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研发技术人员怎样从技术走向管理■课程背景依据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国公司95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提携起来的:好多刚才走上管理岗位的研发人员角色不可以变换，过分关注技术细节；仔细帮助部下但是他们其实不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，但是上级却嫌效率太低；希望部下多提建议，但是他们却什么都不说，不肯意肩负责任；上级让拟订工作计划，可却无从下手；不知道怎样分派工作，怎样领导团队，更不知道怎样保证你的团队不出差错以致疲倦不堪却还不可以有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变成对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些演变、要掌握哪些管理技术、怎样培养自己的领导力等是本课程重点商讨的内容。■参加对象公司CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等。■培训利润分享讲课老师上百场研发管理培训的专业经验，经过现场的互动帮助学员理清走向管理的疑惑总结和剖析技术人员从技术走向管理过程中常有的问题掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变认识从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）掌握与领导交流的方法技巧掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技术（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏领导与激励?认识成功实现从技术走向管理转变的几个重点因素8.分享讲课老师数十个咨询项目的研发管理的事例资料（模板、表格、样例），帮助学员拟订ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践■课程纲领一、事例剖析（）议论：技术走向管理的烦忧 二、从技术走向管理的角色定位和角色变换（
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）为何要从技术走向管理（背景、原由）技术人员的角色定位和素质模型管理人员的角色定位和
素质模型
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研发技术人员如何从技术走向管理
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技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，并且更需要交流、管理与领导技术）技术人员与管理人员的特质研发人员的特色角色变换过程中常有的问题剖析8）角色变换的成长之路（角色、态度、知识、技术）9）操练与问题议论三、从技术走向管理必备的好习惯（）习惯的价值与培养习惯与原则习惯之一：成就导向习惯之二：综观全局习惯之三：聚焦重点习惯之四：发挥优势习惯之五：集思广益 四、研发管理者怎样与领导交流（
）研发管理者自己交流能力不强而领导又不懂技术怎么办？为何研发工作自己感觉展开的很好却得不到老板或领导的认同？与领导交流的重要性无数“革命先烈”的教训分享领导的交流种类领导的交流种类对交流的影响与领导交流的难题（特别是没有技术背景的领导）与领导交流的重点高层领导喜爱的交流方式与领导交流的方式、方法与技巧与领导交流慎重换位思虑向领导报告方式和工具报告会上领导常问的问题分类为何领导在会上老是不停追着问？高层管理者对研发的交流信息需求（开发情况、资源情况、管理优化情况）详尽介绍和模板演示分辨领导的真实需求要想成功从技术走向管理第一做个成功的部下怎样做个成功的部下商讨：学习本单元的领会列出此后改良的三个重点 五、从技术走向管理的四个核心管理技术之一：目标与计划（
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）目标对我们的影响个人目标和团队目标的关系怎样依据公司的战略要求拟订研发部门和研发项
目的目标研发部门和项目的目标怎样分解到个人怎样帮助部下拟订工作目标目标的拟订与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））研发项目的目标为何不简单SMART为何培训了好多次SMART研发项目目标仍是做不到SMART研发工作计划的PDCA循环产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特征计划之间的关系
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研发技术人员如何从技术走向管理
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研发流程与计划的关系研发项目计划拟订的流程13)PERT、重点路径和 GANNT14)为何研发项目计划不用PERT图产品开发计划怎样分红四级（这四级计划的责任主体和拟订时间点）研发计划与资源计划的管理资源计划指导书举例资源实行对开发进度的影响操练：每个小组拟订一个半年计划，发布！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技术之二：组织与分派工作（
）常有研发组织形式及优弊端怎样对研发工作进行分解给研发人员分派工作的原则给研发人员分派工作的步骤给研发人员分派工作中简单出现的问题研发交流管理的内容交流的目的与功能交流的种类与方式有效交流的阻碍/约哈里窗当面交流防止的小动作怎样给其余部门分派研发工作研发履行力缺失的原由剖析研发管理人员在分派工作中简单存在的问题、原由和战胜给研发技术人员创建愿景、描述愿景，特别是对于项目与团队前程目标共享与任务分派（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分派的原则、分派时的抗拒办理、分派时的控制紧度、分派后的追踪与控制、结果反应）给研发技术人员空间（猴子管理、受权的五个原则、共享与参加管理）活动操练30分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与追踪，愿景与目标共享，结果反应等）事例商讨：研发技术型团队的成员常被迫肩负紧迫的项目周期，该怎样办理？事例商讨：赐予研发技术人员的空间究竟多大，犯什么样的错误能够接受？事例商讨：任务下达后达成得不好但由于是碰到困难又怎么办理？事例商讨：一个人肩负多个项目碰到资源矛盾怎么办事例商讨：两个领导建议不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技术之三：控制与纠偏（
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）研发工作为何难以控制研发工作的问题管理与风险管理研发工作追踪的步骤研发工作控制方法
之一：会议（详细操作与模板）研发工作控制方法之二：报告体制（详细操作与模板）研发工作控制方法之三：审计（详细操作与模板）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（详细操作与模板）研发工作控制方法之五：预警系统（详细操作与模板）研发工作控制方法之六：经验教训总结（详细操作与模板）研发工作控制方法之七：测评（详细操作与模板）研发工作控制方法之八：非正规控制（详细操作与模板）
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12)研发工作怎样胸怀、量化管理（有哪些量化指标、PCB）研发部门中的“因人而异”的管理方法研发达经与成本管理的最正确实践研发花费和成本的控制重点贯串开发全流程的研发花费追踪和控制重点研发花费管理的全流程设计成本的管理方法——目标成本法及应用产品生命周期成本的定义与交流因素怎样控制产品生命周期成本怎样从财务和投资角度控制研发多项目资源对于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）对于研发履行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技术之四：领导与激励（
）研发领导威望力的根源研发领导怎样发展个人魅力怎样针对不一样环境和不一样的研发人员进行情形领导议论：怎样增进研发团队的凝集力和士气研发领导怎样受权研发领导怎样指导部下和培养接班人研发人员的查核与激励（专题解说）成立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考查方法研发技术型人材的培养与任职资格管理研发技术型人材的非物质激励与物质激励方法操练与议论 九、成功实现从技术走向管理转变的重点（
）成功的实现角色换位管理技术的培养个人修炼（习惯、领导力、交流能力）组织的交融和团队的打造给刚走上管理岗位的技术人员介绍的书本和电影◇讲课讲课老师朱老师Giles■专业背景10多年高科技公司产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型著名公司工作时期，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长久与国际顶尖咨询顾问一同工作，作为研发独一的核心小构成员全程参加了IPD项目的母项目
ITS&P项目，作为IPD的筹办小组副组长，筹
办并全程参加该公司研发管理改革项目（IPD）的规划和实行，推进该公司研发系统的创新文化建设。■咨询背景作为项目总监、率领咨询团队，成功为某电气公司、国内某著名网络公司、某著名电子公司、交通运输业某公司、某电子（芯片开发商）、中国电子科技公司某研究所等数十个公司进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理系统等方面的管理咨询项目，帮助这些公司成立高效、齐备的研发管理系统，对中国公司研发管理系统及创新系统有着深刻的研究和理解，遇到客户的高度评论。■培训背景曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公然课，为数千家公司供给了研发管理公然课的培训，为数百家公司进行了研发管理的内训；在培训咨询的 10年间，作为咨询项目总监和项目
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研发技术人员如何从技术走向管理
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经理成功达成了数十个研发管理咨询项目系统的建设（技术创新文化、研发流程系统、项目管理系统、研发人力资源系统），有着丰富的研发管理咨询经验，波及的行业包含通讯、软件、家电、电信营运商、芯片等，项目范围波及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块系统，帮助这些公司成立高效、齐备的研发管理系统，对中国公司研发管理系统及创新系统有着深刻的研究和理解，遇到客户的高度评论。沁园春·雪
北国风光， 千里冰封，万里雪飘。
望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。 山舞银蛇， 原驰蜡象，欲与天公试比高。 须晴天， 看红装素裹，格外妖娆。
江山这样多娇， 引无数英豪竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。 一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。克
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