，才能真正实现有效的成本控制，这些直接关系到企业经济效益的好坏。1.企业成本控制存在的问题 1.1只注重生产环节的成本控制 许多企业只注重事中即生产成本的控制，而决定成本的关键是如何控制事前因素，很多企业未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本的决定性因素：项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补，却无法改变事前成本已成定局的事实。 1.2成本控制概念模糊，缺少战略眼光 不少企业认为应该通过产量的不断扩大而增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。还有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求饱和，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。 1.3企业成本控制理念落后，成本预算流于形式 一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期战略目标。 1.4现有的会计系统需要创新 现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以达到为战略管理提供充分信息的目的。 2.企业成本控制的策略 2.1建立完善的从投产到销售的成本控制体系（1）应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。（2）完善企业内部事中成本控制体系。要以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。（3）建立企业内部成本管理的事后责任考核体系。通过让成本管理责任与管理人员和员工的职务升迁，劳动报酬挂钩，促使他们朝着积极的成本管理方面努力。 2.2注重采用现代科学的成本控制方法（1）目标成本控制。目标成本控制的优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。（2）提高资金利用率。可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。 2.3加强企业成本管理和内部控制制度的创新（1）建立分级控制和归口控制的责任制度。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人。（2）改进企业成本预算管理。成本预算管理并非财务部门一方所能控制的，还需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。 2.4严格控制材料、人力资源等相关成本（1）建立、完善采购制度，实现采购成本控制。第一、建立严格的采购制度。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价格档案进行评价和更新。（2）有效的控制人力资源成本。第一、调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。第二、稳定员工队伍。企业应该为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。第三、提升员工素质。通过有效的培训，增大知识型和技能型员工的比例，员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。【法律依据】：《中华人民共和国会计法（修订）》第二章 会计核算第九条 各单位必须根据实际发生的经济业务事项进行会计核算，填制会计凭证，登记会计帐簿，编制财务会计报告。任何单位不得以虚假的经济业务事项或者资料进行会计核算。第十条 下列经济业务事项，应当办理会计手续，进行会计核算：（一）款项和有价证券的收付；（二）财物的收发、增减和使用；（三）债权债务的发生和结算；（四）资本、基金的增减；（五）收入、支出、费用、成本的计算；（六）财务成果的计算和处理；（七）需要办理会计手续、进行会计核算的其他事项。第十一条 会计年度自公历1月1日起至12月31日止。第十二条 会计核算以人民币为记帐本位币。业务收支以人民币以外的货币为主的单位，可以选定其中一种货币作为记帐本位币，但是编报的财务会计报告应当折算为人民币。第十三条 会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料，必须符合国家统一的会计制度的规定。使用电子计算机进行会计核算的，其软件及其生成的会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料，也必须符合国家统一的会计制度的规定。任何单位和个人不得伪造、变造会计凭证、会计帐簿及其他会计资料，不得提供虚假的财务会计报告。第十四条 会计凭证包括原始凭证和记帐凭证。办理本法第十条所列的经济业务事项，必须填制或者取得原始凭证并及时送交会计机构。会计机构、会计人员必须按照国家统一的会计制度的规定对原始凭证进行审核，对不真实、不合法的原始凭证有权不予接受，并向单位负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，并要求按照国家统一的会计制度的规定更正、补充。原始凭证记载的各项内容均不得涂改；原始凭证有错误的，应当由出具单位重开或者更正，更正处应当加盖出具单位印章。原始凭证金额有错误的，应当由出具单位重开，不得在原始凭证上更正。记帐凭证应当根据经过审核的原始凭证及有关资料编制。第十五条 会计帐簿登记，必须以经过审核的会计凭证为依据，并符合有关法律、行规和国家统一的会计制度的规定。会计帐簿包括总帐、明细帐、日记帐和其他辅助性帐簿。会计帐簿应当按照连续编号的页码顺序登记。会计帐簿记录发生错误或者隔页、缺号、跳行的，应当按照国家统一的会计制度规定的方法更正，并由会计人员和会计机构负责人（会计主管人员）在更正处盖章。使用电子计算机进行会计核算的，其会计帐簿的登记、更正，应当符合国家统一的会计制度的规定。第十六条 各单位发生的各项经济业务事项应当在依法设置的会计帐簿上统一登记、核算，不得违反本法和国家统一的会计制度的规定私设会计帐簿登记、核算。第十七条 各单位应当定期将会计帐簿记录与实物、款项及有关资料相互核对，保证会计帐簿记录与实物及款项的实有数额相符、会计帐簿记录与会计凭证的有关内容相符、会计帐簿之间相对应的记录相符、会计帐簿记录与会计报表的有关内容相符。第十 各单位采用的会计处理方法，前后各期应当一致，不得随意变更；确有必要变更的，应当按照国家统一的会计制度的规定变更，并将变更的原因、情况及影响在财务会计报告中说明。第十九条 单位提供的担保、未决诉讼等或有事项，应当按照国家统一的会计制度的规定，在财务会计报告中予以说明。第二十条 财务会计报告应当根据经过审核的会计帐簿记录和有关资料编制，并符合本法和国家统一的会计制度关于财务会计报告的编制要求、提供对象和提供期限的规定；其他法律、行规另有规定的，从其规定。财务会计报告由会计报表、会计报表附注和财务情况说明书组成。向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告，其编制依据应当一致。有关法律、行规规定会计报表、会计报表附注和财务情况说明书须经注册会计师审计的，注册会计师及其所在的会计师事务所出具的审计报告应当随同财务会计报告一并提供。第二十一条 财务会计报告应当由单位负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人（会计主管人员）签名并盖章；设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并盖章。单位负责人应当保证财务会计报告真实、完整。第二十二条 会计记录的文字应当使用中文。在民族自治地方，会计记录可以同时使用当地通用的一种民族文字。在中华人民共和国境内的外商投资企业、外国企业和其他外国组织的会计记录可以同时使用一种外国文字。第二十三条 各单位对会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料应当建立档案，妥善保管。会计档案的保管期限和销毁办法，由财政部门会同有关部门制定。
第1种观点： 一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理1、企业必须建立有序的资金循环机制。强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。3、加强对外投资的管理。盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。4、加强资金补偿积累。财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。七、领导重视财会工作财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
第2种观点： 1、成本控制的策略及影响因素1.1成本控制的策略企业的成本控制在企业财务管理活动中占据着重要的地位和作用，直接影响到企业的财务管理水平。在企业财务管理活动中，成本控制策略是重点，是为了实现经营目标，从而对各项成本资料进行分析以及选择，以便有效地控制成本，促进企业经营目标的实现。企业的成本控制策略贯穿于企业财务管理整个环节中，通过获取最新的资料对战略进行调整。同时要注意的是，企业降低成本不是随意的，而是要满足企业整体发展战略需求。1.2成本控制的影响因素影响企业成本控制的因素有外部因素和内部因素。具体来讲，外部因素是指企业外部对企业经营管理造成影响的因素，包括宏观因素和中观因素，例如政治、经济、文化等；内部因素是指企业自身的因素，包括企业的内部管理、发展规模、市场定位等。2、成本控制在企业财务管理中的作用企业的成本管理是企业经营管理活动中不可缺少的一部分，由不同的要素构成。成本控制是基于成本核算的基础之上，是企业成本管理的核心，属于成本管理中最根本的内容。纵观传统的成本管理是立足于成本控制的基础上，过分地依靠减少支出来降低企业成本，但是这种理念存在不完善之处，属于狭隘的成本控制观。虽然，在这种理念在较短的时间内能够增加企业的利润，这样在一定程度上也会因过分重视降低成本，从而轻视了企业的经营效益。现代的成本管理是将成本收益作为前提，企业在通过对成本进行分析、控制，从而最大限度降低企业成本的时候，也对企业的产出进行了充分的考虑。在新的管理模式条件下，企业要善于从各方面来减少支出，但是不是一味的去降低成本。例如，企业在开展了市场调研之后，倘若了解到开发某一种产品能够帮助企业增加市场占有率，从而若企业进行这款产品的开发，要投入更多的成本，但是这些成本的投入能够为企业赢得更多的利益，从而这部分的投入也是非常值得的。从一个方面来讲，成本控制不仅仅是企业成本核算的重点，也是其根本内容，但是成本控制是将成本核算作为基础的。在企业实施财务管理活动中，成本核算是一项基本的职能。例如一个企业想要进行工程投资或者是项目投资的时候，最首要的任务就是要对项目进行成本核算，科学估测出成本。倘若这个企业无法未进行过科学的成本核算就开始盲目投资，这样就会使得企业财务管理所得到的会计信息不可靠，就会加大企业财务风险，导致企业陷入财务危机。因此，重视对企业成本的核算显得尤为重要，这样不但能够最大限度提高企业财务信息的可靠新，而且能够有效地发挥成本控制在企业成本管理活动中所发挥的积极作用，对提高企业财务管理水平发挥重要作用，为促进企业可持续发展奠定有力保障。从另一个方面来讲，在企业成本管理中成本控制占据重要地位，对提高企业经营管理发挥重要作用。因此，企业在生产经营活动中，严格按照企业先前制定的战略规划，制定出确切的成本目标，然后根据企业的成本目标，来有效地控制影响企业成本的因素，这样就能够在第一时间发现企业成本所存在的问题，并及时采取措施对这些问题进行改正，这个过程也就属于企业实施成本控制的一个过程。也就是说，成本控制要立足于企业预订的成本目标，实现实际成本差异最小化。与此同时，成本控制的核心还应该充分体现在满足企业利益相关者的需求方面。在当前的市场经济条件下，伴随着社会脚步不断加快，资金稀缺、资金不足已经成为企业面临的普遍问题。在这样的状况下，企业的投资者、债券人、管理者等企业利益相关者都非常关注企业成本的控制。这样就要求企业财务管理部门要正确认识当前企业所面临的宏观环境和中观环境，从自身的实际情况出发，科学分析企业资金使用的规律，充分实现资金的价值，切实提高资金的使用效率，这样就能够为投资者、债券人、管理者等企业利益相关者提供真实、可靠的决策信息。
第3种观点： 一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理1、企业必须建立有序的资金循环机制。强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。3、加强对外投资的管理。盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。4、加强资金补偿积累。财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。七、领导重视财会工作财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
第1种观点： 一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理1、企业必须建立有序的资金循环机制。强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。3、加强对外投资的管理。盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。4、加强资金补偿积累。财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。七、领导重视财会工作财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
第2种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第3种观点： 一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理1、企业必须建立有序的资金循环机制。强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。3、加强对外投资的管理。盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。4、加强资金补偿积累。财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。七、领导重视财会工作财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
第1种观点： 一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理1、企业必须建立有序的资金循环机制。强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。3、加强对外投资的管理。盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。4、加强资金补偿积累。财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。七、领导重视财会工作财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
第2种观点： 1、成本控制的策略及影响因素1.1成本控制的策略企业的成本控制在企业财务管理活动中占据着重要的地位和作用，直接影响到企业的财务管理水平。在企业财务管理活动中，成本控制策略是重点，是为了实现经营目标，从而对各项成本资料进行分析以及选择，以便有效地控制成本，促进企业经营目标的实现。企业的成本控制策略贯穿于企业财务管理整个环节中，通过获取最新的资料对战略进行调整。同时要注意的是，企业降低成本不是随意的，而是要满足企业整体发展战略需求。1.2成本控制的影响因素影响企业成本控制的因素有外部因素和内部因素。具体来讲，外部因素是指企业外部对企业经营管理造成影响的因素，包括宏观因素和中观因素，例如政治、经济、文化等；内部因素是指企业自身的因素，包括企业的内部管理、发展规模、市场定位等。2、成本控制在企业财务管理中的作用企业的成本管理是企业经营管理活动中不可缺少的一部分，由不同的要素构成。成本控制是基于成本核算的基础之上，是企业成本管理的核心，属于成本管理中最根本的内容。纵观传统的成本管理是立足于成本控制的基础上，过分地依靠减少支出来降低企业成本，但是这种理念存在不完善之处，属于狭隘的成本控制观。虽然，在这种理念在较短的时间内能够增加企业的利润，这样在一定程度上也会因过分重视降低成本，从而轻视了企业的经营效益。现代的成本管理是将成本收益作为前提，企业在通过对成本进行分析、控制，从而最大限度降低企业成本的时候，也对企业的产出进行了充分的考虑。在新的管理模式条件下，企业要善于从各方面来减少支出，但是不是一味的去降低成本。例如，企业在开展了市场调研之后，倘若了解到开发某一种产品能够帮助企业增加市场占有率，从而若企业进行这款产品的开发，要投入更多的成本，但是这些成本的投入能够为企业赢得更多的利益，从而这部分的投入也是非常值得的。从一个方面来讲，成本控制不仅仅是企业成本核算的重点，也是其根本内容，但是成本控制是将成本核算作为基础的。在企业实施财务管理活动中，成本核算是一项基本的职能。例如一个企业想要进行工程投资或者是项目投资的时候，最首要的任务就是要对项目进行成本核算，科学估测出成本。倘若这个企业无法未进行过科学的成本核算就开始盲目投资，这样就会使得企业财务管理所得到的会计信息不可靠，就会加大企业财务风险，导致企业陷入财务危机。因此，重视对企业成本的核算显得尤为重要，这样不但能够最大限度提高企业财务信息的可靠新，而且能够有效地发挥成本控制在企业成本管理活动中所发挥的积极作用，对提高企业财务管理水平发挥重要作用，为促进企业可持续发展奠定有力保障。从另一个方面来讲，在企业成本管理中成本控制占据重要地位，对提高企业经营管理发挥重要作用。因此，企业在生产经营活动中，严格按照企业先前制定的战略规划，制定出确切的成本目标，然后根据企业的成本目标，来有效地控制影响企业成本的因素，这样就能够在第一时间发现企业成本所存在的问题，并及时采取措施对这些问题进行改正，这个过程也就属于企业实施成本控制的一个过程。也就是说，成本控制要立足于企业预订的成本目标，实现实际成本差异最小化。与此同时，成本控制的核心还应该充分体现在满足企业利益相关者的需求方面。在当前的市场经济条件下，伴随着社会脚步不断加快，资金稀缺、资金不足已经成为企业面临的普遍问题。在这样的状况下，企业的投资者、债券人、管理者等企业利益相关者都非常关注企业成本的控制。这样就要求企业财务管理部门要正确认识当前企业所面临的宏观环境和中观环境，从自身的实际情况出发，科学分析企业资金使用的规律，充分实现资金的价值，切实提高资金的使用效率，这样就能够为投资者、债券人、管理者等企业利益相关者提供真实、可靠的决策信息。
第3种观点： 一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理1、企业必须建立有序的资金循环机制。强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。3、加强对外投资的管理。盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。4、加强资金补偿积累。财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。七、领导重视财会工作财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
第1种观点： 一、以董事会为核心的战略成本控制在分析如何加强企业成本管理时，产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值(包括各种材料，动力、设备等)转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业;投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。在分析如何加强企业成本管理的问题中，“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。二、核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。分析如何加强企业成本管理，当如此。以上便是为大家整理的相关知识，相信大家通过以上知识都已经有了大致的了解，如果您还遇到什么较为复杂的法律问题，欢迎登陆进行律师在线咨询。
第2种观点： 在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。一、履约能力保证计划主要包括哪几方面？1、加强工期履约能力工期是是建设单位项目管理的重要目标，因其直接关系着建设单位的投资回收和施工单位的成本效益，建设合同中对工期违约的条款一般都会非常谨慎。在发生工程款争议时，也常常是建设单位用来抗辩施工单位工程款主张的重要武器，建设单位或者以工期逾期为由拖延支付工程款，或者提出高额索赔意图抵减直至抵消所欠工程款。因此工期管理应该引起施工企业的足够重视，从工期条款拟定、过程工期履约签证、到完工工期锁定，均应做到尽可能完备。2、提高质量履约水平、打造高品质工程质量履约能力是企业竞争的筹码。无论对建设方和承建方而言，做到高品质工程，做到让顾客满意，就在市场竞争中占据了优势，对企业发展意义重大。近几年，随着桥梁、住宅楼等一系列重大质量事故的发生，建设工程质量日益成为人们关注的焦点。尤其是住宅工程的工程质量，涉及千家万户的切身利益，是广大用户最关心的问题。质量管理水平也是建设单位对施工企业履约能力信任的根本。建一个工程、竖一个品牌、做到当地领先，应该是项目质量履约的基本要求。3、加强总承包管理、展示综合履约实力除了优质、高速完成自主承包范围工程的能力以外，展现企业综合履约能力的一个重要标志就是总包管理能力，也就是对业主分包、业主指定分包、业主供货单位、甲供设备及材料的综合管理能力。总承包管理的主要内容包括：深化设计管理、计划及进度控制、安全控制、质量控制、成本管理、合同管理、技术管理、信息管理、现场管理（包括：总平面控制、劳务管理、机械管理、物资管理、界面管理、保卫管理、会议制度等）、关系协调等等。总承包管理能力的高低直接关系项目的成败。4、履约过程充分考虑业主的附加需求一个成功的施工企业不仅仅能完成合同约定的条款，而且在履约过程中充分考虑业主的附加需求，为业主创造更大的利益。这些附加需求包括销售、宣传的需求、业主能力不足时的协助、高品质的需求等等，综合为一点——即是对业主的服务。这些附加需求有时并不是合同的硬性条款，但做好了对于提高企业声誉和市场竞争力至关重要。二、什么是企业重组企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。
第3种观点： 成本优势的取得对于一个企业的生存更加重要，而成本优势的取得绝不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。在中国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业实际情况，充分运用现代先进成本管理方法增强企业在全球市场的竞争力。一、加强成本理论的研究，提高我国成本会计水平要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，思想，勇于开拓新的研究领域和研究课题;应深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验;理论研究应致力于将研究成果转化为生产力。在此基础上，建立成本会计理论研究成果的考核、评价和激励机制。二、树立企业成本管理的系统观念，实行全员成本管理一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识(CostConsciousness)是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注意节约成本。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。三、在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用西方成本会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科。特别是随着适时制、战略管理、基准管理、理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重管理的经营型成本会计。例如，适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收。五、建立成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有效性和成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。六、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联。企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。
第1种观点： 企业应对冷峻市场之策通常就是省，缩减日常支出、裁员减薪也只有一般的效果。企业要集中更多的焦点在策略及结构上改进，找到正确的节流门道，以期改善营运成本度过危机。企业须找出成本抑减的机会，不同行业的企业对成本抑减有不同的需求，而主要的变量却只有两个，一个是广泛度（需要改变的幅度），另一个是时效性（有多少时间可采取行动），体质健全的公司通常有较充裕的时间挑选出改善机会点；面临转变或危机的公司通常没有选择余地，只能立即采取所有可能的行动来迅速降低成本。当选择行动方针时，每家公司都应该先评估本身的个别情况。而对许多企业来说，最立即的成本抑减方法就是提升管理单位职能效率与积极处理外部费用（包括企业所购入之原料及服务）。对在采购系统及运作上有明显改善空间的公司，其外部费用的潜在成本抑减效果较大。然而，即使是外部花费控管得宜的公司，仍可发现其它改善机会点。毕竟对渴望得到订单的供货商而言，会有较大的价格协议动机。这些管理功能单位对顾客及每日营运没有直接的影响，所以进行这些流程改善将较容易，且不会中断日常营运的进行或造成影响顾客关系的风险。而企业整体分析有助于发现跨组织架构的成本抑减机会。在以企业整体观点进行成本改善时，需特别注意整体的成本改善并不是盲目的设立成本抑减目标。人人有份的齐头式成本抑减看似最公平，但有时反而会造成最关键及最有效率的营运业务费用被大幅删减。企业通常只急于抑减成本，结果往往忽略了许多效益更大的改善机会。有效的成本抑减计划是经过仔细筹划后，将短、中、长期的成本改善机会全部纳入。第一阶段是典型寻求短期改善的机会，包括减少可支配的开销及改善可控的范围。第二阶段则寻求中期的改善机会，例如流程改善、共享服务次要流程外包，或策略性采购等。第三阶段则是由长期改善机会组成，例如企业核心流程重建或委外、经营模式改变、全球供应链重整以及大规模技术投资等。有了适当的规划，第一阶段的成本改善可提供后续两阶段重要的基础，让企业拥有足够资本执行重大且能使企业持续营运之长期改善。同时，企业为达到必要的成本抑减，会改变其营运模式，但在选择营运模式时常陷入追求营运自主或追求成本效益的两难境地。对于追求营运自主的企业而言，授权各营运单位自主推动业务以促使创新，但却降低标准化及共享服务所带来的成本抑减优势。而对追求成本效益的企业而言，集中化管理对各营运单位有较大的控制权，能让企业发挥规模经济并产生综合效果。虽然企业的最佳营运模式不尽相同，但在经济衰退的情况下，集中化管理的潜在综效较佳。因此企业成本抑减并不是一昧地进行全面性经费删减。许多企业只专注并急于节省支出而大幅删减投资经费及一些极可能对长期经营策略不可或缺的投资，包括研究发展、营销及广告投资等。这些投资若被过分删减，反而会妨碍企业复苏的能力。有些企业抑减较不重要的成本支出，并将所带来的效益投入于策略性的投资。这样的策略让企业专注于高价值的业务，并保留了面对景气波动所需的弹性。当企业决定要改革其成本结构后，其中一项最大挑战是企业内部抗拒改变的心态，造成成本改善的阻碍。进行成本结构改造，应从获得企业高层的支持开导者应于项目进行中显示出支持及乐意协助的态度。此外，还要开展有效的沟通。员工人心不定及内部各项谣言，将会造成员工生产力与士气的低落。因此企业应投入时间让员工了解改善的原因与方向，并且建立员工支援机制。从而对企业进行整体诊断、作业流程分析等作法寻找成本抑减的机会。
第1种观点： (一)降低物资采购成本严格控制采购成本。一要分析供货市场，调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算，提前冬储工作合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。(二)降低原材料成本在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，其所占的比重相当大，因此，企业应当降低成本。节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象;在企业的生产过程中，原材料成本的降低也起着至关重要的作用，它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，除了扣其奖金外，还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。(三)提高领导和员工的管理意识及技能许多企业领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩。因此，企业单纯追求产量，将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理，认为难度大，不易奏效，不能持之以恒，效益不好时就抓，效益好时就放松，甚至不抓，没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，反复强调降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润，只有要靠大家的共同努力才能完成。(四)利用共享资源共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低(如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等，都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。(五)建立健全科学的企业成本管理体系这个体系的建立并发挥作用，将会大大提高企业管理者的自信心，降低企业的成本，成为一个不随企业或企业领导改变而改变的一个方针。它应该起到使企业进入良性循环的作用，使每一个企业领导都能感受到它的威力，并围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标，实现企业价值最大化。它是降低企业成本的基础，也是企业降低成本的根本途径。如何建立并完善这套体系，也就是我们真正要研究和探讨如何降低企业成本的途径的内容，即建立全面科学的成本管理体系。(六)创新是节约成本的源泉在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本，效果有限，只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品，提高了生产率，包括劳动生产率和资本生产率;另一方面，也节约了人力、能源及原材料消耗，降低了生产成本。在社会主义市场经济条件下，企业要生存和发展，要实现现代企业资产保值增值的目标，必须狠抓技术进步。要做好这项工作，企业不但自己要注重科技开发工作，而且应与科研单位紧密配合，将新的科研成果及时应用于生产实践中去，使其尽快转化为生产力。同时，要搞好技术引进工作。另外，在技术开发和引进过程中，一定要注意技术与经济的结合，使技术进步有利于降低成本，节约原材料和能源消耗，提高企业经济效益。一、控制社会保障成本的基本方法1、财务领域控制提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。2、策略管理领域控制技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。3、采购领域控制一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。
第2种观点： 法律主观：加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法 1.1加强材料消耗控制 (1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。 每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。 (2)加强对库存材料的现场管理。 建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。 (3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。 ①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。 ②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。 ③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。 (4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。 主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。 1.2加强工资薪酬的控制管理 由于长期以来形成的“人本观念”,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。 (1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。 合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。 (2)制定工资薪酬的总目标,根据总目标合理分解。 企业在制定年度工资薪酬总目标时,必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定,然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位,从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下,全年的工资总额基本不变。 (3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。 在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。 以上便是小编为大家整理的相关知识，相信大家通过以上知识都已经有了大致的了解，如果您还遇到什么较为复杂的法律问题，欢迎登陆网进行 律师在线 咨询。
第1种观点： 第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的量高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的提前和延-伸将成本控制提前和延-伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本;延-伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
第2种观点： 加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法1.1加强材料消耗控制(1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。(2)加强对库存材料的现场管理。建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。(3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。1.2加强工资薪酬的控制管理由于长期以来形成的“人本观念”,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。(1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。(2)制定工资薪酬的总目标,根据总目标合理分解。企业在制定年度工资薪酬总目标时,必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定,然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位,从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下,全年的工资总额基本不变。(3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
第3种观点： 一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：(1)高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来;(2)部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者;(3)亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用。以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内;部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才?部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们(那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了)，怎样控制的了?亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”?那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久?所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。
第1种观点： 提升措施播报1、提高认识首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；最后，必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成“三角债”。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业管理者要认识到管好、用好，控制好资金不单是财务部门的职责，因为它是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，严格把关，提高资金的周转和使用效率。2、分配资金首先，要保证有充足的资金来满足正常生产经营需求；其次，保证资金高效率的使用，企业通过增加流动现金和控制现金流出来获取维持日常生产经营和扩张所需的资金；再次是要降低现金流动过程中的风险，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款的收回期限，生产原料、物资的采购时间等，降低任何可能导致企业产生经济损失的风险。否则，易导致收支失衡，资金拮据等问题。最后就是要合理规划企业现有的资金，进行有效的管理和投资，流动资金和固定资金的占用应合理分配。3、账目管理加强存货及应收账款管理是盘活资金、解决资金占用困扰的一项重要措施。加强存货管理，建立健全存货管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及产品管理上建立规范的制度，堵住漏洞以形成有力的内部牵制，定期检查盘点，尽可能压缩积压的库存物资，避免资金呆滞，针对不同行业，了解行业所处经济周期、销售旺季、淡季等，用科学的方法建立存货的最佳结构。同时，对赊销客户的信用进行调研评定，建立客户信用档案，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。另外，在不影响信用的基础上，推迟付款时间等。企业要盘活资金，提高资金使用效率，把其作为提高自己企业的核心竞争力的不可或缺的管理手段，同时，企业要制定好经营管理战略与策略，采取切实可行的措施，使资产也能保值和增值，只有这样，企业才能有效的进行生产经营，不断发展壮大。
第2种观点： 要提高公司资金的投资效率采取的措施如下：1、多元化投资，将资金分散投资于不同的项目或资产类别，以降低风险并提高回报率。通过投资于不同行业、不同地区或不同类型的资产，可以平衡投资组合，降低单一投资的风险。2、坚持长期性，长期持有股票是提高投资效率的一个有效方式。长期持有股票可以使投资者收益稳定增长，并获得更多的分红和资本利得。短期操作股票通常很难实现长期坚持的目标，因为市场波动很难控制，而长期股票持有则可以避免短期波动对投资产生的负面影响。3、控制风险 控制风险是提高投资效率的另一个重要因素。投资者应该设定自己的风险承受度，并在投资时遵循一个明确的风险管理计划。多元化投资可以降低公司资金的风险，因为不同行业或资产的表现通常是不同的。当某些投资表现不佳时，其他投资可能会表现良好，从而平衡整体回报。投资效率的好处：多元化投资可以降低公司资金的风险暴露，提高整体回报率。当某些投资表现不佳时，资可能会带来更好的回报，从而保护公司的资金。综上所述，为了提高公司资金的投资效率，建议采取多元化投资策略。这将有助于降低风险、提高回报，并为公司的长期发展创造更多机会。【法律依据】：《中华人民共和国公司法》第二十条公司有权自主决定资金的投资方式和策略，以提高投资效率。
第3种观点： 会计利润是当期收入和费用成本配比的结果。在任何收入水平下，企业都要做好对内部成本、费用的控制，做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出，才能够提高利润，增加企业价值。一、通过对购销环节中的风险进行事先预测、分析和控制，尽量规避风险许多企业为了实现利润、销售更多产品，经常采用赊销形式。片面追求销售业绩，可能会忽视对应收账款的管理或管理效率低下。例如对赊销对象的现金流动情况及信用状况缺乏，以及未能及时催收货款，容易出现货款被客户拖欠，造成账面利润很高，但实际资金却很少。对此，财务部门应加强对赊销和预购业务的控制，制定相应应收账、预付货款控制制度，加强对应收账款的管理，及时收回应收账款，减少风险，从而提高企业资金管理使用率。二、加强企业财务预算，提高企业营运效率财务管理应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算。预算包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等等，这些预算使企业能预测风险，及时得到资金管理的各种信息，及时采取一定措施，防范风险，提高效益。同时，制定的各种预算，不仅可以协调企业各部门的工作，避免部门间冲突，提高内部协作的效率。而且，销售部门在销售、费用等预算指导下，还可事先对市场有一定了解，把握市场变化，减少存货的市场风险。三、完善财务制度建设，进一步加强营运资金管理1、明确内部管理责任制。很多企业认为催收货款是财务部门的事，与销售部门无关，其实这是一种错误的观点。事实上，销售人员对催收应收账款应负主要责任。如果销售人员在提供赊销商品时，还要负收回应收账款的责任，那么，他会谨慎对待每一项应收账款。销售人员应在征得财务部门的认可后才能发货，并且要按购销合同及时收回货款。
第1种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第2种观点： 一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦*锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而**公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入(偷料)；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的“提前”和“延伸”“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
第3种观点： 第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的量高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的提前和延-伸将成本控制提前和延-伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本;延-伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
第1种观点： 一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦*锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而**公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入(偷料)；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的“提前”和“延伸”“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
第2种观点： 法律主观：加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法 1.1加强材料消耗控制 (1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。 每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。 (2)加强对库存材料的现场管理。 建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。 (3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。 ①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。 ②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。 ③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。 (4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。 主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。 1.2加强工资薪酬的控制管理 由于长期以来形成的“人本观念”,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。 (1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。 合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。 (2)制定工资薪酬的总目标,根据总目标合理分解。 企业在制定年度工资薪酬总目标时,必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定,然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位,从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下,全年的工资总额基本不变。 (3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。 在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。 以上便是小编为大家整理的相关知识，相信大家通过以上知识都已经有了大致的了解，如果您还遇到什么较为复杂的法律问题，欢迎登陆网进行 律师在线 咨询。
第3种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。拓展资料：核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第1种观点： (一)采购成本控制不力成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施，不能调动采购人员的工作积极性。(二)生产成本控制与管理不善1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。(三)销售成本控制不力售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。
第2种观点： 一、以董事会为核心的战略成本控制在分析如何加强企业成本管理时，产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值(包括各种材料，动力、设备等)转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业;投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。在分析如何加强企业成本管理的问题中，“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。二、核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。分析如何加强企业成本管理，当如此。以上便是为大家整理的相关知识，相信大家通过以上知识都已经有了大致的了解，如果您还遇到什么较为复杂的法律问题，欢迎登陆进行律师在线咨询。
第3种观点： 应该说精细化管理是集中了人类先进管理理念与技术方法的管理。有条件的企业在实施之初，花费必要的时间进行理论方法的学习是必要的，但这也只能是“磨刀不误砍柴功”的一次性投入，并且学习得当还可能成为一劳永逸的投入，这绝不会成为高成本的理由。那为什么众多的企业管理人员都会产生精细化管理是高成本管理的误解呢?我想大概也是被所谓念错了经的专家误导吧。因为专家说没有监督是管理不到位的主要原因，要监督到位就应该增加监督管理人员;增加填写各类应监督考核而生的表格;增加KPI指标……否则，管理就不能做精做细。不是有的企业设计师每天填写考核表的时间都达到了七十分钟之多吗?如此管理，我想只能称之为琐碎管理，是断断不可叫精细化管理的。管理需要监督是没有错的。问题是怎样监督更有效!是让员工发自内心地遵守制度更有效率，还是人盯人的管理更有效率?在这一点上，我很欣赏姜*祥先生的观点：管理需要的是改变不合适的制度，而不是改变人性。我一直认为好的管理就是尊重人心人性的管理，而不是那种不信任员工的管理。因此，我认为，精细化管理的实质是打造卓有成效的管理体系，让这个好的管理体系激发员工的积极性和创造性。一言以蔽之，精细化管理是通过挖掘员工潜力来增加效率，而不是靠增加人员来提高效率。精细化管理做得好的企业，不应该是增加管理人员，而是恰好相反，应该减少管理人员，因为员工的自觉性大大增强、效率大大提高。二、精细化管理也不仅仅是细节由于汪*求先生的大作《细节决定成败》影响深远。我认为对于精细化管理的宣传推广汪*求先生功不可没。特别是我们这样一个“重性轻量”的文化大国、到处都是“差不多先生”的农耕后代，需要重视细节，需要振聋发聩的呼喊。但是我们别忘了，汪先生也是在不断地提醒国人，重视细节也需要重视战略。汪先生特别强调指出，国人应该增强对规则和制度的敬畏，这又何尝不是对战略的重视?可是却总有人据此做出精细化管理就是细节管理的解读。我想这应该是对汪先生大作的曲解。企业没有正确的战略，细节把握得再好也会出现南辕北辙的结果。本文开头提到的这家企业倡导精细化管理已有一段时间了，可是企业管理人员从上到下都不知道精细化管理真正实施应该从何起步、怎样推进、怎样评估，对于什么是精细化管理可以说心中无数。大家除了在具体工作的细节上有所细化之外，企业整体管理一无进展。当我给他们对企业整体精细化管理的实施步骤与相互关系进行系统讲述之后，他们才恍然大悟：原来他们以为精细化管理除了细节就是细节。难怪他们在细节上费了不少功夫之后，企业管理仍然不见起色。没有对企业全局的把握，没有系统思考，离开了企业的战略定位，没有各种管理方式方法的综合运用，根本不可能有适合企业实际的精细化管理。精细化管理必须从企业战略精准定位、企业目标精细疏理开始。进而到企业的决策种类细分，让听到炮声的人做决策。然后还需要调整组织架构，合理设置岗位，这才能进行企业运行流程优化、规范岗位工作标准、以及进行绩效考核体系的重新建立与薪酬调整。当精细化管理的创新理念和方式方法被企业大多数成员所接受之后，才有可能对企业的规章制度进行彻底的改造与完善，进而丰富企业文化。因此，精细化管理绝不仅仅是细节。当然话说回来，这一切如果不能落实到细节，那就会真有可能导致“细节决定成败”的结局。三、所有的企业都应该推行精细化管理精细化管理作为一种全新管理的理念应该推广到所有企业，只是其中的方式方法不同的企业会有不同的取舍，但这并不妨碍精细化管理可以在任何企业实施。任何好的管理理念和方法都可以在企业实施，只不过不同的企业借鉴的角度会有不同，因此有人说精细化管理只适合少数管理基础好的企业也是误人不浅。越是管理粗放的企业越需要精细化管理。精细化管理作为一种全新的管理理念，它集中了人类迄今为止的最新管理技术和方法，它能够产生较好的管理效率才为大-众所津津乐道。而并非个别人所说的：只有实现了规范化管理的企业才能实施精细化管理。精细化管理需要规范化，规范化的企业一定也会精细化，二者互为表里、互相支持，并不存在等级差别。每个企业只有树立了精细化管理的观念、融入员工的意识，持续培养良好的习惯，任何企业都可以在原有的基础上增强活力、增加效率。事实上也没有什么放之四海而皆准的管理模式。海-尔今天的管理被国内外称道，但我们也别忘了海-尔的管理也是从“不许在车间大小便”开始的。任何企业只要立足于企业现实、也必须基于现实，持续不断地推行精细化管理，都可以为你的企业带来进步和改变。
第1种观点： 战略成本会计在企业管理中的应用(一)战略成本会计应用于企业的成本管理成本管理是企业管理的重要组成部分。企业是一个以营利为目的的团体它不得不考虑设计出符合顾客需求并具良好品本管理中的应用摆脱了仅局限于降低成产和服务成本的缺陷，它除了在保证产品质的产品的同时怎么控制生产成本的这一重要问题。战略成本会计在现在企业成和服务的质量的情况下控制采购成、加工成、运输、交易、检验等成本，更为企业的长远成本竞争提供信息、分析数据、优化配置原材料，以促进企业建立具有竞争优势的成本管理系统。(二)战略成本会计指导企业的市场定位企业作为市场经济的一个主体，其产品和服务必须在市场中得到正确的定位，才能保障企业的存在价值。企业在生产产品和服务前，战略成本会计系统会收集高质的市场需求、原材料的质量和价格等市场信息。然后企业会根据内部的资源和外部的市场环境，管理者会进行信息的筛选与整合，制定出不同侧重点的方案。最后企业从自身的营利目标、战略需选择当前最适合企业的方案。战略成本会计系统通过对反馈的信息进行分析，使整个企业各个部门之间形成纵横交错的网络，明确各部门的责任，高效率的合作避免了不必要的生产环节和成本。(三)战略成本会计用于企业的售后服务完善产品的售后服务对于企业树立良好的商业形象、吸引稳定的顾客、促进企业销售等方面都具有十分重要的作用。企业战略成本会计实施的目的是降低成本，对成本进行优化管理，使其得到优化合理的配置。在战略成本会计系统的整合下，企业将具有地域性、关联性的区域性产品销售点联合起来共同使用某一售后服务点，根据顾客的流量合理配置售后人员和高端的服务信息工具，节省了企业的成本，提高企业的信誉和形象。
第2种观点： 一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3.横向价值链分析这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展;而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。二、强势——弱势——机会——威胁(SWOT)分析从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。SWOT分析基本步骤为：(1)分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。(2)分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会(SO)组合、弱点——机会(WO)组合、优势——威胁(ST)组合和弱点——威胁(WT)组合。三、标杆分析法标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本;而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度;实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并采用相同的基本竞争策略，则他们所处的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。标杆分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企业进行优势与弱点分析的有效手段，能确定竞争者中最佳实务及其成功因素，并且通过价值链和成本动因分析后，能认识企业自身的优势与威胁，是SWOT分析方法的基础。其次，标杆分析可以改进企业实务，通过与最佳实务相比，明确企业需改进的方面，并提供方法与手段。第三，标杆分析为业绩计量提供了一个新基础，它以最佳实务为标准计量业绩，使各部门目标确定在先进水平的基础上，使业绩计量具有了科学性并起到指针作用。以上介绍的SCM三种基本分析方法并非孤立，而是有着紧密联系的。它们都具有SCM长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。价值链是SCM的基本概念，这种分析法也是其他方法的基础;SWOT分析法适宜对企业进行环境分析;标杆分析法旨在改善企业日常经营活动的效率，落实成本规划。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这些方法相辅相成，是有机结合在一起的。
第3种观点： 一、树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。二、在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。例如，邯-钢的战略成本管理经验。邯-钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯-钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。三、引入先进的成本管理方法和手段在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比;企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。四、企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，**照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。**公司将成本控制分为对现有产品的成本控制和对新产品的成本控制。现有产品成本控制的目标是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低，而新产品成本控制的目标则是符合市场需要的成本节省。五、增强成本观念，实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯-洛(A·Maslow)提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。六、充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。七、采取措施保证成本信息有效部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关，实行经济立法，对于不按成本开支范围和标准。任意调整、编造成本资料的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要给予纪律处分或民事责任。其次要改革财会人员管理。发生编造成本资料的问题，除极少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业的负责人或管理者指令的，财会人员只能照办。此类问题不解决。部门再怎么强调，问题仍然难以解决。因此，必须改革财务总监的管理，成立会计局，财会总监实行双层领导，即，人事调动、任免、调级等由会计局统一管理，其它方面由企业代管。实质上就是执行会计的。再次，加强执法力度。制度的制订仅为其实施提供了依据，关键在于实施，只有做到有法必依，执法必严，违法必究，才能弘扬正气，打击邪气，扭转社会不良风气。企业应该建立健全的内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。而保证会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员，要在实现愿望的同时尽到自己的责任，一方面是增强法制意识，一方面是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。八、建立成本管理保障措施成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。九、进行工作流程的整合减少不必要的分工我国原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。十、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
第1种观点： (一)采购成本控制不力成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施，不能调动采购人员的工作积极性。(二)生产成本控制与管理不善1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。(三)销售成本控制不力售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。
第2种观点： 一、以董事会为核心的战略成本控制在分析如何加强企业成本管理时，产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值(包括各种材料，动力、设备等)转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业;投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。在分析如何加强企业成本管理的问题中，“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。二、核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。分析如何加强企业成本管理，当如此。以上便是为大家整理的相关知识，相信大家通过以上知识都已经有了大致的了解，如果您还遇到什么较为复杂的法律问题，欢迎登陆进行律师在线咨询。
第3种观点： 一、树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。二、在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。例如，邯-钢的战略成本管理经验。邯-钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯-钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。三、引入先进的成本管理方法和手段在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比;企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。四、企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，**照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。**公司将成本控制分为对现有产品的成本控制和对新产品的成本控制。现有产品成本控制的目标是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低，而新产品成本控制的目标则是符合市场需要的成本节省。五、增强成本观念，实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯-洛(A·Maslow)提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。六、充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。七、采取措施保证成本信息有效部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关，实行经济立法，对于不按成本开支范围和标准。任意调整、编造成本资料的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要给予纪律处分或民事责任。其次要改革财会人员管理。发生编造成本资料的问题，除极少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业的负责人或管理者指令的，财会人员只能照办。此类问题不解决。部门再怎么强调，问题仍然难以解决。因此，必须改革财务总监的管理，成立会计局，财会总监实行双层领导，即，人事调动、任免、调级等由会计局统一管理，其它方面由企业代管。实质上就是执行会计的。再次，加强执法力度。制度的制订仅为其实施提供了依据，关键在于实施，只有做到有法必依，执法必严，违法必究，才能弘扬正气，打击邪气，扭转社会不良风气。企业应该建立健全的内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。而保证会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员，要在实现愿望的同时尽到自己的责任，一方面是增强法制意识，一方面是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。八、建立成本管理保障措施成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。九、进行工作流程的整合减少不必要的分工我国原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。十、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
第1种观点： 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在**制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。一、民营企业融资管理原则企业价值最大化也称企业总价值最大化，即企业权益价值和负债价值之和的最大化，结合企业融资管理的内涵，企业的融资管理的目的在于——合理筹集企业所需资本，在投资收益一定的情况下，使得资本成本和财务风险最低化从而实现融资管理的最终目标，即企业价值的最大化。因此，企业通过好的融资管理模式来低成本地为企业的发展筹集资金，同时做到资金成本、风险控制和价值创造之间优化和平衡，是企业财务规划和融资管理的主要原则。二、股权融资和债权融资的区别（一）风险不同对企业而言，股权融资的风险通常小于债权融资的风险，股票投资者对股息的收益通常是由企业的盈利水平和发展的需要而定，债券则必须承担按期付息和到期还本的义务。（二）融资成本不同股权融资的成本高于负债融资，这是因为：一方面，从投资者的角度讲，投资于普通股的风险较高，要求的投资报酬率也会较高；另一方面，对于筹资公司来讲，股利从税后利润中支付，不具备抵税作用，而且股票的发行费用一般也高于其他证券，而债务性资金的利息费用在税前列支，具有抵税的作用。因此，股权融资的成本一般要高于债务融资成本。（三）对控制权的影响不同债券融资虽然会增加企业的财务风险能力，但它不会削减股东对企业的控制权力。（四）对企业的作用不同发行普通股是公司的永久性资本，是公司正常经营和抵御风险的基础，主权资本增多有利于增加公司的信用价值，增强公司的信誉，可以为企业发行更多的债务融资提供强有力的支持。
第2种观点： 企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。一、投资公司怎么监管资金（一）筹资当企业拟实施下列筹资行为时，应分别报特派员、监管机构同意或备案：1、采取吸收合并等筹资方式，导致改变企业股本结构肘，事前须经监管部门同意，然后提交股东大会批准。2、接受非货币资金投资，须由资产评估机构进行评估，并经监管部门会同同级国资部门确认。3、用资产抵押方式向外举债筹资，全资企业无论数额大小，应报监管部门同意；上市公司绝对额超过净资产5％，非上市公司超过净资产2％的，在提交股东大会批准之前，先征得监管部门批复同意；上市公司在净资产5％以下，非上市公司在净资产2％以下的资产抵押贷款，由企业董事会决定，并报监管部门备案。（二）资本金未经企业股东大会批准，企业不得随意变更股本结构。企业资本金的增减变动，筹资及法定重估中资本公积金的增减变动，弥补亏损引起盈余公积金的变动等．经监管部门同意后，提交股东大会批准。（三）消费资金控股企业各项消费资金的使用，应编制项目预算和开支计划，由董事会审批并报监管部门备案；全资企业项目预算和开支计划，应报监管部门审批。（四）运营资金各企业要按照生产经营、固定资产投资、对外投资、生活福利等，分类按季编制资金运营预算，企业重大资金使用计划，应报监管部门备案。（五）其他监管机构在对企业财务行为进行监管时，为确保出资人和企业的利益，为个业发展创造良好的环境，任何部门和单位对企业的收费、罚款和摊派，必须经特派员复核、签批，凡无合法依据、标准的收费、罚款和摊派，企业一律不得支付；为确保企业资金的安全，对无效合同，无合法凭证、无合规手续的会计事项，有权要求企业不能对外支付现金（包括支票、汇票等）。二、职工福利费原则要求《社会保险费征缴暂行条例》第3条第5款规定：社会保险费的费基、费率依照有关法律、行规和的规定执行。目前，对于社会保险的缴费基数和费率的规定，体现在《职工基本养老保险个人账户管理暂行办法》、《关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》、《失业保险条例》，虽然基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费的缴费费率各不相同，但缴费基数均统一为职工工资总额。国家统计局《关于工资总额组成的规定》第4条指出：工资总额由下列六个部分组成：计时工资；计件工资；奖金；津贴和补贴；加班加点工资；特殊情况下支付的工资。（一）制度健全。企业应当依法制订职工福利费的管理制度，并经股东会或董事会批准，明确职工福利费开支的项目、标准、审批程序、审计监督。（二）标准合理。国家对企业职工福利费支出有明确规定的，企业应当严格执行。国家没有明确规定的，企业应当参照当地物价水平、职工收入情况、企业财务状况等要求，按照职工福利项目制订合理标准。（三）管理科学。企业应当统筹规划职工福利费开支，实行预算控制和管理。职工福利费预算应当经过职工代表大会审议后，纳入企业财务预算，按规定批准执行，并在企业内部向职工公开相关信息。（四）核算规范。企业发生的职工福利费，应当按规定进行明细核算，准确反映开支项目和金额。三、财务制度建设，营运资金管理1、内部管理责任制。企业催收货款是财务的事，与销售无关，其实这是错误的观点。事实上，销售人员对催收应收账款应负主要责任。销售人员在赊销商品时，还要负收回应收账款的责任，那么，他会谨慎对待每一项应收账款。销售人员应在征得财务的认可后才能发货，并且要按购销合同收回货款。2、客户信用档案。企业应在财务中设置风险控制员，应风险控制员对供应商、客户的信用情况调查和建档，并信用等级设置，对不同等级的客户不同的信用，购货和赊销风险。风险管理员对客户可从信用等级评定：考察企业的注册资本；偿还账款的信用情况；有没拖欠税款而被罚款的记录；有拖欠供货企业货款的情况；企业的综合评价。风险管理员考察结果向总经理汇报情况，再由风险管理员、财务经理、销售经理、总经理后各供应商及客户的货款信用。超过核定的信用时，销售人员财务经理、风险管理员及总经理的批准。无法批准，销售人员只能降低信用规模或者放弃这桩，就能控制销售中过度多的应收账款，风险。3、控制信用期。应规定应收账款的收款，并将信用条款写进合同，以合同约束对方。未能在规定内收回应收账款，企业可依据合同，对拖欠货款企业措施，以收回货款。4、信用折扣鼓励欠款企业在规定内偿还账款。企业之归还欠款是归还得好处，拖欠也不会有。状况会企业应收账款回收的低下。，企业可以的鼓励措施，对回款的企业的信用折扣。5、实施审批制度。同信用规模、信用实施不同的审批级别。可设置三级审批制度。由销售经理、财务经理和风险管理员、总经理三级审核。销售如采用赊销时，应先由财务赊销带来的经济利益与产生的成本风险衡量，可行时再交总经理审核。可以决策的，降低企业经营的风险。6、补救措施。一旦货款拖欠，财务应要求销售人员加紧催收货款，风险管理员要降低该企业的信用等级；拖欠严重的，销售应责令销售人员与该企业取消购销。7、企业内部控制制度。主要包括存货、应收账款、现金、固定资产、管理费用等一系列的控制制度。对违反控制制度的，要责任人的惩罚。8、控制开支，对开支采用计划成本预算。对容易产生浪费的开支要的控制措施。例如，企业招待费在管理费用中占比例，在计征所得税时无法全额在税前扣除。对此，企业应该要求销售人员控制招待费支出，由财务按其月销售收入核定的招待费标准。
第3种观点： 众所周知，企业的最终目的是实现利润，而进行成本控制是实现这一目的的重要手段。随着市场经济的不断发展，我国企业特别是中小企业的生产经营环境变得更为困难，成本控制逐渐成为了各企业发展的新的利润增长点，越来越多的中小企业主们意识到，企业要想长期发展，就应积极采取各种方法进行成本控制来提高企业竞争力。然而，对于我国的中小企业而言，在成本控制方面普遍存在一些问题，比如成本控制观念落后;成本管理不健全，管理体系松散;成本控制目标制定不够科学合理，缺乏全面长远意识;成本控制模式过于老化等。这些问题的存在，让很多中小企业主们深感成本控制“只见投入，不见效果”。业内人士指出，要想解决以上问题，必须有的放矢，树立新的成本控制概念，把成本控制当做企业发展战略来对接;建立合理有效的成本控制制度;加快成本管理手段的现代化，以包容开放的心态看待和接受新的成本管控方式方法;制定长期性、全面性和动态性的成本控制目标;企业根据自身特点选择适当的成本控制方法;加大创新，提高技术水平，尝试以互联网的思维需找解决之道。为帮助企业解决成本管控难题，市场上出现了众多解决方案，比如电子化报销、在线记账等，但囿于技术以及信息安全建设方面不够完善，此类工具尚无法广泛推广。而近日，由中国**集团研发的互联网财务管理平台“财酷”启动对企业提供服务，该平台集公务消费(含机票预订、酒店预订、用车预订、会议采购等)、财务报销、费用审批、标准自动审核、预算控制、在线支付、数据分析等功能于一身，帮助企业一站式解决费用管理难题，让广大中小企业看到了成本管控的“救星”。业内人士指出，随着国家鼓励大众创新以及工商部门“三证合一”、减少行政审批环节、简化企业注册登记流程等工作的推进和落实，中小企业在行政方面的困扰纷纷解开。一旦中小企业在成本管控方面取得突破，那么企业的竞争力将更强，未来的路也将更广更好。
第1种观点： 加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法1.1加强材料消耗控制(1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。(2)加强对库存材料的现场管理。建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。(3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。1.2加强工资薪酬的控制管理由于长期以来形成的“人本观念”,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。(1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。(2)制定工资薪酬的总目标,根据总目标合理分解。企业在制定年度工资薪酬总目标时,必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定,然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位,从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下,全年的工资总额基本不变。(3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
第2种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第3种观点： 法律主观：加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法 1.1加强材料消耗控制 (1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。 每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。 (2)加强对库存材料的现场管理。 建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。 (3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。 ①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。 ②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。 ③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。 (4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。 主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。 1.2加强工资薪酬的控制管理 由于长期以来形成的“人本观念”,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。 (1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。 合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。 (2)制定工资薪酬的总目标,根据总目标合理分解。 企业在制定年度工资薪酬总目标时,必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定,然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位,从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下,全年的工资总额基本不变。 (3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。 在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。 以上便是小编为大家整理的相关知识，相信大家通过以上知识都已经有了大致的了解，如果您还遇到什么较为复杂的法律问题，欢迎登陆网进行 律师在线 咨询。
第1种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第2种观点： 一、从成本中占比例高的方面着手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。二、从创新方面着手每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上梢一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。三、从关键点着手形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一此企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。四、从可控制费用着手我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。五、从激励约束机制方面着手成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
第3种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。拓展资料：核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第1种观点： 第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的量高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的提前和延-伸将成本控制提前和延-伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本;延-伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
第2种观点： 一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦*锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而**公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入(偷料)；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的“提前”和“延伸”“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
第3种观点： 一、从成本中占比例高的方面着手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。二、从创新方面着手每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上梢一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。三、从关键点着手形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一此企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。四、从可控制费用着手我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。五、从激励约束机制方面着手成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
第1种观点： 法律分析：企业经营者在经营时总是在为了追求利益最大化而作出努力，而降低成本，就是这些方法中的一种，如何降低公司成本，有以下几个方法： 1、降低企业购买材料的成本； 2、降低相关的时间成本； 3、对企业员工进行考核，提高其办事效率； 4、加强产品的质量检测，提高产品合格率。 公司在经营中最盼望的，就是盈利。一：降低企业购买材料的成本。 采购成本是一个企业在发展当中产生的关键费用。这就给我们了一个要在这里节约成本的思路。比如我们在采购它公司的材料时，我们可以选择一个靠谱且充满诚信，有讲价能力的一个人去进行采购，这样，我们就可以和材料的供应公司达成长期的合作，而长期合作，必然要相应的减价需求，价格波动也减少了，从而很好地降低了公司成本。 二：降低相关的时间成本。 时间在大多数人眼中是虚拟的，但是它确实能够创造出金钱价值。在企业中，时间成本指为了完成相关任务，使用某种材料或者是占用某种设施而产生的费用。这些费用是可以进行支付的。从这里就可以看出，时间成本越高，金钱成本就越高。我们可以通过互联网的方式开展线上合作，从而降低相关的时间成本，进一步降低公司成本。三：对企业员工进行考核，提高其办事效率。 企业需要的是效率高，办事能力高的员工，而不是每天混工资的员工，如果每个企业的员工都混吃等死，则公司效益上不去，企业的成本自然就会提高。所以我们要对每个员工进行绩效考核，这样可以让每个员工都紧绷着一根弦。提高积极性和办事效率，在短时间内创造高于平时的价值，从而降低公司成本。四：加强产品的质量检测，提高产品合格率。 产品的质量是高要求，也是企业获得知名度的重要保障。而对于一家企业来说，不合格产品越多，相关成本的浪费就变得十分大。所以，我们就要加强产品的质量，质量得到保障了，成本自然而然就减少了，公司成本也就小了。 总的来说，公司降低成本有非常多的方式，在合法不欺骗消费者的范围之内，我们可以从产品下手，提高产品质量，也可以对员工进行效率的提高。通过本篇文章，相信你也对成本降低有了一定的了解，或许你作为企业管理者，也有着更好的方式，不过，企业在生产时也要做到合法合规。法律依据：《中华人民共和国会计法（修订）》第二章 第九条 各单位必须根据实际发生的经济业务事项进行会计核算，填制会计凭证，登记会计帐簿，编制财务会计报告。任何单位不得以虚假的经济业务事项或者资料进行会计核算。第十条 下列经济业务事项，应当办理会计手续，进行会计核算：（一）款项和有价证券的收付；（二）财物的收发、增减和使用；（三）债权债务的发生和结算；（四）资本、基金的增减；（五）收入、支出、费用、成本的计算；（六）财务成果的计算和处理；（七）需要办理会计手续、进行会计核算的其他事项。第十一条 会计年度自公历1月1日起至12月31日止。第十二条 会计核算以人民币为记帐本位币。业务收支以人民币以外的货币为主的单位，可以选定其中一种货币作为记帐本位币，但是编报的财务会计报告应当折算为人民币。第十三条 会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料，必须符合国家统一的会计制度的规定。使用电子计算机进行会计核算的，其软件及其生成的会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料，也必须符合国家统一的会计制度的规定。任何单位和个人不得伪造、变造会计凭证、会计帐簿及其他会计资料，不得提供虚假的财务会计报告。第十四条 会计凭证包括原始凭证和记帐凭证。办理本法第十条所列的经济业务事项，必须填制或者取得原始凭证并及时送交会计机构。会计机构、会计人员必须按照国家统一的会计制度的规定对原始凭证进行审核，对不真实、不合法的原始凭证有权不予接受，并向单位负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，并要求按照国家统一的会计制度的规定更正、补充。原始凭证记载的各项内容均不得涂改；原始凭证有错误的，应当由出具单位重开或者更正，更正处应当加盖出具单位印章。原始凭证金额有错误的，应当由出具单位重开，不得在原始凭证上更正。记帐凭证应当根据经过审核的原始凭证及有关资料编制。第十五条 会计帐簿登记，必须以经过审核的会计凭证为依据，并符合有关法律、行规和国家统一的会计制度的规定。会计帐簿包括总帐、明细帐、日记帐和其他辅助性帐簿。会计帐簿应当按照连续编号的页码顺序登记。会计帐簿记录发生错误或者隔页、缺号、跳行的，应当按照国家统一的会计制度规定的方法更正，并由会计人员和会计机构负责人（会计主管人员）在更正处盖章。使用电子计算机进行会计核算的，其会计帐簿的登记、更正，应当符合国家统一的会计制度的规定。第十六条 各单位发生的各项经济业务事项应当在依法设置的会计帐簿上统一登记、核算，不得违反本法和国家统一的会计制度的规定私设会计帐簿登记、核算。第十七条 各单位应当定期将会计帐簿记录与实物、款项及有关资料相互核对，保证会计帐簿记录与实物及款项的实有数额相符、会计帐簿记录与会计凭证的有关内容相符、会计帐簿之间相对应的记录相符、会计帐簿记录与会计报表的有关内容相符。第十 各单位采用的会计处理方法，前后各期应当一致，不得随意变更；确有必要变更的，应当按照国家统一的会计制度的规定变更，并将变更的原因、情况及影响在财务会计报告中说明。第十九条 单位提供的担保、未决诉讼等或有事项，应当按照国家统一的会计制度的规定，在财务会计报告中予以说明。第二十条 财务会计报告应当根据经过审核的会计帐簿记录和有关资料编制，并符合本法和国家统一的会计制度关于财务会计报告的编制要求、提供对象和提供期限的规定；其他法律、行规另有规定的，从其规定。财务会计报告由会计报表、会计报表附注和财务情况说明书组成。向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告，其编制依据应当一致。有关法律、行规规定会计报表、会计报表附注和财务情况说明书须经注册会计师审计的，注册会计师及其所在的会计师事务所出具的审计报告应当随同财务会计报告一并提供。第二十一条 财务会计报告应当由单位负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人（会计主管人员）签名并盖章；设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并盖章。单位负责人应当保证财务会计报告真实、完整。第二十二条 会计记录的文字应当使用中文。在民族自治地方，会计记录可以同时使用当地通用的一种民族文字。在中华人民共和国境内的外商投资企业、外国企业和其他外国组织的会计记录可以同时使用一种外国文字。第二十三条 各单位对会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料应当建立档案，妥善保管。会计档案的保管期限和销毁办法，由财政部门会同有关部门制定。
第2种观点： 经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。
第3种观点： 1、成本控制的策略及影响因素1.1成本控制的策略企业的成本控制在企业财务管理活动中占据着重要的地位和作用，直接影响到企业的财务管理水平。在企业财务管理活动中，成本控制策略是重点，是为了实现经营目标，从而对各项成本资料进行分析以及选择，以便有效地控制成本，促进企业经营目标的实现。企业的成本控制策略贯穿于企业财务管理整个环节中，通过获取最新的资料对战略进行调整。同时要注意的是，企业降低成本不是随意的，而是要满足企业整体发展战略需求。1.2成本控制的影响因素影响企业成本控制的因素有外部因素和内部因素。具体来讲，外部因素是指企业外部对企业经营管理造成影响的因素，包括宏观因素和中观因素，例如政治、经济、文化等；内部因素是指企业自身的因素，包括企业的内部管理、发展规模、市场定位等。2、成本控制在企业财务管理中的作用企业的成本管理是企业经营管理活动中不可缺少的一部分，由不同的要素构成。成本控制是基于成本核算的基础之上，是企业成本管理的核心，属于成本管理中最根本的内容。纵观传统的成本管理是立足于成本控制的基础上，过分地依靠减少支出来降低企业成本，但是这种理念存在不完善之处，属于狭隘的成本控制观。虽然，在这种理念在较短的时间内能够增加企业的利润，这样在一定程度上也会因过分重视降低成本，从而轻视了企业的经营效益。现代的成本管理是将成本收益作为前提，企业在通过对成本进行分析、控制，从而最大限度降低企业成本的时候，也对企业的产出进行了充分的考虑。在新的管理模式条件下，企业要善于从各方面来减少支出，但是不是一味的去降低成本。例如，企业在开展了市场调研之后，倘若了解到开发某一种产品能够帮助企业增加市场占有率，从而若企业进行这款产品的开发，要投入更多的成本，但是这些成本的投入能够为企业赢得更多的利益，从而这部分的投入也是非常值得的。从一个方面来讲，成本控制不仅仅是企业成本核算的重点，也是其根本内容，但是成本控制是将成本核算作为基础的。在企业实施财务管理活动中，成本核算是一项基本的职能。例如一个企业想要进行工程投资或者是项目投资的时候，最首要的任务就是要对项目进行成本核算，科学估测出成本。倘若这个企业无法未进行过科学的成本核算就开始盲目投资，这样就会使得企业财务管理所得到的会计信息不可靠，就会加大企业财务风险，导致企业陷入财务危机。因此，重视对企业成本的核算显得尤为重要，这样不但能够最大限度提高企业财务信息的可靠新，而且能够有效地发挥成本控制在企业成本管理活动中所发挥的积极作用，对提高企业财务管理水平发挥重要作用，为促进企业可持续发展奠定有力保障。从另一个方面来讲，在企业成本管理中成本控制占据重要地位，对提高企业经营管理发挥重要作用。因此，企业在生产经营活动中，严格按照企业先前制定的战略规划，制定出确切的成本目标，然后根据企业的成本目标，来有效地控制影响企业成本的因素，这样就能够在第一时间发现企业成本所存在的问题，并及时采取措施对这些问题进行改正，这个过程也就属于企业实施成本控制的一个过程。也就是说，成本控制要立足于企业预订的成本目标，实现实际成本差异最小化。与此同时，成本控制的核心还应该充分体现在满足企业利益相关者的需求方面。在当前的市场经济条件下，伴随着社会脚步不断加快，资金稀缺、资金不足已经成为企业面临的普遍问题。在这样的状况下，企业的投资者、债券人、管理者等企业利益相关者都非常关注企业成本的控制。这样就要求企业财务管理部门要正确认识当前企业所面临的宏观环境和中观环境，从自身的实际情况出发，科学分析企业资金使用的规律，充分实现资金的价值，切实提高资金的使用效率，这样就能够为投资者、债券人、管理者等企业利益相关者提供真实、可靠的决策信息。
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