价值工程２００９年第８期 ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６—４３１ １．２００９．０８．０４３ 通过人力资源开发 减少员工沉默行为的对策研究 Ｔｏ Ｓｔｕｄｙ ｏｎ ｔｈｅ Ｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ ｏｆ Ｒｅｄｕｃｉｎｇ ｔｈｅ Ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ Ｓｉｌｅｎｃｅ ｔｏ Ｕｓｅ Ｈｕｍａｎ Ｒｓｏｕｒｃｅ Ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ 杨丰瑞Ｙａｎｇ Ｆｅｎｇｒｕｉ；谢芸潞Ｘｉｅ Ｙｕｎｌｕ （重庆邮电大学信科公司，重庆４０００６５；重庆邮电大学经济管理学院，重庆４０００６５） （Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ Ｃｈｏｎｇｙｏｕ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ（Ｇｒｏｕｐ）Ｃｏ．Ｌｔｄ．，Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ ４０００６５，Ｃｈｉｎａ； Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｐｏｓｔ ａｎｄ Ｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ ４０００６５，Ｃｈｉｎａ） 摘要：员工沉默是指员工由于主观和客观上的种种原因，有意的隐瞒有关改善工作和组织的有价值的意见、观点和信息。 文中主要探讨了员工沉默的形成机制．分析了影响员工沉默的因素．并结合人力资源开发环节提出了减少员工沉默行为的策 略 Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｓｉｌｅｎｃｅ ｍｅａｎｓ ｔｈａｔ ｄｕｅ ｔｏ ｔｈｅ ｓｕｂｊｅｃｔｉｖｅ ａｎｄ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ ｒｅａｓｏｎｓ，ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｄｉｓｇｕｉｓｅ ｔｈｅ ｖａｌｕａｂｌｅ ｖｉｅｗｓ ａｎｄ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｗｈｉｃｈ ｃａｎ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｗｏｒｋ ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｅｆｉｆｃｉｅｎｃｙ．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｔｈｅ ｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｏｆ ｔｈｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｓｉｌｅｎｃｅ，ａｎａｌｙｓｉｓ ｔｈｅ ｆａｃｔｏｒｓ ｗｈｉｃｈ ａｆｆｅｃｔ ｔｈｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｓｉｌｅｎｃｅ，ｃｏｍｂｉｎｅｓ ｔｈｅ ａｓｐｅｃｔｓ ｏｆ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ ｐｒｏｐｏｓｅｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｔｏ ｒｅｄｕｃｅ ｔｈｅ ａｃｔｓ ｏｆ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｓｉｌｅｎｃｅ． 关键词：员工沉默：建议：人力资源开发 Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｓｉｌｅｎｃｅ；ｄｖｉｃｅ；ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ 中图分类号：Ｃ９６１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６—４３１ｔ（２００９）０８—０１２２—０４ ０引言 建议行为看作是相互缠绕的现象。现代管理观点认为： 员工是现代企业组织中不可缺少的“零件”．每个 员工沉默行为．是特指员工由于主观和客观上的种种 员丁都在其岗位上发挥其独有的功能和作用。通常，企 原因．有意地隐瞒有关改善工作和组织的有价值的意 业的每位员工可以基于自身的认知、经验和知识提出 见、观点和信息；员工建议行为，是特指员工有意地发 同企业发展相关的观点和建议．但我们往往发现。在大 表和陈述有关改善工作和组织的有价值的意见、观点 多数情况下员＿Ｔ都选择了保持沉默 美国能源巨头安 和信息。 然公司在倒闭前。许多员工已经意识到公司在金融方 在员工沉默行为的界定中．要排除掉一些特殊情 面的危机．但是出于种种原因没有向高层管理者告诉 况。例如未经过大脑反应的无意识行为。在讨论员工沉 他们的担心 默行为时．都包括了有意识的和经过深思熟虑而做出 美国学者Ｄｅｔｅｒｔ和Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ在对美国一家大型 的决定。另外，当员工没有相关意见、观点和信息时出 高科技公司调研时也发现．半数员工不敢对公司高层 现的沉默行为也不在界定范围内 直接提出建议．从公司普通员工到高级管理人员．都倾 １．２形成机制 向于在攸关公司利益的事情上保持沉默 可见．员工沉 在探讨员工沉默行为的形成机制前．首先要明确 默在当今社会现代企业组织中已成为一个较为普遍的 企业中员工通常会有哪些行为。根据行为的性质．员工 行为 员工沉默所引起的弊端在近年来也表现得淋漓 的行为可分为被动和主动两种行为 员工被动行为一 尽致 因此．员工沉默和行为近年来已成为一个新的研 般是指非自愿或被迫的行为．例如员工被迫加班等 员 究热点．受到越来越多的关注和重视 工在被动行为的主导下．往往会产生不介入或躲避的 １员工沉默的含义和形成机制 动机，即对组织的工作不关心、不介入．采取袖手旁观 １．１含义 的态度。员工主动行为一般是指外界没有给予影响和 压力而自发的一种行为．例如员工主动加班等 员工在 在现代管理观点中．通常将员下沉默行为同员工 其主动行为的主导下．会产生防御性动机和亲社会性 作者简介：杨丰瑞（１９６３一），男，重庆人，信科公司总经理，重庆邮电大学经济管理学院教授，研究方向为通信经营管理。谢芸潞（１９８５一）， 女，四川彭州人，硕士研究生。 —－１２２．． Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．８，２００９ 价值工程２００９年第８期 动机。防御性动机是一种不希望自身受到伤害的主观 行为．表现为员工害怕自身受到伤害而采取自我保护． １．２．４道德性沉默 道德性沉默是指基于亲社会性和利他性的动机． 例如为避免利益冲突而采取某些行为和手段进行自我 保护：亲社会性行为是一种利他或合作行为，主要表现 为他人和组织的利益而采取利他性行为 员工行为类 为有利于组织和他人．有意地隐瞒与工作有关的观点 或意见的一种主动行为 道德性沉默与组织公民行为 中运动员精神是一致的．没有怨言本身就是沉默的一 型及行为动机之间的关系可以表示如图１ ｉ行为性质 默认行为的动机ｉ；沉默行为的类型 不的介动入机 ｆ或躲避ｌ ＿÷１ 防御性动机卜－＿ ＿一防御性沉默 主动 Ｊ 亲社会性动机 一道德性沉默 Ｉ Ｉ． ．．．．．．．．．．一．一．一一一．一． Ｉ一．一一一一．．．一．一．一一一一一一．一 ．．．．．一一一一一一．一．图１员工行为类型及行为动机之间的关系 １．２．１默许性沉默 默许性沉默是基于员工被动行为而产生的一种消 极的沉默行为。员工发现组织运行中的一些问题。但是 认为自己的观点和建议不会受到重视．故而有意的隐 瞒有关观点和建议 默许性沉默其实是一种不愿介入 的行为。从期望理论的角度看，一种行为倾向的强度取 决于个体对于这种行为可能带来结果的期望强度 当 员工对结果的期望强度低时．发表意见的行为倾向自 然不高．就会选择沉默而保留自己的观点。 １．２．２漠视性沉默 漠视性沉默同样是基于员工被动行为的一种消极 沉默行为。某些员工对组织的文化氛围、管理水平、薪 酬等存在异议．进而消极的保留自身观点。产生此种行 为的原因之一在于员工被迫加入组织．认为组织利益 同自己无关甚至希望早日脱离组织：原因之二在于员 工将自身利益凌驾于组织利益之上．当员工考虑到自 己的建议不能给自身带来好处甚至有时可能削弱自身 利益时。会选择保持沉默；原因之三在于员工对上级和 组织的极度不信任。郑晓涛等（２００８）在进行“中国背景 下员工沉默的测量以及信任对其的影响”时通过问卷 分析得出．员工对上级和组织信任对员工漠视沉默负 向影响显著【ｌ １１．２．３防御性沉默 防御性沉默是一种由于担心而忽略事实和保留相 关观点的一种有意的、主动的自我保护行为。它是员工 为了保护自身“安全”而采取的一种主动行为。例如：员 工会担心由于发表意见而造成人际关系的缺失，带来 危险和不利。或者承担一些责任等。表面上看，防御性 沉默可以维持现有的人际关系网。保持一种平衡，但是 长期下去．一旦有谁打破这个平衡．就容易造成组织内 部的动荡．从而产生巨大的影响。防御性沉默在国企中 尤为常见 种形式。所以，道德性沉默是一种个体意愿行为。例如： 为保护组织利益而保守商业秘密：对涉及同事的隐私 不妄加评论等 道德性沉默在某种程度上不会对组织 造成负面效果 ２员工沉默行为的影响因素 国外一些学者和研究人员为进一步探明员工沉默 行为的影响因素，进行过一些专项调查。调查结果显 示，员工保持沉默的原因是多方面的，除员工采取自我 保护、消极对待等原因外。还有员工个人特征和组织特 点等因素。归纳起来具休由表１所列。［２１ 表１员工沉默原因 序号 沉默原因 １ 组织等级制度分明．组织文化和组织沟通机制不利于发表意见 ２ 领导不会采纳下属意见．发表意见毫无意义 ３ 害怕由于发表意见而承担过多责任 ４ 对组织的事情不关心 ５ 害怕得罪领导和同事．得到他人处罚和报复 ６ 担心人际关系遭到破坏．故而选择沉默 ７ 担心对他人和组织产生不利的影响 ８ 员＿丁个性软弱．在组织中地位和职务低下 ９ 害怕由于直言不讳而伤害他人．让他人失去面子 １０ 害怕自己提出意见而无法得到上级和同级的认同．丢失面子 根据表１所列的原因．我们将员工沉默行为的影 响因素总结为以下四个方面： ２．１组织因素 影响员工沉默的组织因素主要包括组织氛围、组 织文化和组织政治行为、组织规章制度和组织沟通机 制等。有研究表明．团结和信任的组织氛围较恐惧和害 怕的组织氛围而言更容易让员工发表自己的意见 组织等级制度分明、沟通机制有障碍时，员工也更 倾向于保持沉默 一是员工认为进谏会被看作是对领 导权利的挑战．为进行自我保护而放弃进谏；二是组织 沟通机制不健全．使得员工的建议无法上传到高层，极 大的打击了员工进谏的积极性．久而久之员工也习惯 保持沉默 由组织原因引起的员工沉默在国有企业和 民营企业中尤为常见 另外．组织环境因素也是影响员工沉默的重要因 素．Ｐｉｎｄｅｒ和Ｈａｒｌ０ｓ（２００１）认为不公平的环境是导致 员工沉默的重要原因，而团队规模大、组织层级多也会 增加员工沉默的概率［３１ ２．２领导因素 领导因素主要包括组织领导者对员工建议的态 度、领导者自身的性格理念等方面。Ｍｏｒｒｉｓｏｎ（２０００）认 ．１２３．． Ｖａｌｌｉｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．８．２００９ 价值工程２００９年第８期 为员工沉默的根源就在于领导者对负面反馈的恐惧和 内隐管理理念 领导总是尽可能的避免来自下属的负 面意见．认为这些负面意见会对自身造成威胁。领导者 ３通过人力资源开发减少员工沉默行为 员工沉默对组织和个人都会产生负面影响 对组 织．沉默行为会造成信息的过滤和扭曲，具体表现为正 面信息被扩大和迅速传递．负面信息被隐瞒或阻碍传 递．组织的信息传递机制受到影响，组织的判断能力和 纠错能力遭到破坏．失去调整经营策略的机会，影响组 的内隐管理理念则认为：①员工具有利己主义且不值 得被信任 表现为领导者不鼓励甚至阻碍员工向上沟 通：②员工对组织的问题不了解，只有领导者才是最为 了解的 表现为领导者认为员工意见不重要．拒绝接受 员工意见：③相信统一是组织健康的表现，不一致应该 被避免。 领导和员工之间的权利差距也是影响员工沉默的 因素之一 员工会害怕因领导者权利过大而造成进谏 行为不成功．以至于遭受处罚。由此推断在组织权力距 织的生存和发展。同时．员工沉默还不利于组织平等、 信任氛围的形成 对员工个人．员工沉默的影响主要在 于：①员工感到不受重视；②员工感到缺乏控制；③员 工认知失调：这是一个恶性循环的过程。上述感受越 强．员工对组织发展的认知和认同产生偏差和意见就 离过大的文化背景下．员工也容易保持沉默。 ２．３同事因素 会越强．保持沉默的概率就越高．组织内沉默现象将更 为普遍；最后，员工忠诚度降低、流失率升高，员工和组 织关系遭到破坏．组织生存受到威胁 。 为加强和保障组织内部的有效沟通．打破员工沉 默现象．结合人力资源开发的五个环节．可以采取以下 措施减少员工沉默行为．如图２所示。 员工沉默往往不是个体行为，而是一种集体现象。 即同事行为对员工沉默的形成有重要的影响。此现象 可以用从众效应来解释 从众效应是指人们呢自觉不 自觉地以多数人的意见为准则．做出判断和决策．形成 印象的心理变化过程 当员工进入组织过后，在发展个 人特长时．需要遵守组织潜在的非正式游戏规则。而这 些都是从与同事交流、观察同事行为中获得的。当员工 发现周围同事倾向于对组织事情保持沉默时．也会倾 向于不打破这个平衡而保持沉默。否则会担心周围同 事的排挤 一室 开 同时．个体员工也会在意同事对自身的看法。组织 中常出现“小人”．员工经常发表意见则会导致负面现 象的产生．锋芒毕露难免会导致众矢之的，受到孤立。 一 定 △ 日 制 理 的 招 策 聘 略 严重的会影响员工在组织中晋升机会和职业生涯发 发 有 效 的 培 训 体 系 使 用 恰 当 的 激 人 冈 建 畅 通 的 沟 通 匹 配 励 方 式 缩 小 权 利 差 距 体 系 展 ＢｏＷｅｎ（２００３）认为员工在决定是否发表意见时很 大程度上受其所认识的同事的观点影响Ｉ５Ｊ。 ２．４个人因素 一 图２人力资源开发与减少员工沉默行为 在同样的环境中．有的员工选择发表意见．有的员 工选择保持沉默．这表明个体差异也会影响员工沉默 行为。研究表明员工保持沉默的主要原因是个体因素。 个体因素包括员 的个人性格、对待事物的态度、自我 监控以及对发表意见风险的评估等 一３．１发现人才环节：制定合理的招聘策略。选择 “不沉默”的员工 在招聘的准备阶段．组织要根据人力资源规划和 员工工作说明书制定招聘计划．在组织内外部因素的 影响下．时刻树立“欢迎敢于进谏的员工”这一理念进 行招聘。 般来说．员工个人性格比较内向和软弱就更愿 意在组织中保持沉默 他们害怕发表意见而导致同事 的敌意 有研究证明沉默是一种有助于自我保护的行 为方式．员工担心发表意见会有不好的结果以及认为 在实施阶段可以采取多种招聘技术淘汰沉默者 主要可采用胜任力特征模型、面试技术、心理测试技术 和评价中心技术等方法。胜任力特征模型可从年龄、受 发表意见不会产生作用和影响 员工在考虑是否发表意见时．通常会先进行风险 教育程度、性格特征、对沉默的认识、人品和责任心、沟 通能力等多方面考核应聘者的特征：采用面试技术可 根据应聘者对面试问题的回答搜集应聘者在进谏事情 中的具体行为和心理活动的详细信息．运用素质模型 评价应聘者在以后工作中表现的素质．并以此推测应 评估：员工会考虑自己的意见能否被通过．会影响到 谁。研究发现．员工在进谏时考虑最多的不是问题本身 对组织的重要性．而是此意见的风险有多大以及是否 会造成自身和他人没有“面子”嘲 这些因素也是员工沉 默的产生原因之一．这样会导致好的意见夭折在风险 和情面之下 １２４．． 聘者是否愿意进谏：心理测试技术主要是采用问卷的 方式采用情境法测量应聘者的沟通交流能力：评价中 心技术则主要用于管理人员的素质与潜能测评选拔和 培训活动，本着减少员工沉默的原则．对管理人员的工 ．．Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．８，２００９ 价值工程２００９年第８期 作作风、沟通表达能力、决策能力、协调能力等特征做 出评价。 “人岗匹配”是现在组织进行岗位设计时考虑的主 要因素。员工到了和自身不匹配的岗位上时．容易产生 最后．在进行招聘工作评估时，从员工考核和招聘 方法人手．考察员工在组织中的表现是否达到招聘人 员的预期 如果出现与招聘预期差距较大的员工行为． 抱怨，对工作产生倦怠感，不公平感加强，从而形成消 极的抵抗心理，认为组织不看好自己，那自己也没有必 要为组织做贡献。久而久之就倾向于保持沉默．从而形 成恶性循环。同时，权利差距也可能导致员工沉默行为 的产生。员工会考虑到权利的不同而选择的发表意见 从而达到保护自己的目的 所以．组织要通过合理的人才配置．使每一个员工 都能在特定的岗位上发挥其作用，激发员工的满足感， 缩小员工之间的权利差距．消除组织内部的不公平环 境．让员工不会因为害怕和恐惧而保持沉默。如：管理 者自我批评、重视团队结构、召开非正式会议等。 ３．５优化人才环境环节：建立畅通的沟通体系。塑 造组织内部和谐健康、信任开放的文化 畅通的沟通体系是减少员工沉默行为的基础 试 招聘人员应及时找出原因，调整招聘策略。招聘小组应 应对招聘工作反复进行对比和调整，建立起严密、合理 的招聘程序和方法．尽力做到让“沉默者”止步于组织 招聘阶段 ３．２培养人才环节：开发有效的培训体系。培养 “爱说话”的员工 新员工不一定都是敢于发言的员工．所以组织可 以通过内部培训．建立员工“敢于进谏”的理念．将企业 文化和个人认知紧密联系在一起．建立共同的价值观、 共同的任务目标，使员工更忠于企业。 在设计培训计划时．需要充分带动员工的积极性。 培训方式可采取多样化和交互的方式．例如采用头脑 想．员工有意见而因沟通障碍无法上行沟通．员工就会 失去信心．从而倾向保持沉默。笔者认为可以从四个方 风暴法、团队培训等。让员工切实体会到团队精神，组 织的利益同自身利益密切相关．从而更愿意为保证组 织利益而“广开言路” 组织通过有效的培训，可以达到以下效果：①提高 员工素质．激发员工创造力和潜能．提高员工参与组织 面努力：①改善组织信息传输系统，建立正式和非正式 的信息传输渠道：②上级领导要学会尊重员工意见．积 极聆听员工意见并加以鼓励：③采取必要手段保护提 决策的积极性，从而达到使员工“开口说话”；②提高员 工对组织的认知程度．加强员工的归属感．让员工感受 到组织对他们的重视．从而员工不再惧怕因提出意见 出敏感性问题的员工：④允许员工申述和发泄因组织 管理和人际关系而造成的不满情绪 组织内部和谐健康、信任开放的组织文化保证了 员工沉默行为的减少 组织和高层领导要勇于承担责 任。尊重并积极维护员工利益．通过合理的授权，让员 工与企业的利益更紧密地联系在一起．增强员工与上 而产生对自己不利的负面影响；③提高员工的工作热 情．建立和谐信任开放的工作氛围，让员工意识到“沉 默不语”会让自身退步 ３．３使用人才环节：使用恰当的激励方式．鼓励员 工“开口” 级之间的相互信任 从精神层面上．培养员工的主人翁 精神、敬业精神和责任感意识：从物质层面上，营造一 个和谐健康的组织环境。只有在这样良性和健康的组 织环境中．才能保证信息的畅通无阻．从而打破员工沉 默．关心组织的命运 组织通过采取积极有效的激励方式鼓励员工发表 意见．也能够达到减少员工沉默的目的。激励一定要将 物质激励和精神激励相结合．例如：当员工给出有效意 见时给出物质奖励．同时在组织内部进行表扬；对于提 出意见较多且中肯的员工在绩效考核中进行重要事件 参考文献： ［１］郑晓涛、柯江林、石金涛、郑兴Ｌｌｌ：《中国背景下员＿丁沉默的测 记录．以此作为绩效水平提高的依据；同时也可以配以 适当的岗位权利调整：领导要让员工感受到高层对员 工意见的重视．并不断刺激员工提出更优秀的意见，使 量以及信任对其的影响》叨；《心理学报》２００８（２）：２１９—２２７。 【２】勾朝卿：《企业员工沉默的根源及对策》［Ｊ】；《贵州＿Ｔ业大学学 报（社会科学版）））２００７（５）：８３—８５。 【３］Ｐｉｎｄｅｒ Ｇ Ｇ，Ｈａｒｌｏｓ Ｈ Ｐ．Ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｓｉｌｅｎｃｅ：ｑｕｉｅｓｃｅｎｃｅ ａｎｄ ａｃｑｕｉｅｓｃｅｎｃｅ ａｓ ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ ｔｏ ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ ｉｎｊｕｓｔｉｃｅ ［Ｊ】；Ｒｅｓｅａｒｃｈ ｉｎ Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ａｎｄ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．２００１，２０：３３１－３６９． 员工感受到组织是真心欢迎员工发表意见，不会把员 工发表意见看做是组织的麻烦制造者和背叛者。 美国航空公司总裁Ｆｏｒｄ就很注意运用激励的措 施鼓励员工发表意见 比如某个员工提出一条很好的 ｆ４］Ｍｏｒｒｉｓｏｎ Ｅ Ｗ，Ｍｉｌｌｉｋｅｎ Ｆ Ｊ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｉｌｅｎｃｅ：ａ ｂａｒｉｒｅｒ ｔｏ ｃｈａｎｇｅ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｉｎ ａ ｐｌｕｒａｌｉｓｔｉｃ ｗｏｒｌｄ ｆＪ］；Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，２０００，２５（４）：７０６－７３１． 建议．Ｆ０ｒｄ就会亲自对员工予以嘉奖，并在员工大会上 点名表扬 这样能够让员工感觉到自己的意见或者建 议受到了足够的重视．从而更乐意提出自己的意见和 想法。 ３．４配置人才环节：“人岗匹配”。减少员工不公平 感．缩小权利差距 ［５］Ｂｏｗｅｎ Ｆ，Ｂｌａｃｋｍｏｎ Ｋ．Ｓｐｉｒａｌｓ ｏｆ ｓｉｌｅｎｃｅ：ｔｈｅ ｄｙｎａｍｉｃ ｅｆｆｅｃｔｓ ｏｆ ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｖｏｉｃｅ ｆＪ］；Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｔｕｄｉｅｓ， ２ｏｏ３，４０（６）：１３９３—１４１７． 【６】沈选伟、张立志：《组织沉默的文化根源》ｆＪ１；《郑州航空＿『 业 管理学院学报））２００７（３）：９４—９５。 ｆ７Ｊ张霞：《沉默——组织发展的无形杀手》【Ｊ］；《沿海企业与科 技））２００７（１２）：１２１—１２３。 －－１２５—－