XX公司设计人员绩效考核方案

XX公司设计人员绩效考核方案

一、总体设计思路 （一）考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点,制定本方案. （二）适用范围

本公司所有技术研发人员。 （三)考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表

考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核. 二、考核内容设计 (一）工作业绩指标 工作业绩考核表

人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分 研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前 15天 30 技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到100％ 20

设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少于3次 15 研发成本降低率 研发成本降低率达到85％以上 10

技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到85%以上 30 技术方案采用率 技术方案采用率达到85％以上 25 技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到80％ 25

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技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在 95分以上 10 技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表

优 良 中 差

指标名称 标准 得分 得分标准

工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30

工作积极性 非常高 25 很高 团队意识 强烈 25 无 5 25

学习意识 强烈 20 无 4 20 （三)工作能力指标 工作能力考核表

指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四)年度绩效考核 年度绩效考核表

被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位

指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70％

2

20 一般 15 有 20 有 16 无 5 25 一般 15 一般 12

工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100％

特别加分事项 分数 证明人

注:特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求:完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现. （三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分.

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2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通,并讨论绩效改进的方式和途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标. （二)绩效结果运用 1. 薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含）的，薪资等级不变；

④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2。 培训

年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含)以上的员工,可以申请相关培训,经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含)以下的员工,必须参加由公司安排的适职培训. 五、绩效申诉 （一)申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。 （二）提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由.

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（三）申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

六·总结与体会

公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。

1。绩效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。 2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标.

3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。

4.原有的主要绩效考核准则中,存在高度的相关性，不是的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。

5。根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。 6。加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训,通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平

体会

实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用,也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性,同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好,将损害绩效奖励的激励作用。

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