领班课程讲义

领班如何做好生产线之管理工作

1. 主管之定义（领班为基层主管）
   1. 工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”
   2. “上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。
   3. 主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。

2. 主管之地位

公司管理之金字塔结构：

3. 主管应具备之条件
   1. IQ素质（能力素质）

（1）.管理能力强：

• 管理方法（专业能力）
• 管理水平（规划和实施能力）
• 管理人事（组织与协调能力）

（2）.管理能力强：

• 微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）
  • 上班时（早会“早上好”之用语）
  • 下班时（“辛苦了”之类用语）
  • 汇报工作时（鼓励讲话）
• 尊重下属
  • 不要颐指气使（小刘，給我买一包烟）
  • 面对员工的建议
  • 对员工一视同仁
• 言出则必行
  • 承诺之前要深思熟虑
  • 按时实现
  • 无法实现时开诚布公重新洽谈
• 适当沉默才是“金”

人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。

主管话多多造成：

• 把握不住要点
• 无清晰之概念
• 员工反感
• 对他们无信心
• 对他们的思考能力表示怀疑
• 年轻：婆婆妈妈，不够爽快
• 年老：不尊重他们

1. 批评员工时显示沉默
2. 内部员工有争执时
3. 对搬弄是非之人要保持沉默

• 保持距离，等级区别（弱点，隐私）

有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。

（3）。分析能力强

• 遇事多多提问
• 跨功能组织作战
• 寻找替代方案

1. EQ素质（心理素质）

（1）. 分析能力强

• 忍耐力
  • 控制自己的时间
  • 控制沟通的方式
  • 控制承诺
  • 控制忧虑

• 性

• 不存依赖性
• 应有判断能力
• 不能做“好好上司”

• 果断性

沉着、客观、冷静

灵活的头脑和敏锐的观察力

豁达大度

1. 拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人；
2. 《史记》记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”

4. 主管之权责
   1. 贯彻和传达工作

1. 责任

这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和的执行

2. 步骤
   1. 充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行

例；公司的短期目标：2000年12月通过QS9000认证

b)  改进工作的目标及标准

• 彻底理解公司的目标或部门的目标
• 在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善
• 改进项目包括：生产效率、设备的更新及产品品质等

例：公司的品质目标：进料不合格率为；0。1%。

c)  反馈员工工作的态度和士气

• 让上面了解真正的运行情况
• 适时改正

3. 技巧
   1. 传达应言简意赅，突出重点，表达意图
   2. 传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工
   3. 关心下属的工作

2. 计划工作（部门主管之责任）：

针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划）

1. 短期计划
2. 中期计划
3. 长期计划

例：公司规划之暂时性目标：2000年10月通过ISO14000国际认证

部门内部计划：

宣导标准        ISO14000基本知识宣传

ISO14000基本精神宣导

                  现状调查

制作文件       文件制作宣导

                 文件制作PDCA

实施文件       文件实施宣导

                 文件实施PDCA

评审准备         内部审核评审会

                 预评审

正评审

3. 分派工作

1. 了解领导的人

就能力（知识）及态度分为四种人：

态度/能力象限图

第一象限：既有能力又支持你和你的队伍（笑）

特点：骨干、中坚人物

对策；加以重用

第二像限：态度积极但能力低（中期目标）

特点：非常人物

对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励）

改变他们的工作性质使更适合他们的技能

  第三象限：既力且态度消极

特点：平庸人物（麻烦少，潜在的用处少）

对策：先改态度，再改能力

第四象限：能力高但态度消极

特点：危险人物

对策：尽快改变其态度（好办法）

调离或走人（更易解决问题）

注意：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则

      10天至一个月解决问题

2) 熟悉你部门之工作

1. 重要之工作

——公司内被公认为一项重要之工作

——对社会而言是一项有意义之工作

——难度高之工作

——需经验之工作

2. 一般性之工作

——难度不高之工作：

——不要求有经验之工作

——公司人为一般之工作

3) 工作分派之步骤

1. 分析一下你自己的工作担子有多重
2. 分析一下你部门里可以利用之资源（人力、物力等）有多少
3. 考虑分析一下你所有可能做的选择
4. 挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上行得通的选择来
5. 制定工作评估之标准,对其完成结果评估

4) 工作分派之技巧

1. 重要之工作应分派给有能力之员工
   • 当众交付
   • 非议时驳斥，但一如既往重用

b) 难度高之工作要敢于下放员工（努力、能力、任务难度、机遇）

• 俗语说：蜀中无大将，廖化作先锋，人的潜力是巨大的，只要你敢于去挖掘  
• 给予信赖、友谊、热情、对人的爱心

c) 分派使员工发展所长之工作

• 用其所长，避其所短

d)依多能工表派工

4. 现场管理

1) 几个定义

a) 现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所

b) 管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程

c) 现场管理: 对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程

2) 现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理

a) 现场三大工作目标:  品质(Q) 、成本(C)、交货期(D)

b) 作业条件,要素: 原材料、设备、作业者、作业方法、- 4M

c) 关系:

                                现场的三大目标

                            (上司方针、计划的形成)

作业条件·要素

              4M