保险公司度绩效考核方案

绩效考核方案

第一章 总则

第一条 为准确评价分公司各部门和员工2008年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。

第二条 2008年度考核工作遵循以下原则： （一）统一领导，逐级负责； （二）业绩为主，全面评价； （三）客观公正、民主公开。

第三条 考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。 第四条 组织领导

（一）分公司成立绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责绩效考核工作的领导。组长：黄选林，成员：周敦刚。

（二）领导小组下设办公室（以下简称考核办公室），主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。人事行政部负责具体工作的推动和执行。

（三）各部门成立由部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。

第二章 考核内容、权重

第五条 部门工作业绩考核

部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价（附表1）。其中部门整体工作贡献度和作用发挥由总经理室领导考核、部门间沟通合作由其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持由机构负责人考核。

部门工作业绩得分=部门整体工作贡献度和作用发挥得分×权重+部门间沟通合作得分×权重+部门对分公司的支持得分×权重

具体权重如下：

被考核部门 考核指标 考核者 权重 总经理 部门整体贡献度和作用发挥 分管副总经理 部门工作业绩 部门间沟通合作 其他部门主要负责人 30% 30% 20% 部门对分支机构的支持 机构负责人 20%

第六条 部门负责人考核

绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：

被考核者 工作业绩得分权重 工作能力得分权重 部门负责人 80% 20%

（一）工作业绩得分等于部门工作业绩得分。

（二）工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》（附表2）评分。采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：

被考核者 考核者 权重 总经理 30% 分管副总经理 部门负责人、江北营销部经理 其他部门主要负责人 30% 20% 部门内部员工 20%

第七条 其他人员考核

绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：

被考核者 工作业绩得分权重 工作能力得分权重 各部门主管、一般员工 80% 20% 工作业绩、工作能力考核采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法。按照《专业技术序列员工工作业绩、工作能力考核表》（附表3）评分。其中：

（一）工作业绩：从工作质量、工作目标完成度、工作效率三项指标综合评价，三项指标权重各占1/3。

（二）工作能力：从岗位知识和技能、计划能力、人际沟通能力等指标综合评价。 各层级考核评分具体权重如下：

被考核者 考核者 权重 部门领导 主管 本部门一般员工 80% 20% 部门领导 60% 一般员工 主管 20% 本部门一般员工 20% 注：1.每类评价者所占权重是指该类评价者平均分数占评价总分的权重；

2.主管、一般员工工作业绩、工作能力评价按照《专业技术序列员工工作业绩、工作能力考核表》（附表3）执行。

第 领导小组对各部门和员工个人的考核结果有最终调整、决定权。

第三章 考核流程

第九条 考核评价按照由上至下的流程逐级开展 （一）部门业绩、部门负责人考核

由考核办公室组织实施。包括召开分公司述职大会；组织相关人员进行评分；考核办公室汇总成绩；领导小组研究审定考核等级等。

（二）主管及一般员工考核

部门绩效考核组负责组织召开部门述职会议，组织相关人员进行评分；考核办公室负责汇总考核评分情况，并向部门绩效考核组反馈；部门绩效考核组研究提出员工考核等级初步意见；考核办公室汇总员工考核等级确定的初步意见，报领导小组审定等。

第四章 考核结果及应用

第十条 部门考核结果分为“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”5个等级，等级对应如下：

绩效考核得分 得分≥90 80≤得分<90 70≤得分<80 60≤得分<70 得分<60 部门考核等级 优秀 良好 合格 基本合格 不合格 原则上考核结果为优秀的部门不超过1个，良好的部门不超过2个。

第十一条 员工个人根据绩效考核得分情况，考核结果分为“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”五个等级。

第十二条 考核结果为优秀的部门负责人原则上不超过1个，考核结果为良好的部门负责人原则上不超过2个。

第十三条 除部门负责人以外的其他员工在本部门范围内评选。优秀员工比例原则上不超过20％，良好员工比例不超过25％。

第十四条 考核结果将作为职级升降、薪酬调整、教育培训等方面的依据。

第五章

考核结果反馈和申诉

第十五条 考核结果确认后，逐级进行反馈。反馈采取面谈形式，反馈内容包括：考核结果；指出主要成绩和不足；商讨改进措施、发展方向、下一考核期主要工作目标等。

第十六条 被考核者如对考核结果存在异议，可与直接上级沟通。沟通不能解决的，可以填写《员工绩效考核申诉表》（附表4）向人力资源部门申诉，人力资源部门提出初步意见报考核领导小组，考核领导小组确定的处理意见为最终意见。

第六章 附则

第十七条 本方案由分公司人事行政部负责解释。

附表：1.部门业绩评价表（1-2）

2.部门负责人工作能力评价表

3、专业技术序列员工工作业绩、工作能力考核表 4. 员工绩效考核申诉表

部门业绩评价表（一）

由总经理室领导评价

贡献度 得分 部门 人事行政部/计划财务部 团险销售部 个险销售部 银保销售部 运营中心 江北营销服务部 注：

90≤得分<100：能紧密围绕分公司战略找准部门定位，工作目标清晰。部门工作计划全面

严谨，措施得当，创新力和执行力强。年度工作成绩突出，为分公司经营管理做出重要贡献。

80≤得分<90：能围绕分公司战略找准部门定位，工作目标清晰。部门工作计划全面，措施有效，

执行有力。年度工作成绩良好，为分公司经营管理做出较好贡献。

70≤得分<80：能把握部门定位，工作目标基本清晰。部门工作有计划、有措施、有效果。完成

年度工作成绩一般，基本发挥了职能部门的作用。

60≤得分<70：能基本把握部门定位，有工作目标。部门工作有计划，但针对性不强，效果不明

显。年度工作成绩不佳，未对分公司做出应有的贡献。

0≤得分<60： 未能找准部门定位，工作目标模糊。部门工作缺乏计划性，措施不当，难以落实。

年度工作成效差，阻碍了分公司的发展。

部门业绩评价表（二）

由部门负责人评价

沟通合作 得分 部门 人事行政部/计划财务部 团险销售部 个险销售部 银保销售部 运营中心 注：

90≤得分<100：与其他部门工作配合积极主动，回复及时有效，解决问题效率高；能主动

征求相关部门的意见建议，并及时加以改进；经常为相关部门提出建设性意见。

80≤得分<90：能及时配合其他部门工作，并能及时回复和解决相关问题；能主动征求相关部门

提出的意见建议，并加以改进；有时能为相关部门提出建设性意见。

70≤得分<80：能配合其他部门工作，基本能按时回复和解决相关问题；能接受相关部门提出的

意见建议，并注意改进；偶尔能为相关部门提出建设性意见。

60≤得分<70：与其他部门工作配合不够，时效性较差，解决问题效率较低；对相关部门提出的

意见建议重视不够，改进效果不明显；从未对其他部门的工作提出建设性意见。

0≤得分<60：不能配合其他部门工作；对相关部门提出的意见建议置之不理；对相关部门的工

作不关心。

附表2：

部门负责人工作能力评价表

考核对象：

考核人（匿名）：总经理□ 分管副总经理□ 部门负责人□ 部门内部员工□

考核项目 项目描述 评分 （百分制） 本岗位或相关岗位的专业知识背景深厚，对岗岗位知识与技能 位所需知识与技能有系统深入的理解，专业理论水平高，实际工作经验丰富 能根据公司战略或实际工作任务提出实施目计划能力 标，进行宏观规划，并制定切实可行的实施方案 能够对重要问题进行及时有效的分析判断，并做出科学决断，善于把握时机；面对意外事件，决策能力 能够迅速作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决，应变能力强 能够根据工作任务和人员状况，进行合理分工,组织协调能力 统筹安排,善于控制、激励，形成良好的工作秩序和氛围 能够通过沟通，建立良好协作关系，具有很好人际沟通能力 的口头、文字表达能力 善于发现人才，培养人才，能够大胆使用人才，知人善任能力 积极营造有利于优秀人才脱颖而出的氛围 善于学习，能够根据实际情况，不断发现新问学习创新能力 题、产生新思路、提出新观点和找出新办法 严格落实工作要求，坚决贯彻领导意图，确保执行能力 各项工作计划执行到位，按时、保质保量、高效率完成工作任务 能够任劳任怨，克服困难，千方百计完成任务；事业心与责任感 工作一丝不苟，严谨细致，精益求精；不回避问题和过失，勇于负责 总分 说明：

1、请按100分制对每一个评价项目进行打分，“总分”一栏由工作人员计算并填写。

2、请根据人员表现与评价项目描述内容的符合程度及发生频度进行评价，具体对应如下：（1）非常符合表中描述，总是如此，90-100分；（2）符合表中描述，经常如此，80-分；（3）基本符合表中描述，有时如此，70-79分；（4）不大符合表中描述，偶尔如此，60-69分；（5）不符合表中描述，59分以下。

附表3：

考核考核项目 要素 考核重点 （百分制） 评分 专业技术序列员工工作业绩、工作能力考核表

考核对象：

考核人：分管副总经理□ 部门负责人□ 主管□ 本部门员工□

工作质量 工作结果是否正确、可靠、积极、有效、符合要求 工作目标完工作成度 业绩 工作数量与目标要求相比，实现程度如何 工作成果与经费、时间比值如何，能否按时间要求完成工工作效率 作任务，有没有作风拖拉的表现 小计 岗位知识与具备本岗位及相关岗位专业知识及操作技能 技能 根据公司战略或实际工作任务提出实施目标，进行宏观规计划能力 划，并制定切实可行的实施方案 工作能力 处理问题能时机；面对意外事件，能够作出反应，使事件得以解决，力 有一定得应变能力 对重要问题进行及时的分析判断，并做出决断，善于把握人际沟通能力 能够通过沟通，建立良好协作关系，具有一定口头、文字 表达能力 学习创新能力 善于学习，能够根据实际情况，不断发现新问题、产生新 思路、提出新观点和找出新办法 落实工作要求，贯彻领导意图，确保各项工作计划执行到执行能力 位，按时、保质保量、高效率完成工作任务 具有工作责任心；工作积极主动、任劳任怨；作风比较严工作态度 谨；不回避问题和过失，能够承担责任。 有一定的全局观念和大局意识，能够在工作中积极主动地团队合作 配合、协作和沟通;能够正确处理个人与集体、局部与整体的关系,促进整体目标的实现 小计 总分 说明：1、请按100分制对每一个评价项目进行打分，“总分”一栏由工作人员计算并填写。

2、请根据人员表现与评价项目描述内容的符合程度及发生频度进行评价，具体对应如下：（1）非常符合表中描述，总是如此，90-100分；（2）符合表中描述，经常如此，80-分；（3）基本符合表中描述，有时如此，70-79分；（4）不大符合表中描述，偶尔如此，60-69分；（5）不符合表中描述，59分以下。

附表4：

员工绩效考核申诉表

考核年度： 2008 年度

姓名 所在部门 岗位 职务 工作业绩得分 工作能力得分 总体绩效得分 总体绩效等级 申诉 理由 申诉者签名： 年 月 日 考核 者直 接上级意考核者上级签名： 年 见 月 日 人力 资源部门意见 负责人： 年 月 日 处理理由： 考核领导小组处理意见 日 年 月 裁定结果： 申诉人确认最终裁定结果： 确认签字： 确认日期： 说明：1. 此表由申诉人填写后报分公司人事行政部；

2. 分公司人事行政部询问考核者的理由，征求考核者直接上级意见，提出人事行政部处理意见，报送考核领导小组审议；

3. 考核领导小组审定结果为最终处理结果，处理结果由分公司人事行政

部通知申诉人和考核者直接上级。