成长与转型

经理人成长七阶段与企业转型四关键

日常管理的九条规则

各位一中的老朋友、新朋友大家好，在这个教程里，我和大家一起讨论的话题是我们作为经理人成长的七个阶段，以及我们企业转型的四个关键时期。为什么选着这样一个题目呢？熟悉我的人都知道我以前讲的课呢，都在讲不变的东西。

我的第一个课程是成功战略企业成功的原则，这个教程总结了我认为让企业成功的最重要的八个经营和管理的原则，这些原则都是不会随时间而改变的；

那么我的第二个教程，有效管理者的工具，我总结了管理者需要掌握的八个工具，也是一下不太会变的东西；

第三个课程呢，营销久赢的方法也是有些我试图找一些在什么时候都有效的营销方法供大家学习；

我的第四个课程，控制与激励的5个系统，我总结了对自我对员工以及对企业进行激励控制的一些系统性的东西，这也是相对不会改变的内容。但是最近这两年呢，有很多事情让我不得不思考我们今天这个题目，我们个人和企业的成长，变革与转型，我自己所处的培训行业就是一个典型的例子，这个行业有非常大的起伏。

前些年呢，非常红火的一些公司和红火的老师。这几年呢，慢慢就听不到他们的声音了，一些原来赫赫有名的公司突然倒闭了，几乎每一天都有新的培训师、新的培训公司出现，我们每一个朋友所处的行业我想也都大致如此。我们中国人、中国的企业都处在一个非常巨大的变化之中。我们自己、我们的企业都面临着巨大的变革，我们应该怎么去应对呢？这也是我最近接二连三的碰到的老客户提出的问题。

比方说，一个福建的客户这几年业绩不错，尤其是去年，利润一下子有百分之六七十的增长，达到一千多万，靠原来挣的钱呢又拿去做股票的投资，额外又挣了一千多万，那么他的钱多了，他反而迷茫了，我接下来该干什么呢？这个问题啊其实就是他的个人和他的企业变革与转型的问题。

再举第二个例子，几个月前呢，我接到广东一个客户的来信，问我能不能帮个忙出个主意，他的公司是造纸行业的，做了十几年，现在一年有几个亿的营业额、几千万的利润，这么多年积累下来，他有几个亿的资金需要再投资，但是呢，他不愿意再投到现在的行业了，

为什么呢？造纸呢，是一个夕阳行业，国家都在设法应到减少在这个行业的投资，因为它会污染环境，而这个客户有三四个亿，他还年轻、还想再干点什么事情，但是干什么好呢？这其实呢，还是同样的题目，就是个人和企业的转型和变革。

第三个例子呢是我北京的一个客户，这个中关村的企业呢，前些年做得非常好，非常顺，但是这两年面临很大的变化，因为他所处的IT行业变化太快了，企业不顺了，老总自己也觉得疲惫了。那么松懈的结果呢，是让竞争对手很快就超过去了，面临逆境，这个老总和他的企业该怎么办？他是放弃呢还是转型？这些例子呢都是在说我们每个人、每个企业每天都要考虑的一个问题，就是我们企业以及我们自己怎么去改变才能适应快速发展的变化？这就是为什么我选择这个题目跟大家一起来讨论的原因。

我们害怕什么?

为了准备您现在看到的这个教程，我去年在深圳、上海和北京各开了一次《成长与转型》的公开课，每一次呢，我都会问参加培训的朋友这样一个问题，你现在最害怕什么？另外呢，我也在我们的网络、学习平台xue24.com上面想这个平台上十几万的会员调查他们的看法，如果你参与或者说查看这个调查，请你上网输入以下的这个链接就可以参与和看到，http://www.xue24.com/www/ask/question.jsp? askid=85100&askboaid=104 。

那么在深圳和上海讲课的时候呢，大家提出来的第一条担心，其实就是今年开始实施的《新劳动合同法》，许多管理者呢认为里面的规定过分的保护员工，企业原来的一些做法，例如末位淘汰制其实是极力控制员工的一个很好的手段，也似乎变成了一个非法的手段了，但是我相信我们国家未来的环境呢会越来越紧，企业面临的问题呢其实呢就是要么变革与转型，要么你被淘汰。

很多人提出的第二个害怕呢是通货膨胀、人民币升值，内销企业对这两件事情不太敏感，但是我们外贸的企业、外贸的客户，他们实际上面临着人民币升值带来的巨大的压力，下面是一个典型的沿海地区客户提出的问题，我的产品百分之九十都是外销，人民币升值，订单越来越少怎么办？实际上人民币升值等于他们的产品在涨价，而产品涨价呢就很难卖出去了，中国很多产品的出口原来靠的就是低价，原来能卖给美国的，现在在美国卖不动了，那么你就得去找新的市场，你面临的问题呢同样是变革与转型，在这些大家提出来的比较集中的对宏观环境的恐惧之外呢，大家提出的还有别的五花八门的担心，比方说道德的缺失、恶性，无序竞争、员工流失、研发跟不上，创新能力缺失、产品质量不稳定、决策失误、自己的疾病、国家调整、前途不明朗、可能发生的股灾、日益加重的社会矛盾等等。我们面临这么多的恐惧，那么这个恐惧背后真正的问题，根本性的问题是什么样的问题呢？我觉得

其实呢就是我们人的问题、我们心里上的问题，恐惧本质上是我们对变化的恐惧，我们不知道未来会怎么样，实际上恐惧呢是我们对未知的恐，惧我们害怕的东西各种各样，但是最后本质上是我们害怕变化。

变化的速度

我最近读到一篇文章，讲一个美国人做了个调查，调查生活在不同国家的人，他们需要面对的变化速度有多快，调查的结果是，生活在中国的人面度变化的速度要比生活在美国、英国、德国这些发达国家要快得多。一个人生活在中国一年的经历，经历的这个变化是一个美国人可能是三年要经历的事情，可能是一个英国人四年要经历的事情，一个德国人四年五年要经历的事情。我们作为中国人现在感受到的各种各样的压力，其实一个很重要的来源就是我们所处的这个时代，我们所处的环境变化非常快引起的，那么作为巨变中的中国人和中国的企业，我们比那些经济已经非常发达的国家的人更需要考虑如何面对这些变化。

我一年呢会有几次去德国，每次去德国的时候呢，我都是有一个非常强烈的感觉，就是和中国人相比德国人的那种清闲在一定程度上呢，我们都会羡慕的国人的那种生活质量，羡慕他们的生活环境，在德国即使是在像汉堡这样的大城市，你都不会觉得有非常大的喧闹，不会有非常大的污染，但是反过来，你知道德国人羡慕我们什么吗？他们羡慕的恰恰是我们的变化，更准确的说他们羡慕的是我们变化的速度，他们会说上海我三个月前又去了一次，三个月之后我再去的时候，结果好多地方我都认不出来了，北京也是一样在飞速的变化，其他地方也是一样在快速的发展，而我自己知道呢德国的城市已经一二十年都没有太多的变化了。他们会说呢你们做事情真快，我们想做什么事情都已经做不了了，几乎什么事情都已经定型了，而你们什么事情都还可以做，什么都可以改变，我觉得这里面有一些围城的味道，我们想要别人的悠闲，别人想要我们的快变，但是想归想，我们生活在一个变化的时代，我们生活在一个变化的国家，我们需要的是勇敢的面对，我们可以选择求稳，但是我们也可以选择求变，我相信呢我们只有求变才能够更好的面对这些变化。

从自身找答案

怎样去面对这些变化和变化的速度呢？我觉得我们需要从自己身上找答案，这是我一贯提倡的，你几乎无法改变别人，你唯一能够改变的是你自己，跟大家举两个小例子来说明这一点，一个呢是我的一个朋友，他在一家公司工作，有一段时间呢经常跟我抱怨他的老板，说老板今天又给他瞎布置任务，布置的任务根本没有意义，明天呢他跟我说这个老板真不会办事情，跟客户谈话都不知道怎么谈，第三天呢，他又抱怨其他的，开始的时候我还相信他说的是真的，我相信真的是老板有问题，我帮他出主意，但是呢情况没有什么改变，终

于有一天呢，我觉得烦了，我跟他说如果你要在抱怨下去的话，离你被这个老板辞退已经不远了，他不相信，结果呢被我不幸而言中，两三个月之后呢他果真就被这个公司给辞退了，在我跟他说那此话的时候呢，我也给了他这样一个忠告，我说你没有办法改变你的老板，除非呢你改变你自己，除非你改变你对老板的态度，除非你改变你对老板的想法，他不相信这一点，但是他不改变自己的结果是自己被改变了，那么他的老板有没有问题呢？他的老板肯定有问题，但是作为下属你改变不了他，除非他自己想改变他自己，连你都不能改变你自己，你怎么能够希望一个资历、地位、收入都比你强都比你高的人因为你的抱怨而改变呢，所以我说我们唯一能改变的是我们自己，我们自己改变了也许能够改变别人和环境。

另外一个故事发生在我的一个客户的公司里，这个公司的一个副老总有很多的优点，比方说他经验非常丰富，比方说任劳任怨，比方说忠诚踏实，但是这个人同时有很多缺点，最大的缺点就是他非常不善于沟通，公司的很多员工对他很有意见，但他自己意识不到这一点，公司的老总也不觉得这是一个什么大问题，直到有一天呢，公司的一些骨干员工跟总经理说，要么你把他辞退我们留下；要么你留下他，我们走人。这样老总处于一个非常尴尬和困难的境地，为什么会这样呢？因为员工发现他们改变不了自己的副老总，他们唯一能改变的就是他们自己的态度，就是要老总作出决定，要么让他走人，要么我走人，其实最后呢还是那句话，你不能改变别人，你唯一能改变的是你自己，这个故事最后的结果是什么呢？是老总决定让那个副老总走人，而留下那些骨干。改变我们身边的人呢都是一个几乎不可能的事情，对我们前面提到的宏观环境方面的变化呢，我们更是没有能力改变它，但是我们永远有可能改变我们自己，改变我们自己的态度，改变自己的行为，改变自己对外部变化的反应。换句话说，我们能够改变的是我们自己，而当我们改变了自己，我们会经常惊奇的发现我们其实还是可以改变别人和外部环境的。

个人成长与企业转型的关系

在这个教程里呢，我们将在前半部分讨论作为经理人个人成长的问题，讨论经理人成长的规律；在后半部分呢我们去讨论企业的转型，企业变革中的一些规律性的东西。那么你可能会问，为什么要把这两个就是个人和企业这两个不同层面的事情放在一个课程里讨论呢？因为我觉得这两个事情其实是紧密相连的，实际上公司的变革、公司的转型、公司的任何变化，公司对外部环境变化的应对都会影响到我们这些经理人，首当其冲的是公司的高层，高层管理人员，我们自己的心态的变化，我们心态的变化、行为的转变和企业的转变呢实际上是没有办法分开的，所以要想谈公司的转型，一定要谈经理人、个人的转型和个人的成长，我们一定要解决经理人个人的问题，那么再回到我前面讲到的恐惧的问题，我相信呢，应对

恐惧做好的办法是了解规律。当我们知道了一些事情发展的规律、变化的规律，自己能够对未来做出一些判断，那么我们就没有什么好害怕的了，在这个课程里面呢，我们要讨论个人转变的规律，企业转变的规律。我认为呢一个经理人的成长有几个阶段，一个企业的成长生命也有几个阶段，在经历人的成长和企业转型的不同阶段中呢，我们需要重视和解决不同的问题，当我们知道了这些规律性的东西之后呢，我们应对起来就会容易很多。

管理无处不在

在我着重讲解经理人成长七个阶段之前，我想做一个简单的对我们日常管理常识的回顾，这也是我在易中公司作内部培训的时候的一个总结，我认为管理其实是不难的，我们只要明白一些非常简单的道理就可以了，实际上难就难在我们改变自己。首先呢管理是无处不在的，上级管理下级，下级管理上级，自己管理自己，管理我们的合作伙伴，男人管老婆，老婆管丈夫，这些其实都是管理，都需要一些管理的技能，就连我们自己的孩子，也需要我们管理他们的时候也需要一些技能。

举一个简单的例子，有一个周一我下班回到家里发现我的两个孩子都在哭，我问他们为什么？一个说自己弹钢琴弹不好，自己对自己有一些怨恨，另外一个说我觉得自己还挺努力的，可是在班里的成绩总是上不去，实际的情况呢其实不是这个样子，他们没有自己在那个周一认为自己那么差，其实问题是出在一个所谓的“星期一综合症”，我们上班的人都知道这个问题，星期一的时候呢压力非常大，好像一周的工作都压在这一天，刚刚过完周末非常舒服的，突然要开始漫长的一周的工作，所以周一很多人的情绪实际上是很坏的，其实孩子也是一样，周末刚刚轻松了两天，周一突然有压力了，也有一些受不了，那么怎么办呢？一样要做他们的思想工作，也就是管理工作，他们需要一些激励，需要对他们打气，那么这两个孩子呢都是我主编的管理文摘杂志，我们（易友）的忠实的小读者，我就给他们说，下一期的（易友）将会有一篇非常好的文章，这篇文章写到一个人经常要问自己两句话，你就能解决所有的问题，我说烦恼你们的问题，也可以用这两个自问自答来解决，他们就非常好奇，那这是什么问题呢？我说第一个问题是要问自己为什么是我呢？世界上那么多人，为什么老是要我是第一呢？为什么我必须是一个全能冠军呢？我不但学习好，又能像朗朗一样把钢琴弹好呢，为什么不是别人呢？如果你问你自己这个问题，那么你就可能放平心态，可能就不着急了，世界上这么多人，其实有人超过我们是正常的，是应该接受的，但是反过来也要问自己第二个问题为什么不是我，为什么是别人呢？为什么不是我第一，为什么不是我把钢琴弹得好？问自己这个问题呢就能够让我们抛弃懒惰、抛弃浮躁、抛弃抱怨、两个孩子呢很快就恢复了正常，一周之后呢，我的儿子说他的数学考第一了，挺高兴的，我的女儿说她的作

文全班第一，也挺高兴的，当然我自己也提供高兴的，但是呢也不忘了提醒他们不要骄傲。

其实我们每一天都在做各种各样的管理，管理的道理实际上都是一样的，一个家庭的幸福很大程度上是看你会不会管理这个家庭，也许很多朋友都看过一部在前几个月热播的电视剧《双面胶》，从管理的角度看呢，这个家庭发生的悲剧其实是在于家庭的管理处下了问题，家庭成员的沟通出了问题，管理的道理呢是无处不在的，我最近写过一篇文章叫做《从放风筝学管理》，我发现我们几乎从任何地方都能学到管理的点点滴滴，比方说放风筝，我们放过风筝的朋友都知道风筝放得越高越稳，那么企业的经营其实也是一样的，我们要想办法在大风来临的时候，当我们的条件具备的时候抓住机会把我么的风筝放高，把我们的企业做大，做到足够规模的时候呢把我们能挣到的钱都挣到，而在逆境、在不顺的时候，在我们没有风的时候，我们才会有一个能够让我们度过难关的储备。

日常管理的九条规则

那么日常管理的我自己总结的第一条规则是管理就是做主人翁，做主人翁呢就是学会把公司的事情当做自己的事情，甚至当作自己的事业来做,其实做管理和踢足球一样，态度决定一切，而唯一正确的态度是主人翁的态度，我们可以从一个人的言语就看得出这一个人的态度，他的蛛丝马迹，如果一个人说这是“我的”公司，这是“我的”客户，这是“我的”下属，这是“我的”同事，我想呢他是认可自己的责任的，在这个地方，我想讨论一下有两个小问题，一个是做事情和做事业的区别，大部分的人仅仅是在做事情，而不是在做事业，而我们所说的所谓的敬业是说一个人把自己做的事情看作是一件神圣的事业，因而呢，他会全力以赴、兢兢业业，在西方的这个词汇里面，“职业”这一个词它的原意是上帝派给我的事情，英文中叫Calling、德文中叫Beruf .其实都是这个意思。敬业的人他其实不是在给老板做事情，而是在为上帝做事业，所以我想只有拥有主人翁态度、主人翁精神的人呢才会真正的敬业，另一个我想要讨论的小问题呢是就是打工和当老板的区别，我们一个人往往会说这个公司是老板的不是我的，所以我只能做事情而不是做事业，言外之意呢就是说我和公司也就是一个金钱交换，一分钱、一分工作，多一点我不干，其实呢这些人不知道老板也是上帝的打工仔，他也不能把公司带进棺材，反过来呢，一个打工的人一样可以用主人翁的老板心态去工作，而用这样心态做事，实际上最大的受益者并不一定是老板和别人，而是你自己。这两点呢其实都不难理解，难在呢我们怎么能够让人相信和信服这些所谓的大道理。我们怎么能做到这些呢？我最近写了一个《管理就是什么什么》的系列文章，原文呢发在我刚才提到的我们管理学习平台xue24.com上面，如果你要愿意的话可以免费的上这个平台，去阅读这些文章，其中的一篇文章，我的标题就是《管理就是讲故事》，通过故事让大家了解为什

么管理就是做主人翁？可能更能让人接受这个观点，因为无论对你的下属还是对我们自己通常不是道理能够带来我们的改变，不是道理对我们的触动大，而是某一个非常具体的事情，某一个案例，或者说是某一个故事，我也下面用一个小故事来说明一下，就是我前面讲的这个道理，有一组铁路工人呢在外面修铁路，那么一个火车头在他们面前就停下来了，下来一个人，这个人呢和工头打招呼，两个人显得非常亲热，说了很多话之后呢那个人就上火车走了，下属们就问这个工头，刚才那个人是谁啊，工头说你们不知道他就是我们铁路局的，是我们上上下下最大的头，下面的工人就非常奇怪地问，说你怎么跟他认识呢？而且那么熟，工头说这个非常简单，我们20年前是一起进公司的，工人就问，说不好意思，为什么他做到了公司的最大，当了，你怎么还是一个小工头呢？工头说，也非常简单，我进了这个公司一直是为了我的工资而工作，而这个从一开始就把铁路当作他一生的事业来做，其实事情就是这么简单，两种不同的态度，一个是主人翁，一个是打工仔，决定了这两个人不同的命运，其实我们想一想自己的经历，也就是这个样子，如果你要是把一件事情当作自己的事业来做了，那么最后这个公司可能就是你自己的了，至少可能是部分是你自己的了，如果你一直是一个打工的心态，那么永远你是一个打工的，而我认识的老板几乎都希望有更多的员工能够用老板的心态工作，而对这样的员工呢他们不会吝啬的。

管理的第二条规则呢是管理就是设定先后顺序，我们每天每个人都要做很多的决策，大部分的决策呢就是排序，就是确定什么是重要的，什么是紧急的，就是帮助我们把非常有限的时间花在重要的事情上面，而不是花在鸡毛蒜皮的事情上面，因为我们每个人的时间非常有限，我们就必须学会做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确，换句话说，我们要学会舍弃，有些是呢不值得做，不值得做呢就放弃，但是重要的事情一定要做，而且要做好。讲到这里，我也想跟大家一起讨论一下现在非常流行的一个说法，就是细节决定成败，很多朋友都赞成这个说法，那么我的看法是呢我们要一分为二的看，首先呢，应该是战略决定成败，也就是说，你做的事情是不是对的，如果你定的是一个错误的事情，你做的事情本身就错了，你的方向是错的，你做得越细越糟糕，你的浪费会越大，你的损失也越大，但是如果你的方向、战略，你拍定的事情是正确的，那么要求大家把细节做好，这时候细节确定是决定成败的，我们要这样辩证的看问题，而不要片面的说细节决定成败。

第三天规则：管理就是指出目标和方向，我们做老板的、做老总的、做部门经理的，我们是干什么的呢？大家会期望从我们这里得到什么呢？最根本东西其实非常简单的，一个是目标，一个是告诉我如果目标完成了我能得到什么，管理者的一个根本任务就是为下属定目标，定下目标、定下由谁负责，定下任务完成的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理

百分之八十的事情就做到了。再给大家讲一个小故事，也是《易友》杂志上发表过的一个管理故事，是我亲自选出来的一篇文章，一个老企业家的儿子问父亲，怎么才能做好管理？老企业家拿了一根绳子放在桌子上，说你把这个绳子往前推，儿子呢就试着从后面往前推这个绳子，但怎么推都推不行，一推绳子就弯了，这个时候老企业家说你从前面去拉着个绳子，儿子一拉就把绳子给拉动了，老企业家说管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来，管理其实就是指出目标和方向。

第四条规则：管理就是不断的改进，没有最好，只有更好，这句广告语呢其实是非常正确的，很多朋友问我每天这么多事情我这么忙，这么多头绪，我怎么才能做好管理？我的答复是其实非常简单，就是不断改进，每一天改进一点，日积月累，那么一个公司的管理就会好起来，每天解决一个小问题，时间久了，就能解决大问题。有一些公司呢有这样一个口号，就是每天进步百分之一，如果真的能这样做的话，一个人一年下来进步是非常非常大的，每天进步百分之一，这个做法实际上也是很多世界冠军的成功之道，我们很多的运动员教练员，就是用这么简单的办法时间实现冠军梦想的，我们不要要求一下子达到什么水平，那是不可能的事情，但是每天进步百分之一是完全可能的，比如说要一个人每天做一个俯卧撑，那么他的体能就能够增加，而且在不经意间在增加，日积月累呢，一个人后来能做到的可能，连他自己都会吃惊，在这里我也想明确一个观念，就是一个人犯错误绝对不是罪过，而是我们改进的一个机会，改进的前提是我们做事，而要做的事情就很可能出错，所以错误一点也不可怕，可怕的只是两件事情，第一是为了避免出错而不做事情，不做实验，这其实是官僚的做法，是不求上进的这样一些人的做法，这样的人和这样的态度呢在一个企业里面是要不得的，那第二点呢，就是出了错不承认、不改正，在管理上实验是检验对错的唯一标准，做错事情我们只要认识到错了，只要改正就可以了，而我们每一次的改正，都是一次非常好的学习，都是管理上的改进。

第五条规则呢，管理就是算账，这也是非常重要的一条，我们作为管理者每天都要做决策，而决策的依据很多的时候，其实就是算账，说计算我们每个人都会，加减乘除我们每个人都会，但是不是每个人都会算账，比方说大部分的人不会算大帐，只会算小账，举一个例子来说，很多企业做客户服务的人员，都会尽量不给客户一些公司明确规定的可以给客户的优惠，为什么这么做呢？这些非常为公司着想的员工，其实他想的是为公司省钱，觉得他这样做对公司好，能让公司少花钱，他就想办法让公司少花钱，但是呢很可能他因此也得罪一个客户，让一个客户流失掉，公司损失的可能是他省下来的钱的几十倍，甚至几百倍，所以我建议每个企业、每个管理者都算算你的企业里，你的企业里面的典型的客户值多少钱，你

也应该让你的每个员工都算这个帐，算这个大帐，我们就会发现一个客户其实是值非常非常多的钱，例如呢，我们易中公司的每一个客户，我就觉得包括正在听我的这个课的您，我就觉得平均下来可能就值十万块钱，那么这十万块钱怎么算出来的呢？如果一个客户平均在我们公司花费一年5000块钱，他跟我们十年，他的价值就是五万块钱，他再成功的给我们推荐三个客户，他自己加上他的朋友，那么这个客户就价值20万了，我再打个对折，那么这个客户也值10万块钱呀，如果一个人明白这个大帐，知道一个客户值这么多钱，那么他就不会太在意，一两百块钱的事情。我们一定要教会我们的员工算大帐，自己也要算大账不算小账，算账的时候呢有一个非常重要的概念，我们应该明白这就是所谓的沉没成本，一般会计算账的时候总是把历史上所有的投入、所有的成本都算进去，这样做可能从财务的角度是对的，但是对我们的决策大部分情况下是有害无益的，比方说我们给产品定价的时候如果把历史上的投入都算进去的话，那么这个产品成本上，成本会显得非常高，我们用这样的方式定的价格也会非常高，可能的后果是这个产品因为高价格根本卖不出去，那么你的收入可能是零，但是你过去投进去的钱都已经收不回来了，都已经沉没了，不管你现在做任何事情，那个钱都已经花了，所以在做定价决策的时候，你不必再考虑那些成本，你要算的是在什么价格下我们能够得到最大量的客户，最大的收入，这是我们要算的账。经常呢会有员工问我们经理你看看这个帐，这个帐该怎么算，其实呢他掌握的信息比你好要多，他去算这个帐比你还更合适，但是呢他可能没有自信或者不愿意承担算账的这个责任，我建议你这么回答他，你就把这个事当作你自己家里的事来算，你就能够算明白了，通常就是这样的，如果是自家的事情，天底下没有难算的账，我们算不清是因为我们不认为这个帐是自己的帐、是自家的帐，这实际上又回到我前面讲的第一条，管理就是做主人翁，如果一个人用主人翁的态度来算账的话，他算的通常不会差，但是如果他用打工心态来算的话，他算的账通常有问题。

第六条规则：管理就是正面思维，就是要我们每天想办法把坏事变成好事，要我们遇到事情不去抱怨，而是想办法去改变，像那句流行的话说的一样，不要为失败找借口，要为成功找方法，其实道理我们都明白，但是当大家遇到了问题，我们遇到的问题呢，是怎么让自己去正确思维，怎么让我们的员工学会正面思维，我觉得这个时候呢，最有效的办法还是讲故事，通常故事讲道理，通过故事呢，让我们得到触动，通过触动而改变我们的行为。去年我的一个同事负责xue24平台的推广工作的一个同事，他做着做着他就觉得问题非常大，他推不开，完了，回过头来就跟我抱怨，抱怨了很多，抱怨的基调呢，无非是说我们的产品，说这个平台xue24平台有很多很多的问题，因此呢他很难做出成绩来，他说的对不对呢，他说的肯定对，但是他也肯定错了，他错在什么地方呢，他错在笼统地在说这件事情，他在笼

统地在说我们的产品不好，如果一个人笼统地抱怨产品不好的话，那实际上是一个负面思维，我们除了不做这件事情，谁也没办法改变什么，那么正面思维是什么呢？就是指出具体是什么地方不好，这样我们就可以改进产品，这样呢，一件坏事，我就可以把它变成一件好事，但是我怎么跟他说这件事呢，我说，我跟你讲一个故事吧，有一个人跟着他的博士导师做博士论文，博士导师呢，给他派了一个活，就是让他到一个市里面的医疗机构，医疗管理机构做咨询，目的呢，是让他帮助改善医疗服务机构的管理工作，他去了一两个月回来了，完了，看上去非常的沮丧，他跟教授抱怨了一个多小时，说这个机构太糟糕了，他们的管理太差劲了，他们做的事情非常不公平，他们不是在按规定帮助穷人，而是在拿国家的钱帮助富人。教授说，你知不知道你得出的那些结论，他们管理不好，他们不帮穷人等等，你说的那些话，他们办公室旁边的那个理发店里的理发师傅，五年前就跟我说过了，你和那个理发师傅一样，都是对的，但是我之所以让你去是要你提出来用什么办法解决这些问题，你很聪明，知道哪里有问题，但其实所有人都是聪明人，那个理发师也是聪明的，谁都能够看出问题，谁都能很容易否定一件事情，但是我要你做什么呢，不是做聪明人，而是做能够改变的人，很多年后呢，这个人给他自己的学生讲到这个故事后总结说，那一次我学到了我一生中最重要的教训，就是不要抱怨，而要改变，我觉得这个故事呢，对我刚才提到的那同事有非常大的触动，接下来他给出的建议都是具体的，它的推广工作呢也进步了很多，我前面说过，管理就是讲故事，但是很多的时候呢，我们可能找不到合适的故事，就像我创办《易友》杂志和xue24.com这个网络学习平台，我的一个重要的目的就是为了我的客户以及我自己和我们的老师提供和积累足够多足够好的管理故事、管理案例，帮助我们每个人做好管理。

第七天规则：管理就是知人善用，这条不用多说，大家都知道的，经理要了解下属的优点，要了解他的缺点，想办法把人家的有点用起来，我们要学会把合适的人放在合适的位置上，让合适的人做合适的事情，我们很多管理者觉得自己非常了不起，能够判断这个人好，那个人不好，这个人适合干什么，那个人不适合，但是呢，我觉得我们其实都应该谦虚一点，在人的问题上，我们经常会判断错误。坦率的讲，我自己经常犯这样的错误，有的人可能会高明一些，另外一些人可能会差一些，我肯定不属于高明的人，我相信呢我们对一个人的认识通常是很肤浅的，我知道很多老总都有一大堆被某某人骗的故事，为什么他们被骗呢？是因为他们对人的判断不够准确，但是如果这样的话呢，我们需要在管理机制上做一些工作，也就是说我们需要建立一个识人或者是试人的机制，我们需要一个赛马的机制，通过用人的制度，让我们作为管理者的一个人的主观判断不会影响到公司的运作。说到这里跟大家讲一下我这么多年做管理最大的一个感悟，就是其实一个公司里面最难管的人就是老总这个人，

我们都在讲知人善用，但是老总擅长什么，老总能干什么，在他们公司里面其实是没有人管，没有人知道的，老总一下的人，至少他还有一个上司来判断他，他的优点、他的缺点，但是老总没有人管，除了他自己去反省，我觉得呢，这是非常重要的，每个老总都要反省自己，自己适合什么，自己适合干什么，但是除了反省之外，老总需要对自己设置一个管理自己的机制，当你的公司，尤其是当你的公司达到一定规模的时候，一定要有一个董事会，一定要有一个机构能够对你老总做的事情、做的决策做的一些评判。

第八天规则：管理就是授权，授权的重要性我也不多讲了，在我的《有效管理者的八达工具》里面，我有详细的介绍，授权呢，是一个长期的过程，我们最可能犯的错误就是我们的授权不够，我们没有做到非常彻底，没有做到非常干净和安全的授权，作为授权的榜样，我们可以看看一个大家比较熟悉的例子，就是万科的王石，现在他离退休年龄还很远，但是他的授权已经做得非常的彻底，他在一九八三年的时候，在深圳创业，但是在一九九一年的时候，他就提出来要把公司办成一个股份制的公司，这样做呢，当时有两个目的，一个目的是融资，因为他要进入房地产行业，需要钱，但第二个目的就是想用一个机制来管自己，来管自己这个老总，用机制管理公司最上面这个人，他认为股份制呢，是最好的机制，因为股份制企业法律上就要求你必须这样，那样设置你的机构，要求你这样那样去做事情，而到一九九九年的时候呢，在当时还年富力强的王石就决定把自己从这个总经理的位置退下来，把这总经理的位置让出来交给其他人，他把日常工作呢，全部授权给总经理和管理层，以便呢，让自己更多的时间去思考公司更长远、更重要的问题，也就是说，他选择了只做董事长，不做总经理。类似的做法呢，在一些发展非常好的公司里面，我们都可以看到。例如蒙牛的牛根生，在公司短短八年的发展过程中，他也逐步把自己的管理任务和权力都交给了他的继任者，而自己呢，只做抓战略方向的董事长。

下一节呢，我们接着讲最后一条，管理的日常规则，管理就是监控，谢谢您的收看。 欢迎您回到我们的课堂，日常管理的第九条规则：管理就是监控。授权和监控是一对孪生姊妹，只有授权没有监控是非常危险的。

在XUE24.COM的管理问答频道我曾经参与了一个讨论，一个朋友提出了这样一个问题说：“疑人不用 用人不疑。”这句古话还是不时候现在的管理。每一个朋友都会有自己的看法，如果你感兴趣的话可以上这个网站，看看大家的答复并且参与讨论。那么我的看法是在招聘的时候疑人不用是对的，当你挑选一个人的时候，如果你对一个人又怀疑。尤其对他的品德有怀疑就不应该把他招进来。但是在工作的过程中疑人不用就是不对了，实际上，没有一个人从一开始就能做好。在你授权给一个人的时候，他很有可能没有足够的经验和能力，

但是你如果不给他机会，不给他信任，他就永远不会有经验和增加能力。那么用人不疑如果理解为授权给某个人做一件事情之后授权就不应该再过问了，这其实是不对的。我们需要对一个人的工作进行监控需要和他一起不断的做回顾做总结，这样你对他才有帮助，他做的事情呢才不至于坏到一塌糊涂的时候才被发现，到那个时候实际上对他，对你，对公司都不好的。所以监控呢不是不信任而是你帮助一个人的前提。

一个企业的业绩在顺境的时候可能你不要管它，它也会一直增长。但是当不顺的时候，在竞争加剧的时候你最需要的就是不断的和同事一起去讨论，去回顾，去评价这个月甚至这一周，这一天的业绩，以便让大家关注业绩和找出突围的方法。

我山东的一个客户经历过这样一个阶段：有两年的时间呢这个公司的老总没有太关注具体的业务。因为这个老总觉得太累了，过去太累了，有一阵子老总综希望我干脆找个人替代自己，但是找不到合适的人，结果呢，这两年企业的业绩就一直徘徊不前，后来我们就一起重新让老总找到自己的人生目标，它又开始非常认真的做业务评价，做检测的工作结果公司的业绩一个月好过一个月。其实有时候管理就是这么简单。网络呢将是对管理对监控起非常重要作用的一个工具。即使是像房地产这样的传统行业也可以运用网络工具，做好管理监控的工作。

我在举一个万科的例子，万科是最早开始把自己的管理搬上网络的一家公司。因为王石很早就意识到了要想管理好自己的员工和客户，最好的方式让很多的信息在网上公开这包括很多人最不愿意看到的对自己企业的投诉，如果你上万科的网站你能发现万科的网站第一个频道是万科的介绍，第二个频道就是我要投诉，万科把各个城市所有的楼盘项目都列在那儿你要投诉哪个项目点开把投诉项目写进去就行了，即使是在登山的途中，王石一样可以看到公司什么地方出了问题，投诉被公开了，那么具体的工作人员就没有办法掩盖了，投诉公开了，一件事情刚开始就能被上层了解和掌握，不会等到事情变得非常难办的时候才知道，我们可能都听说王石一年又半年的时间在外面在爬山，王石是不是就不管公司的事情了呢，有一次呢，我在深圳和万科的人力资源总监谈一些事情我也向他求证过这个说法，他告诉我，王石人虽然不在公司，但是他通过万科的网上办公系统对公司的运营情况还是了如指掌，不仅仅是他，所有的管理者都可以在世界任何一个地方通过网络办公，出差的时候照样可以掌握和了解公司的所有情况。我们知道大部分朋友是用手机进行移动管理，但手机能处理的的仅仅是一个公司紧急的事情，如果你有一个网络办公系统，你需要什么资料可以在任何地方都能看得到，需要什么数据就可以得到什么数据，那么你的管理效率会大大的提高，这就是网络的好处，网络能够让你在任何时间，任何地点得到你想要的信息，并且把你自己想要传

递出去的信息传递出去。

英特尔创始人之一格罗夫曾经说过非常有意思的这样一段话，他说在80年代的时候日本人靠大方桌式的管理打败了美国人，但是90年代的时候，美国人又靠电子邮件方式的管理打败了日本人，为什么他这么说呢？在上个世纪80年代的时候也就是日本经济最红火的时候，在那个时候呢日本经济地位在世界甚至超过美国，是最高的，那时候美国人，欧洲人都很害怕日本人那么格罗夫认为日本人取胜的绝招实际上就是拥有一个特殊的沟通和监控的方法。那么日本人沟通，监控的方法是在集体办公里做到的就是大家都坐在一个大方桌的四周，一旦有什么事情发生，大家一起来看，一起来讨论，一起来做反应。而美国的企业等级森严，老总坐这，副总坐那儿，等一件事情发生了在把大家着急起来一起开会，但是可能时间已经晚了，电子邮件出现之后呢，美国人的沟通，监控就比日本人快得多了，通过电子邮件，老总呢可以做到在任何时间，任何地点都能够和所有的员工沟通，而且是直接沟通，所以，格罗夫认为90年代美国经济再度复兴打败日本人其实是得益于电子邮件这样一个管理工具，那么这么说，我觉得虽然有一些偏颇，虽然有些极端。但是这个道理是对的，我们其实是需要监控和沟通，更需要监控和沟通有效地工具。

经理人成长的七个阶段

接下来呢，我的重点是经理人成长的七个阶段，在对日常管理的规则做了简单的回顾之后呢。我们进入这个教程的第一个大的主题就是经理人成长的七个阶段，我首先声明一下经理人成长经历的阶段呢不是一个必然的东西，每个人呢都会有不同德独特的经验很感受，那么下面我讲的是我个人的感悟是我自己对管理的思索，观察以及同很多的管理者，老板，老总们接触这么长时间之后的一个归纳和整理，但是虽然是个人的感悟，但是呢，我和三百多人讨论过之后我非常相信我的这个主观的总结对大部分经理人还是会非常有用的，一个经理人在成长的过程中都会遇到这七个方面的事情，可能有些人是先走这一段，有些人先走那一段，可能每个人都不太一样。

但是作为一个经理人，你早晚会碰到这些方面的事情，如果你了解了这七个阶段，；了解这些必经的事情，当你遇到某一个方面问题的时候呢，就能够知道自己遇到的是什么类型的问题，你就能够从容的寻找相应的解决方法而不是怀疑自己，怀疑自己的能力，如果能够这样，那么我这个课程的目的也就达到了，一个人成长的过程就是一个不断学习，不断进步的过程，这个过程呢有两个纬度，一个是你做事情或者学习的时候是自觉地做还是不自觉 的

做，我们通常开始的时候呢会不自觉的做一件事情到后来变成自觉地做，那么另外一个纬度呢是你做事情的时候是有效地还是无效的，那么一个事情开始的时候我们不熟悉可能把事情做的一塌糊涂，但是后来做顺了，做这件事情就变的非常有效了，我们每个人做的每一件事情都在经历这样的一个循环，开始的时候我们对一件事情不知道，我们对它不知道，不知道我们就无知，后来我们知道这个事情很重要，但是我们没有太多的知识，但这个事情可以做好，再到后来我们掌握大量的知识能把这个事情做好了，然后呢就会有新的问题出现。

举一个简单的例子，就是我自己对互联网的了解。

在第一个阶段我并不知道对互联网是多么的不了解，当别人都已经用互联网挣到很多钱的时候，我还不知道互联网这件事情。

那么第二个阶段呢，我知道了互联网这个事情很重要，我开始有意识的自觉地做这件事情了。但是，我 太缺少这方面的知识了，这时候我就去学习，去试验，去找方法。

这样就进入第三个阶段，通过试验开始做一些事情。然后找到了非常有效的路子，大家都知道易中公司的营销方式视频是免费试看，是体验式营销，这个方式呢使我们的业务模式，但是怎么让大家知道免费试看，通过什么样的渠道让大家知道。

最开始的时候呢，很多朋友是通过报纸，例如通过《参考消息》《环球时报》或者呢通过我们的直邮信，或者通过我们的传真了解到我们的，但是后来做着做着，这些传统的渠道开始不灵了，我想每个朋友多会遇到类似的问题：就是原来一些非常好的方法突然有一天不灵了，为什么呢？因为外部的环境发生变化了，对我们来说外部环境的变化就是互联网抢了报纸的生意。举个例子，我们当时在《参考消息》上做广告，每次一个版面的广告费是十万块钱，每一个版面带回来的收益是五十万块钱，真的是开一辆夏利车进去开一辆奥迪车出来，但是两年之后这个办法就没有效果了，最重要一个原因就是好多人不再看报纸了。为什么很多原来看报的人不在看报纸了呢？因为网络上的信息更快，更全，更好，更容易去被利用，被去分析，去传递。所以有一天我们意识到我们需要进入和开辟一个新的领域就是互联网营销这个领域，但是在这个领域我们是无知的，无知不可怕，怕的是不知道自己无知。知道了自己无知，你就可以开始学习。好，我们就开始学习做谷歌右侧的广告，如果你把谷歌或者百度当成一个大报纸，当做全世界最大的《参考消息》,那么它的右侧就是留给我们做广告的地方,所以叫右侧广告,那么我们一年花了一百多万在谷歌上面做广告,做这个右侧的广告,这给我们带来大量的订单,我们不断地试验,调整从开始每天只有几个订单做到每天有几百个订单.但是好景不长,谷歌有一天突然提价了,他们整个的一提价呢,我们整个的投入产出都不合适了，我们不得不把这个事情停下来。

我们必须寻找新的营销方式，一个新的营销方式呢就是想办法在百度和谷歌的左侧就想办法当别人搜索某一个产品相关的关键词的时候，我们的产品能出现在搜索结果的第一位至少是出现在第一页，请您做一个实验用百度也好谷歌也好，搜索一下“管理问答”这个词，你会发现在谷歌100多万的搜索结果里面我们是排在第一位的，在百度100多万的搜索结果里面我们也是排在第一位的通过这样的方式呢很多人从网上认识了我们，也开始慢慢订购我们的产品，我们自己也从开始不知道，我们对互联网的无知到开始找到了搜索引擎右侧广告这个方法再到优化左侧这个其实是更好的，因为花费更少的营销方法。

接下来呢，我们一起看看花旗银行九方格管理图这样一个管理工具，花旗银行呢，大家知道是世界上最大的一家银行，它的管理做的已经是非常的精确到位，当然也比较复杂，但是从原理上来讲它的管理方法其实是非常简单的，就是想办法从一个员工成长的角度来看管理，怎么去管理员工的成长呢？花旗银行呢也把这个管理分成两个纬度，第一个我是看员工在公司做事情，做出来的实际结果，他是刚刚开始做的这件事情是刚及格还是非常的优秀，那么第二个纬度是看潜能，看一个人是刚刚熟悉他管的事情，还是说他在更高的成长阶段，到了向上一级任务转变的时刻，按这两个纬度呢，它分出来九个格子把每个员工根据实际情况放在相应的格子里，每一个格子的人都有相应的管理对策，比如说绩效是优秀，潜能是转变的员工，他们会在六个月的时间内把这样的一个人提升到更高的一个层级，公司每一个人都有一个相应的评价和管理对策，实际上呢，他是在有意识的帮助每一个员工完成他自己作为经理人成长这样一个过程。

作为经理人，职业生涯里面的第一个阶段是什么呢？我认为是发现自己目标和领地的阶段，也就是一个人从到处游走，不知到自己要干什么变成知道自己要干什么这样一个转变，这好像是一件非常简单的事情，但明白自己是干什么的，自己给自己的任务是什么，可能是我们人生里面最困难的一件事情，我们会说老总不知道自己要干什么有可能，因为没有人管他，但其他人不知道自己该干什么不会出现，因为他们有人管，但这个其实不是我说的意思，我们看看我们周围的人，我们可以发现，很多人确实在做事，在完成别人分配给他的任务，但很少有人会认为他做的就是他自己的目标，就是他想做的。如果你再追问他到底想做什么，想要什么，他又说不上来。因为他不知道自己擅长什么，不知道自己喜欢什么，不知道自己的未来是什么，自己应该有什么样的领地，有什么样的目标。

前些天呢，在我们的留德联谊会我受邀做一个关于创业经历的小报告。因为都是一些非常熟悉的有共同经历的同学所以我把标题定为《创业的酸甜苦辣》，我也依照这个顺序讲了自己创业的酸甜苦辣，讲完了，有个同学跟我说：其实啊人生最痛苦的不是你说的酸甜苦辣，

人生最痛苦的还有一种，不是苦，不是辣而是一种说不出的痛苦，就是不知道自己想干什么，该干什么，该做什么选择？我知道他是对的，我们人生最大的痛苦莫过于不知道自己的目标，我发现很多公司出问题其实是老总不知道自己下一步的目标，而让公司失去了目标。很多经理人出问题同样是不知道自己的目标是什么。也许他在一个阶段内知道后来又不知道了，我发现一个非常有趣的现象，很多公司在业绩不好的时候大家反倒挺抱团的，都在打拼，为什么呢？其实呢就是因为目标在这个时候对每个人来讲都很明确就是要把这个公司的形式扭转过来。许多公司经营很好的时候，公司流失的人会很多，这又是因为什么呢？这是因为大家可能觉得公司没有原来的氛围没有原来的目标，没有原来的紧迫感了所以，我们无论是自己还是下属都需要目标。

我在德国生活学习工作的时候，观察到一个现象就是得过的大学生有很多人不愿意毕业，在离开学校十年之后，我有一次回到学校图书馆，我发现那个地方还坐着一帮当年很我一起上过大学的同学，为什么他们不毕业呢？因为他们不知道毕业后要干什么。他们不像我们中国人，中国人要干的事情太多了，德国人可能觉得学校挺好的，每天到学校里报个到就可以在图书馆喝咖啡，聊天。很轻松的生活，也没有太大的花费，也不用交什么税，但实际上根本的原因是这些人没有找到自己的人生目标，如果我们回想一下我们自己企业刚刚创业的时候，其实我们最重大的一个决定就是我的领地在哪?我们要干什么？这永远是一个创业者最困难，也是老总最艰难的决定。

关于目标和领地，我的看法是我们越早定下来越好。观察国外，我们会发现很多成功的企业家，都是没有上过大学，或者是考上大学部上完的比如说比尔盖茨，戴尔这些人，为什么呢？因为他很早就发现了自己的领地，自己可以奋斗终生的地盘，就是做软件比上大学要有意思，我们也会发现！一个人真正需要的知识，是在实践中学的，二这些人虽然没有受过大学的教育，但是他们的知识是非常丰富和适用的，接下来我们讨论下一个目标，我们个人的目标通常是什么样的呢？我们会发现会有非常多的可能，比方说，很多女性经理经常面临的一个问题就是家庭和工作的矛盾，男人想要出名要利，要享乐，要朋友，要工作，很多目标实际上是矛盾的，那么这个时候怎么办呢？唯一的办法我们每个人至少在一个时间段内做一个决定，在这段时间内，我到底要什么？

在这里我也给大家讲一个小故事，我一直在给很少几个企业做常年顾问，其中一个是上海的一家服装企业，一次在上海讲完课之后，老总和她的老公请我去吃饭，饭桌上她说了一句话，让我特别高兴，他问我你知道你给我最好的建议是什么吗？我以为是她说是我帮助他重新设计他公司的组织架构。但她说不是，她说你给过我最好的建议是你在几年前，我想生

孩子，但是有很多担心的时候，你建议我不管那么多，不管三七二十一把孩子生下来再说。他说完这句话之后呢，我跟她说今天再给你一个建议，她马上就猜到了，开玩笑问我是不是建议我再生一个孩子。这其实是很多女经理们面临的最大问题就是家庭和工作的平衡。这个老板的孩子呢，现在已经是八个月了，自己原来最担心的生孩子公司没有人管，但是，现在不但孩子很好，她短暂的离开，也没有给公司造成什么样的损失。相反，公司在这段期间内海增加了，我相信呢，我们做老总的会把自己看得太重，好像我们在企业里离开我们就不行，其实当你在这个公司跟你的下属一起干过很多年后，应该给他们一些机会，让他们自己去表现，他们的表现未必比你差。因为你的好多想法都已经很老套了，都已经僵化了。他们干的时候也许会带来一些新的创意。实际上我们很多的员工非常的有创造性。只不过我们没有给他们机会和氛围。家庭和工作，这两个貌似冲突的目标，其实是可以结合的，一个健康的企业，应该向办法把这两个结合起来。

我们可以看看华为的例子，我们都知道，华为是一个非常优秀的企业，很多人都看过很多关于华为的书，也是在学华为的一些做法。我自己也非常欣赏华为和任正飞，但是华为做大的弱点也许是它在强调奉献精神的同时没有给大家安排好家庭生活，华为后来走了很多优秀的人，是什么原因让这些人走掉，不是钱，在华为挣得钱时同行业最多的，不是没有成就感，在华为能干大事情。很简单的一个原因就是很多人觉得，在华为没有家庭的空间，一个人在华为过的是旅行者的生活，今天在深圳，明天再杭州，我一切要服从工资的安排，我的家，我的生活，我的人生意义在哪儿呢？难道就仅仅是工作吗，一个年轻人在一个阶段可以这么做，但时间久了就不行了。很多的时候呢，我们的目标是矛盾的，那么着时候我们必须做取舍。做了取舍我们就轻松了，做了取舍我们对我们的目标就清楚了。

前段时间和联想出来的一些朋友，聊联想的成长过程，联想的内部人说柳总伟大，柳传志伟大，伟大在哪里呢？就是他做了一个重要的决定，目标上的决定，柳传志要名不要利，要影响力，但是不在乎钱。这些联想出来的朋友说，如果没有柳传志对自己这样一个定位，就不会有今天的联想，不这样去选择目标很多事情就摆不平，那么这个公司肯能还没有发展就已经死掉了，中国的富豪排行榜永远不会有柳传志，但是说道最有影响力的集中国企业家肯定有柳传志、

那么反过来的例子就是红塔集团的褚时健，他又要名又要钱。那么后来就出事了，这肯能是我们国家特定历史下造成的一个结果，未必是他个人的过错，但是如论如何，我们作为一个人是需要做取舍的，至少在一个阶段，我们需要做一个阶段的取舍。生孩子这个阶段，我肯定是要重家庭的。孩子大了一些，我又可以重新投入到工作中去。目标的形式都是什么

样的呢？我曾经说过最容易做的是第一，这是我过去一篇文章的标题，实际上，排序时非常重要的一个目标形式。做第一永远是一个非常好的目标。

我在北京的，我做常年顾问的客户是做IT服务的，像西门子，摩托罗拉，花旗银行这些公司都是他的客户。我和这个公司的老总是老朋友了，我们在一起也有六七年了。那么对这个公司，我觉得最大的一个帮助 也许是，我们在前些年一起定下了公司的目标，就是成为中国第一的IT服务公司，有了这个目标。实际上这个公司就有了一个方向，创业阶段性的疲倦也就解决了。如果没有这样一个目标那就很难说了，目标的另外一个形式呢是升级。阶梯作为目标是非常重要的。所谓阶梯呢，就是要给大家一个升级的可能性，为什么在一些直销公司像安利这样的直销公司，销售人员实际上挣钱不多，但都还非常卖力的做事情呢。其中最重要的一个原因是公司给了这些人一个阶梯。一个人可以从低级到中级道高级。让你感觉你永远有上升的空间和机会。这些公司给你看的永远是最高级别的那几个人告诉你们他们一年能挣一千万，但是他不告诉你可能全世界也就只有三个人能达到这样的目标，这公司做大量的培训工作，目的就是告诉地层的人员，只要你努力就能像上层的人一样成功，很多人是成功学的信徒，那么看透成功学的人说：成功学时毒药，我自己认为成功学唯一的好处就是告诉大家一个道理，你有目标才会赢。

目标的第三个形式是加入，有事一个人或者企业一个圈子跟不是一个圈子里德差别是很大的，讲我自己的例子，我原来不是互联网圈的人，对互联网的了解都是非常皮毛的。如果你不是一个圈子里德人，好多知识，经验，窍门你就得不到，凭你的智力，凭你的领悟的能力你可以得到一些，但是你的代价是速度很慢，最快捷的学习方式是加入到某一个圈子里去，加入到某一个组织中去，你会很快认识到很多人，马上就会得到很多直接的教诲，直接有用的东西，我现在对互联网很多的知识，都是因为进入了这个圈子，认识这个圈子里面一些很重要的人物得来的，例如斗牛士网站的创始人刘韧以及在德国上市的公司XING网的创始人LARS等。很多事情要自己摸索，要一年时间才能弄明白的很他们谈一个小时就明白了，如果没有圈内人的指点，你可能要走很多的弯路，要浪费很多的时间和资源。而你加入一个组织和一个圈子的重要性呢，就体现在这里。

第四点就是我们到达终点的重要，沃尔玛一定要一个终点，一定要有我们的里程碑，也就是阶段性的终点。这样我们才有目标感。关于目标的第五点就是速度，数量，量化指标非常重要，我们一定要有定量的目标也一定要关注速度，我建议你更多的去关注互联网，即使你做的事情是传统行业非技术性的行业。因为互联网对你公司的未来肯定会产生影响，不管你是做哪个行业的，而互联网行业速度发展那么快，其中一个重要原因就是互联网上是数字

做多的地方，我们可以在互联网上得到任何数据，互联网几乎对所有的事情都有度量，比如说内容有多少，你可以从页面和说那个看出来举个例子，XUE24.COM上面，我们已经有十几万个页面，也就是说在这个平台上，有十几万个可以学习的管理的内容包括课程，老师，内容，问答，书籍等等等等。那么有了度量就有了目标。

例如我们XUE24这个目标就是在六个月的时间内，把内容前面说的十几万变成一百万，让大家在这个平台上得到非常丰富的管理知识，有了度量呢就有了该井，例如XUE24上面我们每天都有新的变化，不仅仅是丰富内容还包括添加新的内容的类型，开发新的表现形式等等。讲目标我们也要回答一个问题就是什么样的目标才是好目标？我们先看看什么是不好的目标，太多的目标呢等于没有目标。有矛盾的目标肯定不是目标，太低的目标是没有用目标，太高的目标让人望而却步也不是好目标。我们也一定要想清楚什么事别人的目标，什么是自己的目标，当两个目标冲突的时候怎么办？很多时候呢，我们看不清别人的目标，误会别人的目标，我也讲过一个小故事加以说明吧，一个建筑公司的老职工快要退休了，老总对她说你还有几个月就要退休了。退休之前呢，在帮我们盖一座房子吧，这个人就去盖了，因为快要退休了所以就不象原来那么用心，虽然房子按期盖起来了，但是呢房子有很多毛病，当他把钥匙交到老总的手里的时候，老总对他说，你为公司做了一辈子的贡献。你盖的房子是奖励给你的。实际上，很多人生的情景就是这样你以为你是在位别人干，实际上在为自己干，你以为一件事情的实现是别人的目标，但实际上最后受益的是你自己，如果你不用心做的话，吃亏的也是你自己。管理者应该有的目标或领地是什么呢？我想就是找到合适自己的专业，找到适合自己的位置，帮助上司成功，帮助下属成功。四十而不惑，我的理解就是我们要明白我们要干什么？就我个人的经验来说，的确是这样的，帮自己的上司成功，你就会成功。帮老板把更多的业务打理好，公司有了发展，他被提升了你自然而然也会跟着被提升，就像十七大召开之后，我们发现提出很多团出来的人一样，曾经帮助他上升的人，他会帮助他们。同样帮助下属也是一样的。你帮到他们，他们有一天也会帮到你。

比如说，我在罗兰贝格最得意的几件事情帮助好几个人去了哈弗，沃顿这样的学校。帮助这些下属成功，一方面让自己有成就感，另外一方面，这本来就应该是我们做的事情。福布斯的杂志创始人有一句格言做正确的事情，把事情做好，立即做。实际上我们做事就这么简单，做正确的事情，在我们现在的讨论的阶段，什么是正确的事情呢？就是定下自己的目标和自己的领地。很多人理解了目标的重要，但面临的难题是如何才能确认自己的目标，尤其是跟刚刚大学毕业的学生接触，或者说跟刚刚加入公司的新人接触的时候，你会发现他们最大的问题其实是怎么样找到他们自己的目标和领地，那么如何才能找到自己的目标和领地

呢？最简单的办法给自己找个榜样，我们常说榜样的力量是无穷的，这句话其实是非常有道理的，我们肯能在人生的每一个阶段都有自己的榜样，都要有自己的榜样。

我高考的时候，榜样是数学家陈景润，因为我喜欢数学，这个榜样带着我考上了北大数学系，哪个时候，要搞四个现代化的国家，树立榜样就是像陈景润这样的人。

我们在不同阶段可以变换自己的榜样，但是不能没有榜样，宜家的创始人坎普拉德也是瑞典首富，在他五岁的时候就已经有了榜样，他的榜样是当时被称为世界火柴大王的一个企业家，一个瑞典人，火柴呢大家知道是瑞典人发明的，那么那个火柴大王当时是瑞典人心目中的英雄，是瑞典最伟大的企业家，后来这个人也创立了爱立信。那么宜家的创始人在五六岁的时候就已经把像成为他那样的企业家当做自己的目标，他这一生的经历都跟这个目标有直接的关系，怎么才能找到自己的榜样呢，我建议大家多看一些伟人和企业家的传记，这是非常重要的学习，管理者和企业家可能多看一些中国的，外国的企业家传记。要比去念一个MBA重要的多，人生真正的道理，企业管理的道理不在MBA的课堂上，而在这些实践者打拼的经历里面，他们如何管理自己，他们如何影响别人，他们如何把自己的企业一步步从小做大，这才是最重要的学习内容，也是最重要的模仿内容。

我曾今听说广东的一些企业家信奉所谓的哲学，是第二哲学，他说我永远不做第一，第一太累了，总需要创新，我没有那么聪明，但是我能跟别人，别人做出来什么，我想办法做的比他好一点，这也是一类人成功的做法。

在这些值得学习的企业家里面蒙牛的牛根生是非常值得大家关注的，我们看看蒙牛的发展历史，跟牛根生这个人，个人的人生轨迹。我们会发现他的三句话讲的特别好，特别值得我们学习，他的第一句话是大红色大胜靠德，第二句话是大智靠学，第三句话是大牌靠创。在这里呢，我想特别强调的他的第二句话“大智靠学”如果我们想要有大智慧的话，要想改变什么的话，需要学习，像谁学习呢？像榜样学习，向榜样学习是非常好的学习方式，当我们确定了目标和领地，我们知道要干什么了,我们马上会面临新的困惑，我们新的困惑是有目标却实现不了，有进展却做得非常辛苦，非常累。

还是举自己的一个例子，这两年，我花了很多的时间在研究互联网上面，我相信互联网是我们培训行业必须使用的一个工具，去年我也破例没有开新课，主要的精力花在研究互联网的事情上面，在互联网领域呢，我是新兵。怎么做到从无知到找到感觉呢？我们定了新的目标要占领一块新的领地，就是要用互联网做管理培训，但是怎么做才能行得通呢，方法是什么呢？这是一个我们非常不熟悉的领域，既然我们定了这个目标，进入了这个领地，就要去学习。而学习的过程尤其是开始可能是非常痛苦的，我们大家知道易中公司开发了很多的

多媒体管理培训教程，我们在这方面的投入累计下来已经有几百万，但是你在互联网搜索我自己的名字或者我们的课程的时候你就会发现，排在前面的几乎都是买盗版盘的公司，还有一些网站上，可以直接下载我们的盗版盘，我的一个同事告诉我，仅仅在某一个知名的网站上我自己的几个课程总的下载量就有几十万人次之多，我们当然可以考虑用法律手段解决这些盗版问题，但是一方面这样做在中国不知得，；另外一方面，那么大的网上销售和下载量呢说明在网络上面有一个巨大的市场。那么这个例子也说明呢，任何一个企业都必须不断的去调整不断 的去转型，个人也是一样。我们需要不断的确定新的目标新的领地，而要实现新的目标，我们需要走过的是成长的一个新阶段就是发现方法的阶段，只有我们找到了合适的达成目标的方法，我们才能解除我们前面讲到的痛苦。

接下来，我们一起看看什么是我们作为管理者需要学习和掌握的方法，以及如何让学习方法。

经理人成长的七个阶段

成长的第二阶段：发现方法。

欢迎您回到我们的课堂，发现方法，学会掌握方法，是非常重要的。而所谓效果，就是我们有了目标能够实现，效果和效率是非常不一样的。效率是指用最好的方式，来完成一件事情。我们管理最终的目的，是要达到效果。让目标能够实现。而不仅仅是提高效率。例如一个企业的培训，你可以想办法把每个员工培训成什么都精通的人，但对这个公司来说，没有一点用处。你要做的就是让培训恰到好处。让他可以完成自己的任务。事实上，精通的社会，有我们没有办法学完的东西，每个人的培训，都必须有针对性才对，一个人成长过程中，有一个非常关键的阶段。就是他研究，学习，掌握，积累，自己掌握解决问题的方法的阶段，我们当然会一辈子都在研究新的解决问题的方法，但是一个人确定了自己的目标和领地的那段时间内，发现和提高自己的方法，是最重要的事情，那些成功的人都是找到了独特方法的人。例如我们可以看看股神巴菲特，巴菲特的投资是有独特方法的，而这几个方法都非常简单，就是下面几条。

第一：找出杰出的公司。

什么叫杰出的公司呢？用你的常识判断就够了。不需要你有多聪明多厉害。什么常识呢？巴菲特常识就是两条，一个不熟我不做，我看不懂的业务，它再好我也不去投，这是常识。这是我们每个人都知道的。第二个是看人不看报告。就是我要投资一个公司，我最关注的不是他的数字，我最关注的是在这个公司里面，管事的这帮人是谁，它的老总怎么样？他们也没有事业心，他们是不是有品德的人。如果是这样的话，那杰出的公司基本就找到了。

第二：少就是多。

巴菲特认为，投资三到五家公司就够了，投多了，你就没有足够多的时间情趣研究透彻，那些你要投资的公司了。 第三：在高概率事件上押大赌注。

巴菲特总结了一个概念，就是你投入一件事情的大小，应该等于2P-1.P是一件事情成功的概率，成功的概率越大，你越要下大赌注。但是成功概率，如果是小于50%的事情，连碰都不要碰。为什么呢？我们可以算一下，如果一件事情的概率是 50%,那么你投入应该是2*0.5—1=0 我们投入应该是0. 第四：耐心。

一个公司短期内，可能碰到一个坎儿，可能表现不够好。它总能在五年的时间内有起色，这就是巴菲特简单独特的方法。我们需要从各个方面各个角度，找到这样的类似的方法。来做好我们自己的事情。我最近有一个非常有趣的经历，有一天一个人打电话到我的公司，说想和我见一面，他自己介绍说，是我在罗兰贝格时候的同事。但是我不认识他，后来他来到了我的办公室，说，你可能不认识我，但是我记住你我认识你，他说我刚加入公司的时候，我曾经给我做了一个新入职的员工培训。培训的主题就是《成功战略—企业成功的原则》。这个人当时提了一个非常有意思的问题，就是这原则，是不是也可以用于我个人的发展呢？我记得当时的回答是，是的。后来他去了美国，在哥伦比亚大学念MBA.哥伦比亚大学大家都知道是美国投资理论。这个学派的中心，也就是巴菲特的那个学派，在那儿他发现，他老师讲的道理，和我讲的原则非常像。他问他的老师，你是不是认识宋博士啊？他老师说不认识，接下里呢，他就给我讲了他这个老师最新的投资理论。我借这个地方也和大家分享一下，也是方法的一种。他的老师讲，第一类应该投资的公司，是那些能够教育客户培育了客户文化的公司。这样的企业为什么要投这样的公司呢？这样的企业会不会跑掉？如果他买另外一家公司的产品，他会觉得非常不舒服。我想在中国，像万科这样的公司，也许是这样的，我买了它一套房子。我再买其他房子的时候，首选还会是他，为什么呢？因为我在跟他打交道的过程中，他不光卖给我一套房子，而是卖给我一套理念。我怎么去看待生活，怎么去看待建筑 ，怎么去看待周围的事情，我们最后拥有了相同的价值观。再去看别的公司的时候，你会往往拿这些价值观去比较，要投资的第二类公司，是扩展性强的公司，能够大幅度扩展的公司，为什么好多投资者比较喜欢投连锁企业，因为连锁公司，把一两个模范店做好之后，模式确定下来，可以很快的复制。复制的过程，就是企业快速增值的过程。在这里，我也想再次提醒大家。如果你的公司，找到了一个好的模式，一定想办法尽快的复

制他，不要永远尝试新的事情，而是要竭尽全力复制。把你找到的办法用到极端。第三种类型的公司，是那些有经营壁垒的公司。按照我自己的做法和总结，就是那些垄断了某些资源的公司，是自己的市场，别人很难进来的公司，我曾经跟大家举过一个小例子，就是深圳的一个客户，做电力行业的软件，他通过免费让电力企业使用的方式打开了市场 ，当这些电力企业都喜欢上他的软件之后，他以后每年都可以通过更显换代来挣钱，而其他的软件公司，再想进来就很困难。2007年，当中国股市暴涨的时候，曾经有很多人 批评巴菲特。说他老了，说他在中石油的投资上，犯了一个很大的错误。说他过早的撤出了。当时我就觉得，批评者对巴菲特完全不理解，现在我们再回过头来想，巴菲特做对了。在大盘6000多点的时候，你说巴菲特做错了，那都是事后诸葛亮，巴菲特实际上没有错，他根据自己的理念，在中国股市大幅度下跌之前，就退出了。我觉得是非常聪明的做法，而在管理上，我们可以学习韦尔奇的方法，韦尔奇认为，其实就是做好简单的三件事情。

第一件事情：为员工提供资源和机会。

蒙牛的牛根生也有一句类似的话，就是使用是最好的培训。要想让谁成长的快，就把他放在一个重要的位置上，让他担当起责任来，逼着他就自己开始琢磨了，开始带着问题学了，就开始问你了。

第二点;给业绩最优的员工以最高的奖赏。

第三点;辞退长期业绩不佳的员工。就是 所谓的末尾淘汰。

那么韦尔奇的管理靠什么呢，其实就是靠这么简单的几条。再举一些方法的例子。 80 20 原则大家都了解，就是想办法花最少的精力，得到最大的效果。20% 的投入得到80%的效果。我在六七年前，讲8020 法则的时候， 对大部分客户来说，它是一个非常新鲜的概念，现在大家都知道了，这个一个普及的概念。我觉得这也是我们中国管理进步的一个体现吧。但是现在又有很多新的方法出现，现在很热的一个争论，就是所谓的常尾短的争论。什么是短尾，短尾就是80 20 原则。例如在一个书店里，最畅销的那几本书或者几百本书，带来70%到80%的收入。但是像当当这样的网上书店，靠卖非常多的不畅销的书来挣到钱，那么后面这个部分，非常多的不畅销的图书， 就是所谓的长尾，将长尾理论推翻了，20 80 原则，发现被这个原则认为非常不重要的后面的这80%,其实也是非常重要的，只是我们没有办法加以利用罢了，其实我想说的是，这两个理论都对，我需要看长尾的一面，我们也需要看短尾的一面。在某一个阶段，我们会选择某一个方面去做，实际上就是我讲的简单原则，也是一个非常实用的方法。比如说，韦尔奇选择自己的领地的方法，就是一条这样的原则，简单的原则，就是我们在一个领域，如果做不到第一或者是第二，我就不进入这个领域，我

们好可以看到，所谓的一分钟目标，一分钟称赞，一分钟批评，来进行管理，也是一种方法。就是要学会，怎么去给下面的人生目标，学会这么去鼓励，去适当的批评下面的人，让他受了批评，还认为这是对他的帮助和提升，实际上，管理方法，就是一些这样非常简单的东西，我们工作中要掌握很多这样的方法和知识，这些知识，第一是要实用的，第二通常是免费的，比方说我们还有很多其他的方法，什么鲶鱼效应，什么破窗理论等等，大家都可以，在很多的地方免费的得到。我们在了解之后，在工作中加以运用，像管理一样，营销方法也是需要摸索，积累和学习的，但是当我们掌握了营销的一些方法。它起到的作用，可能像原子弹一样强大，我举一个简单的例子，就是问，用一，二，三这三个数字，进行数字排列，你能得到最大的数字是什么？我告诉你答案，最大的数值是3的21次方。3的21次方等于105亿。第二大的应该是2的31 次方，大概也就是20多亿 ，已经差了四倍了，再往下再排列出来的，根本没有跟这两个相比了，而方法是什么呢？实际上就是在这个例子里面的排列组合，讲到的方法很多，不同的方法带来的效果，是非常不一样的。前面提到蒙牛的快速发展，而这个快的背后，是做了一般人不会去做也做不哈珀的营销策划，而蒙牛人做的非常到位，比如说。利用杨利伟上天这样的事件，利用非典事件，利用超女等等。等等。所有的中国大事件，都被他利用上了，那么蒙牛这个品牌，也就很快建立起来了。作为普通员工，我们要掌握什么方法呢？我觉得看看这本书，里面的内容是不错的 ，就是高效能人士的七个习惯。在我自己的职业生涯里面，对我影响非常大的一本书。这本书里，你可以学到很多为人处世的道理，虽然是外国人写的，但是对中国人一样有用.

这七个习惯是什么意思呢？这些方法，这些习惯，其实都是些非常简单的一些东西。它第一个方法，就是要你主动积极，要正面思维，我们前面已经说过，他的第二个习惯是说以终为始。其实我们前面讲的目标，就是把目标把终点作为开始，干一件事情，先看最后要达到什么目的，然后才开始。它的第三个习惯就是要事第一，实际上就是我们前面说的要排序 ，把重要的事情放在第一位。第四个就是所谓的双赢思维，同人合作要讲双赢。不能只是我挣钱别人不挣钱。再彻底一点，其实应该是多赢，让我们赢员工赢，客户赢，社会赢。这样的事业次可以持久，为什么中国有那么多的企业，活不到五年十年，很少的企业活到二十年，其中一个重要的原因，就是多其他的企业实现多赢。它的第五个习惯，是称为知彼解己，英文翻译过来就是理解别人，被比人理解，说白了就是沟通。第六个方法或者习惯，就是综合统效，解释想办法寻找合力。第七个就是不断更新改进。也就是前面提到的，我们可以看到，方法其实是无所不在，而我们需要做的，就是我们自己带领我们的员工，去不断发现适合我们的方法，文明知道成长的第二个方法，是找到适合我们解决问题的方法。

我也举了各种各样方法的例子，那么方法从哪里来呢？孔夫子说的一句话是很有道理的，关于学习孔夫子说过不外乎有三种方法，一个是通过自己思考学习，这可能是最高尚的学习，聪明人可以提高思考得出结论，第二种学习是模仿，这可能是最容易的学习.我在前面提出向榜样学习，其实就是这个意思，别人有一个做法，我看到了，虽然不是我这个行业的做法，能不能把这个方法用到我的企业中去，这就是触类旁通，就是模仿的学习，例如，我们怎么利用老客户，我都给他们推荐同一个方法，就是所谓的一变三，让你的客户一个变成三个。让老客户帮助你推荐新客户。让你的老客户帮助你找到新客户。但是具体做起来，每个行业又是不一样的。有的行业简单。因为面对的是可见的大客户，一些大客户，你天天和他见面，或者一个月见一次，要求他提供需求朋友的电话，甚至是要求他帮你打电话，通常他会帮你做的，但如果你的企业面对的大量的小客户，比如说是买你衣服的小客户，那么你就需要思考另外一些做法了。但是这个方法的精神是不变的，就是想着如何把一个变成三个。如果我们知道这一点，就可以去模仿了。那第三个学习方式呢，就是通过自己实验学习，这是最痛苦的做法，因为大部分条件下，我们的实验结果是失败的。很多时候我们的成功时错出来的成功，我们所谓的方法就是我们找到一条路，经常是在我们犯错的过程中找到的。 大家都知道口香糖这个品牌，全世界最大的就是箭牌。他在爱世界市场上的占有率达到70%。那么箭牌的来历是什么呢？是出来的成功。最开始的时候，箭牌创始人是卖发酵粉的。因为发酵粉不好卖。他就给那些买发酵粉的人赠几块口香糖，结果他发现，大家都想要口香糖，不想要他的发酵粉，那么时间久了，他就该卖口香糖了，其实一个大公司的来历就这么简单。错误不见得是坏事，错误通常是一个踏板，借助这个踏板，能让我们找到真正适合自己的方式方法，所以千万不要让公司里形成一个氛围，就是不容忍错误。学习的过程是一个犯错误的过程，作为公司的高管，要想办法营造学习和犯错的氛围，当然我们要拒绝第二次第三次犯同样的错误 ，愚蠢是什么？是同样的错误，犯了第二次还要再犯，可以一再二不能再三再四。这是我们需要的态度。关于学习方法，我有一个免费的课程，题目《有效学习的六个秘诀》。

在一段时间内，我们不断地通过学习实验，需找我们达成目标的方法。我相信，每一个人，终究会找到适合自己的方法的。这个时候我们再成长的道路上，我们又会遇到新的困惑，这件事情我找到方法了，我会做了，我甚至做的非常纯熟了，但是我现在觉得这一切都是重复，好像做的事情一点意义都没有。我这么努力的干，到底为什么呢？经理们经常头疼的事情就是如何让不放过员工保持他的工作热情，这其实算是人性的一面。当我们不知道搞定一件事情的方法的时候，我们愿意去学愿意去寻找方法，但是一旦我们做熟了，就觉得事情没

劲了，我们不愿意做重复的事情，这是我们个人经理成长过程中第三个阶段需要解决的问题。 成长的第三个阶段：学会自我激励。

我们需要回答一个看起来很大，非常不好回答的问题，但是你不回答这个问题，这个问题也会每天困扰你，那么这个问题就是，人生和企业的意义到底是什么？管理里面，怎么会有这样一个问题，因为这个问题不解决，管理的基本问题，就是工作的动力问题，就没有办法解决，哪怕我们在一段时间内，非常积极热情的工作，过一段时间，我们肯定会问自己，到底为什么要这么干，没有答案呢？我们就会觉得一切都没有意义，包括工作是没有意义的，作为管理者，我们有义务给自己，给员工一个答案，这个不一定是终极的答案，可能是一个阶段性的答案，甚至是非常粗浅的答案，但是我们需要给出一个答案。而给出这个答案的能力，其实就是一个人自我激励的能力，我们作为经理人，想办法让他们学会自我激励，自己让自己主动起来，热情起来，如果我们做到这一点的话，我们就不累了，我们天天就会觉得非常累，员工也会觉得非常累，这一点当然很难做到，但是真正成功的人，都是学会了自我激励的人，提到激励，我们首先想到的是一个公司的激励机制，我们学了很多的管理手段，都是外部的，都是在想，怎么去推拉压打一个人，让他按公司的意志去做事，但结果是，这样的办法并不十分灵验，通常一段时间内有效，过不多久就失效了。我认为，关键还是想办法，让我们自己和员工学会自我激励，让每一个人找到内在的动力。

讲一个非常有意义的小故事。也是易友里面的一个小故事。题目叫终于不矮。有一个人身高1米65 ，因为不够高，所以他非常在意别人对他的看法，所以在小学，中学的时候，他非常努力，非常认真的学习，结果很顺利的考上了名牌大学，在大学里面要交女朋友，觉得自己还是矮，所以他又非常得努力，认真的学，成绩也非常好，因此不但女朋友问题解决了，也找到了非常好的工作。进了工作单位，他觉得自己终于可以舒一口气了，他觉得自己终于不比别人矮了。在这个之后呢，这个人再也没有做出什么成绩，表面上看是他停止了长高，实际上停止了对自己的自我激励，就不会有成长了。不管他用什么方式，或者出于什么动机，自己对自己的自我激励是非常重要的一件事情，我们需要学会，我们要想办法教会我们的员工，理解和认识到这一点，从外部激励到自我激励，是一个人成长过程中非常重要的一步，从下属对上司的依赖，从孩子对父母的依赖，变成的，是成长过程中，非常非常重大的一个变化，开始的时候，我们是依赖别人，依赖期，依赖期里面一个人的行为，都是围绕着你这个概念定的，但是到了的时候，我们就着眼于我，我可以自立，我会为自己负责，我自己可以做自己的选择，实际上这是一个非常巨大的差别，我们大部分朋友都有孩子，我们对孩子的爱体验在现在什么地方，我觉得就是想办法，尽量快，尽量早的让孩子独

立，就是尽量让孩子，从对你的依赖到顺利过渡到。什么是孩子的？我们不给孩子断奶，孩子就是依赖，给他断了奶他就进了一大步，从孩子要老抱着，到他学会走步，要自己走路，这也是从依赖到， 西方国家有一个非常好的习俗，就是孩子18岁的时候，把他推出家门，要他开始的生活，让孩子不再依赖自己的父母，这其实也是一种爱，实际上依赖的后果是非常糟糕的，一个依赖父母的孩子，是不会有什么成就的，对员工也一样。我们不仅自己要学会，我们不仅要自己学会，也要教会员工学会。人为什么会努力工作？我曾经做过一个系统的总结，压力压力，自我规范。但最重要的还是自我激励的力量。怎么去学会自我激励呢?这是很难总结的，每个人都有自己的方法，每个人都有自己的感悟，下面是我的一些经验。 第一：锻炼身体。

一个人身体不健康，无论如何是不会积极主动起来的，身体健康这是一个前提，第二就是我。

第二：榜样的力量。

在上海上课的时候，有一个客户提了一个问题， 他是做体育用品代理的，他在江苏省做到了老大，业务也非常好，他说该给自己一些激励都已经给到了，几套房子也买了。朋友建议他去国外休假他也做了，但是他问，接下里我该干什么呢?这其实是一个典型的，缺乏自我激励缺乏目标的一个朋友。课上，大家给他出了很多的主意，不外乎告诉他，说你需要一个新的目标，你在江苏已经是老大了，就一个想办法在全国做成老大，将来能不能在全世界做成老大，所谓大企业的发展史，都是这样一步步做起来的，都是从一个地方到另一个地方，再到一个国家再到一个州，再到全世界，每一次都需要自己重新树立目标，而树立目标的过程，榜样起着非常大的作用，激励重要的一个方式，可能就是通过榜样，为自己找到下一个奋斗的目标。我们看看蒙牛的发展史，它的第一个目标，是在呼和浩特市成为什么什么，再往下是成为中国的什么什么，接下来成为世界的什么什么，成为世界牛，牛到世界去，如果一开始我们就定一个非常大的目标，可能会非常难于实现，但是，如果我们没有新的更大的目标，一个人一个企业，就会踏步不前，在这里，我想问你一个问题，就是人生从什么时候开始，可能很多人会说，我都这么大年纪了，什么事都干不了，但是你知不知道麦当劳的创始人是在什么年龄才开始经营麦当劳，你会发现，麦当劳的创始人是52岁才开始打造他的连锁帝国的。肯德基的创始人也基本上是一样，是肯德基这位老先生在退休了之后才开始，王石创业的时候已经三十多岁了，柳传志四十多岁的时候才开始创业的，我们看看这些榜样，也许你会改变一些对自己人生的看法。王石是47岁才开始登山的，而我的客户大部分是在

25~45岁之间，如果我问大家，还能不能登上珠穆朗玛峰，可能没有一个人说能，但是47岁才开始登山的王石，52岁，用了五岁的时间，登上了珠穆朗玛峰，但是他并不是登上珠穆朗玛峰年纪最大的人，在王石登上珠穆朗玛峰之前，就有一个岁的日本人上去了，王石登上以后，又有一个70岁的日本人上去了，我们接着讲这个，用什么办法实现自我激励， 第三个：树立敌人。

有时候你自己不树敌，敌人可能会找你，会打压你，往往也会起到非常大的激励作用，我觉得最经典的故事是蒙牛的故事。在一定程度上，蒙牛的成功时被伊利逼出来的，最开始根本没有蒙牛这个企业，牛根生也没有想要去创业，牛根生被伊利解职之后，被派到北大学习，他学了半年时间，同时在找工作，他但是觉得这个世界很悲惨，作为伊利的一个副老总，那么高位置的一个人，市场上居然没有人要他，他当时是灰溜溜的，转机是出现在很多牛根生的老部下来找他的时候，他自己被解职了，他过去提上来的那些人没办法，这些人就找牛根生，说，你带头。咱们一起干。我们一起能干过他们，蒙牛就是这样被逼出来的，并不是一开始，他们想要做一个伟大的企业，不是一开始，他们自己树立了一个敌人。牛根生非常非常智慧，他从来不把伊利当做自己的敌人，他有一个非常有意思的说法，叫做竞争队友，不叫竞争对手，他永远说，我们蒙牛的发展离不开伊利，实际上没伊利的鞭策，如果没有伊利这个敌人，蒙牛绝对不会发展那么快的，他后来的发展有那么多那么好的创意，有那么打的力量，大家一起做事情有那么大的合力，我觉得在很大的程度上，是因为伊利从各个角度 ，对他施加压力 ，想办法把它整死。但一个人，要天天面对巨大的压力，甚至死亡的时候，要么会放弃，要么会爆发比平时多变的多的力量，所以我说，树立敌人是自我激励的，非常后的一种办法。

第四个：让成功帮助成功。

让你的小成功带动大成功。让您的发展，呈现螺旋式上升的局面，李嘉诚的财富游戏，就是这样一个螺旋上升的过程，我做的事情开始的时候有成功，我很高兴，我因此更加努力。就是这样一个循环。这很像很多人玩电脑游戏，动力来自不断的升级。 第五条：把自己置身在社会监督之中。

这样做了，你做的事情不仅仅是自己的事情，而是大家的事情，因为是大家的事情，所以我要牺牲自己，要按照大家的意思去做，我问过万科的人力资源总监，王石现在到底在做什么？他说王石在做两件事。一个是公益的，就是推广所谓的社会责任，和万科做社会公民。他把理念说出去，让大家一起监督他，这是对外的，对内，他在推广房地产生产的工业化，他的目标是将来有一天，万科能够像造汽车一样造房子。他的做法其实就是把自己置身在社

会里，让自己不能停下里。这个方法的本质是军令状。当然前提是你是一个对自己承诺比较在乎的人，把你自己的想法公开说出来，那你基本上就能够实现了。在深圳的时候，有几个朋友， 希望我明年再讲一个课。我当时一冲动就说出来了。2008我的计划也有了，就是讲《创新营销和战略营销》。既然讲出来，就要兑现。如果没有做出来，即使大家不说，我自己心里也不会舒服的，我自己心里面也不会舒服的。所以这是一种自我激励的方法。所以最后我们觉得这是一个非常激励人的一个东西，我不知道你有没有玩过史玉柱的《征途》这个游戏，这也是其中一个，我自己觉得很无聊的游戏，但是玩过的朋友说，游戏设计得让你欲罢不能。你只要玩了一次，你就会得到一推的数字，你会想得到更多的数字。它一共做了几十期。天天进步，天天升级。我们当然不应该沉迷于对公司对社会，对自己都没有意义的这种游戏中。但是我们可以给自己设计一个游戏，把自己设计进去。如果是这样的话，可能每天你都会用一个非常积极的态度投入进去，在这节的最后，我也把在课程讨论时。一些朋友自我激励的方法。

有一个朋友说，我自我激励的方式就是看书，书是最廉价最有效的，需要解决一些问题，就买一些书去看，另外一个朋友说，如何做到自我激励，一种和追求精神的转变过程。这个过程当中，只要树立正确的人生观和财富观，可能 您就能找到一个信仰，这是我最大的自我激励的方法，用信仰来激励自己。

另外一个朋友说，我每天坚持写自己的成功日志，我每天把自己认为很成功的事情记录下来，这个方法我认为很有效。另一个朋友说我经常出去走，去旅行。我会到和我与关系的那些企业看看对方已经发展到什么程度了。回来就会想，把自己的事情做得更好，我发现我自己企业的员工。也是这样的，所以我会经常派他们去出差。回来后，感情到他们的精神面貌会不一样，这些都是非常好的做法。也是我非常欣赏的做法。我建议大家每年自己至少给自己放一个星期，最后出去走一走，可以跟自己做的事情结合，也可以不结合。所谓不结合，就是跑到山里呆在两个星期，什么也不想，做一些最简单的话，比方说你不会钓鱼，你去钓鱼，你不会挖地吗，你帮农民去挖挖地什么的，都是可以的。你会发现你回来后，就会变成一个充满精力的人。

我深圳的朋友是做印刷的，他每年都派自己的员工，到国外去看一看，到印刷展览，博览会上去看看，在看过程中，我们可以看到了差距。例如，过去这个老总老跟员工说，但是员工就是不理解，他讲的干净是什么意思？但是去过德国之后，他们知道干净是什么了，回

来之后做的事情就完全不一样了，这一讲就讲到接下我们看看成长的下一个阶段，发现品德。 谢谢大家。

经理人成长的七个阶段

欢迎回到我们的课堂，经理人成长的第三个阶段是，学会自我激励的阶段，ICI的总裁曾经说过这样一句话，人们是自我激励的，当他们通过自我的经历逐渐认识到他们将要做的事情是值得的时候，他们将尽最大的努力做好工作，自由人所做的工作总是比奴隶做得好，我相信我们需要为自己的部门，为我们的公司打造这样一个氛围，让人们学会做自我激励的人，让人们能够成为自由人。

下面是冯仑先生的一篇文章的节选，他说的其实就是自我激励的事情，我们可以借鉴一下，冯仑先生说所有成功的人，乐观主义很多，乐观来自哪儿呢？主要就是有一个信念，看到未来理想实现时候的光芒，就像教徒看到了天堂，登山看到山顶的时候，脚下的每一步你都认为是值得的，理想可以转化为男人乐观主义的精神和无限的毅力。比如阿拉法特，他哪来那么大的力量折腾几十年，，天天睡觉换地方呢？我看过越南胡志明住的监狱，看过曼德拉住的监狱，他们都很乐观，因为一个伟大的志向，可以让人忍受常人不能忍受的痛苦，如果立志做中国最好的企业，眼前一切困难都无所谓，你的心态也会很健康，我们经常说把丧事当喜事办，痛苦是男人的营养，一有烂事来了，你就有伟大了一点。学会了自我激励，接下来我们又会遇到新问题，人生是充满困惑的，接下来我们会发现自己做好事情并不意味着我们能够实现目标，自己非常努力，也在用正确的方法，有能力把自己的事情做好，但是其他人、同事、客户、供应商未必配合，每个人都会在成长的某个阶段，发现与人相处的难题，一个人自己可能非常努力，但努力未必为她带来成功，甚至恰恰相反，有时候一个人越努力，离成功越远，我的一个客户有两个部门经理，他跟我讲他知道一个比另一个更能干，但是他提升的却恰恰是那个不太能干的那个人，我问他为什么，他说总觉得那个能干的人对他不尊敬，老是顶他，其实这两个人的区别是一个是智商高，另外一个是情商高，而在有人群的地方，情商往往比智商更重要，这样的事情其实天天都在我们身边发生。

成长的第四个阶段：发现品德

经理人成长第四阶段要解决的问题其实就是弄明白什么样的品德能够造就一流的经理，在前面三个阶段，我发现了自己的领地、目标，我掌握了解决问题的方法，也学会了自我激励，在做熟、重复、疲倦的时候，还能鼓励自己做下去，但是所有这些我们都是在做事，前三个阶段，一个人都是处在做事的阶段，而下一个阶段，我们要完成的一次升华，从做事到做人的升华，如何才能让下面的人信服我呢，怎么样把自己的事业变成大家的事业呢？一个前提，就是我们要学会更好的做人，我不是说在此之前我们不会做人，而是每一个人都有很大的提升的空间，有句话叫做伟大的代价就是责任，换句话说，伟大的代价就是牺牲，企业界也好，其他的地方也好，那些被我们称为伟大的人，那些感动了我们的人，通常都是做出了很大的牺牲，牛根生说大赢靠德，实际上就是这么一回事，在这个阶段，我们要完成一些思想观念上的转变。前面几个阶段，我们把重点放在了自己身上，我们逐渐有了自己解决问题的能力，我们能完成一些任务，我们渐渐地培养了自信，但在新的阶段我们就要关注

别人了，我们必须完成从自己相信自己到让别人相信我们这样一个过渡，如何才能让别人相信我们呢，非常简单，我们必须让自己具备一些重要的品德。

在深圳的课上，一个朋友说你讲得都不错，但是我觉得我周围坏人成功的也挺多的，为什么坏人也能成功呢？我为什你要花力气打造自己的品德呢？他说他同行业的有一个人靠坑蒙拐骗也弄到了两三亿的资产，而且时间比他自己短得多，我就问他，你知道那个人现在生活怎么样，你羡慕他的生活吗？他说不羡慕他的生活，这个人雇了五个保镖，车子也装了防弹玻璃，天天过着富有但提心吊胆的日子，因为他害过别人，因此怕别人害他，我说那就对了，就像佛教里说的善有善报、恶有恶报，不是不报、时候未到。我也认识一个人，是一家烟厂的负责人，后来贪污了好几个亿，再被抓到之前就出国跑了，可能好多人会说他挺成功的，能带着那么多钱移民出去，但实际情况是什么样呢？他和家人天天提心吊胆，不知哪天会被抓回国，为什么呢？因为钱不是自己挣的，我们不要看表象，好人坏人、成功失败，不能看一时一地，而是要有我们自己的标准。

讲到品德，我们一起看看李嘉诚递名片这个故事，冯仑先生和一些的企业家去拜见李嘉诚，电梯门一打开，他们就发现李嘉诚在那儿等着，他和每个人一一地握手，他也和每个人一一地交换自己的名片，就像一个小小的业务员一样，然后大家一起吃饭，为了显得公平，用抓阄的方式，决定谁坐在哪个位置，冯仑坐到了离李嘉诚很近的位置，他以为自己运气很好，但是没想到呢，李嘉诚在那儿只坐了十五分钟，就到另外一个桌上去了，原来是他为了让大家感觉公平，他跟每一个人谈话的时间都是十五分钟，这都是一些非常小的事情，但是从这些小事中我们可以看到一个人的品德和境界，冯仑先生的结论是李嘉诚的成功不是偶然的，回到理论方面，我们前面提到了从依赖到，是一个人一生的一次重要的升华，那么下一个升华就是从到互赖，一个人必须从依赖走出，成为能够做事的人，但绝对的并不是一件好事，下一个阶段需要学习的，是和周围人的相互依赖，依赖期“你”字是最重要的，期是“我”字最重要的，而互赖期是“我们”最重要。

作为经理人，我们需要拥有一些什么样的品德呢？关于这点，并没有统一的说法，我为大家收集了各种各样的说法，我们一起来看看，我的目的并不是要告诉你这个品德重要，那个品德不重要，我想跟大家带来的就是我们要想成长，必须走过发现品德这个阶段，但我们每个人重视的品德可能是不一样的。

接下来我会经常引用美国著名的领导学专家马克斯韦尔的一些说法，每一年马克斯韦尔都要对超过二十五万以上的人发表演说，并通过研讨会、书籍和录音带影响超过一百万人的生活，他写过二十四本书，其中最著名的有《领导力21法则》、《领导人21种品质》、《做一个有影响力的人》、《成功之旅》、《培养你内在的领导才能》和《栽培你身边的领导人才》等等。马克斯韦尔总结出的第一个法则是根基法则，他说信任是领导的根基，我们不管带领我们的下属有多久，绝对不能取巧、不能走捷径，绝对不能欺骗他们，他认为领导力是策略与品格，二者的有效结合，但是如果必须舍掉一个的话，他宁可舍去策略，一个人想让人们信

任，他必须是能力、关系和品格这几种特质的示范，我们前面提到王石，他是中国企业家，非常典型的一个例子，还有柳传志，还有牛根生，其实他们都是注重品德的企业家的典范，牛根生的一个名言就是财散人聚，把自己的财产散给别人了，人气就聚起来了，反过来，财聚人散，自己抱住财产不放，有能力的人就走了，这是一个非常有意思的说法。

马克斯韦尔下一个法则就是舍得法则，他说领袖必须懂得先舍，才能有得，成功的领袖如果想扭转公司的命运，非得保持一种牺牲的态度不可，他必须心甘情愿的付出代价，才能把公司带上正轨，领导就是树立榜样，当领导一定要牺牲，而且这种牺牲是持续的过程，这其实和牛根生的财散人聚是一个道理。，经济学家是中国人唯一一个曾经入围过诺贝尔经济奖的中国人，他经常骂人，很少夸人，但他在给王石自传《道路与梦想》写序的时候称赞王石是一个了不起的人，他说王石拿万科的股份只有万分之一点六九年薪在当时仅仅是八十万，还不如的一个公务员，王石连请他吃饭都是自己出钱，但同时王石又是世界上人口最多的国家里面，这个国家里面最大的一个行业，也就是房地产行业里面最大的一个公司，也就是万科里面最高的一个人物，他居然拿这么少的钱，他认为王石个人的牺牲是万科这二十多年持续发展的一个重要的原因，每个人当然有自己的看法，这只是举了一个极端的例子，王石有他自己的追求，他自己的价值观，并不是说我们一定要这样学或者学他这样的人，但是我们可以看到有这样的人，他做了这样的事情，就得到了这样的效果。牛根生的大舍大得则是用另外一种方式体现了，蒙牛上市之后呢，牛根生当时占公司的股份大概是百分之十左右，相当于十个亿人民币，但是他在一夜之间全部捐出来了，捐给了蒙牛基金会拿去做慈善事业，这就是当时所谓的裸捐事件，很多人，包括他自己的家人都疑惑为什么要这样做？你辛辛苦苦干那么久，最后该得到和享受一些什么，但是他全部都给捐出去，但是牛根生先生自己认为大舍才能大得，他得到了什么呢？我想其他方面大家可能比较熟悉了，有一个小事，是他自己觉得得到的非常多的，他非常欣慰的，当他自己是亿万富翁的时候，他的女儿在学校里面被大家认为是富豪的女儿，所以每一次学校搞什么活动要花钱的时候，大家都去找他的女儿，但是实际上，他的女儿每个月的零花钱非常少，所以他的女儿经常靠借钱过日子，但是他裸捐以后呢，把钱都捐出去之后呢，他的女儿又变成了一个正常的人，这是他自己认为大舍之后的大得。我也举一个反面的例子，我曾经比较了解的一个大企业，后来这个大企业做得不好，被另外一个大企业收购了，为什么这个企业经历过非常红火的八十年代，经过了非常红火的八十年代之后呢，每况愈下呢？就是因为这个企业，当他的创始人离开之后，这个公司后来的掌权者几乎每一个都在想着自己的利益，想怎么把自己的亲戚安插到这个公司来，想怎么让自己的亲戚为公司做配件赚钱，让自己的亲戚挣到钱。大家想的不是这个公司的前途，我相信这是这个公司快速没落的一个重要的原因，我们也可以从这里面理解到为什么巴菲特那么关注企业的领导人而不是企业的数据？

敬业法则：人们只跟随比自己强的领袖

还拿王石做例子，打一个比方，他请你去做他的副手，我想你可能会比较容易考虑，但

是如果换了另外一个人请你，比方说前面举的反面的那个例子，你可能连考虑都不会考虑。

接纳法则：想要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人

在第十二期的《易友》里面曾经刊登过一篇柳传志十三年前的密信，柳传志曾经跟杨元庆写过一封信，告诉他说我选中你成为人，但是你还需要打磨自己，打磨主要的方面就是德的问题，一个是品德的问题，一个是要有办法让大家接纳你，让大家认可你，柳传志对这个事情有一个非常形象的比喻，他所谓的鸵鸟和小鸡的理论，他跟杨元庆说你要像鸵鸟那么大，那些小鸡才会跟你。

接下来呢，跟大家介绍一下另外一个研究结果：《第五级架构》，《第五级架构》是一个管理学这些的一本书，作者认为一个企业里面，需要五个层次的人

五级执行官这样的人通过个人谦虚的性格和职业的一个复杂的结合，能够给企业带来长期的持续的发展。

在北京的一个课堂上，有一个朋友说他的性格是内向的，不爱出头露面，问我对他的职业发展会不会造成不良的影响，我觉得应该没有影响，一个真正的领导人需要的不懂事抛头露面。我认识很多企业家，很多成功的企业家一点也不能，不是能言善辩，更不会表演，但他们一样把自己的企业做得让人佩服，企业经营和管理的好坏关键不在于老总的性格，是外向还是内向，关键是这个研究中提到的个人的谦虚这样一种品德和职业的意志，越是内向的人，可能他的意志力越强，他会越谦虚，而这恰恰是最伟大、最成功的企业家所要具备的个人素质和品德。想象前面提到的李嘉诚递名片的故事，我想就是这样的，个人谦虚表现在当公司的业绩不好的时候，一个人会看着镜子，在镜子里面他看到的使自己，是自己的问题，而业绩好的时候呢，一个人看的是窗外，他看到的是别人，谁不愿意和这样的人共事呢，为了准备现在这个课程，我也仔细研究了鲍威尔，讲他怎么带的一本书，他也把信任放在品德的首位，他说一个人信任你，是因为他相信你具有以下的品质，你的能力、人品、勇气，勇气包括道德上的、心理上的、精神上的，比如说你承认自己的错误，需要勇气，做决断需要勇气，一个人品德中最重要的还有忠诚，忠诚包括对上对下对左对右的忠诚，此外，自信、无私、奉献、同情包括理解士兵的渴望等等，都是领兵打仗的人要具备的品质，鲍威尔特别对忠诚做了一个解释，什么叫忠诚？他说就是当我们争论一个问题的时候，忠诚意味着你把

自己的真诚想法告诉我，不管你认为我是不是喜欢，意见不一致，在这一点上让我感到兴奋，但是一旦做出了决定，争论终止，从那一刻起忠诚就意味着一定要按照决定其执行，就像执行你自己做出的决定一样，这是他对忠诚的定义，用这个定义，我们对下属的忠诚意味着什么呢，就是我们要喜欢敢于直言的人，而不是喜欢那些拍马屁的人。不能不提这一点是我相信诚信和诚信同样重要的品德是坚持，像励志大师卡内基所说世界上大多数重要的事情是有这样一些人完成的，他们对看起来毫无希望的事情仍然不断的努力。

美国的第三十届总统曾经说过世界上没有什么东西可以代替坚持，才能不能代替坚持，有才能没有成功的人到处都是，天才不能代替坚持，壮志未酬的天才几乎就是一个格言，很多教育不能代替的坚持世界上充满了被遗弃的受过教育的人，只有坚持和有决心就无所不能，这个口号已经解决了和将会解决人类所有的问题。

那么最后的问题是我们明白了品德的重要、人格的重要，我们如何培养品德呢？这其实是所有问题中我认为最难回答的一个问题，因为我相信答案可能是在企业里你几乎没有办法培养的品德，如果有的话，我相信最重要的是和什么样的人在一起，你和什么样的人走得近，你就会有什么样的品格。

有一次给我的孩子去开家长会，校长有一个说法让我特别吃惊，他说我们学校选学生是在初一的时候选，到高中的时候就不再让外面的孩子进来了，我问他为什么？他说因为他相信十三岁以后一个孩子的品德、人格就已经定形了，就没有办法改变了。如果一个孩子高一的时候再进来，他没有办法改变这个孩子，他的教育就没有办法进行了，所以他选初一的孩子，他还能改变的孩子，这个说法我是挺认同的，我想基本的品德，一个人是好人、坏人，可能十三岁左右就决定了，但是后来一个好人是不是做好事，他所处的环境是非常大的，但无论如何坏人做好事的概率不是很大，所以我给大家的建议是我们在选人的时候一定要非常注意，我看到一些企业选人的时候，会问大家你是不是党，如果是，他们就会加分，另外一些企业好像特别喜欢转业军人，为什么呢？可能军人在里面已经受到了鲍威尔讲的那些品德的训练，比如说忠诚，这些其实都是很有道理的做法。品德的问题解决了，我们马上就会面临另外一个新的困惑，就是你仅仅就是一个好人，还是没有办法带领别人完成一个大任务。品德仅仅是我们领导别人的一个必要条件，但不是充分条件。

成长的第五个阶段：发现领导力

我们领导别人的充分条件是什么呢？是我们必须具备领导力，所谓领导力就是从我一个人做好事情变成能够带领一群人做好事情，让自己的企业和部门从只有一个发动机变成拥有一个发动机组，或者套用杜拉克的一句话，就是能够带领一帮平凡的人做出不平凡的事情来。

在中国长期成功的企业不是很多，我们找不出太多的案例超过二十年的企业几乎绝无仅有，一九八三年成立的企业现在几乎都不存在了，但是万科和华为这些少数的企业是个例外，那么王石为什么能够半年时间不在公司，而公司不乱套呢？我想原因很简单，万科不是王石一个人在管，而是他带出来的一个非常稳定的团队，在按事先打造好的制度价值观等等再管，

我相信万科其实就是一帮平凡的人，在做一个不平凡的伟大的事情。

接下来我们了解一下管理者和领导者有什么区别？

方向错了，一切都会错，计划错了，我们可以推倒重来，本来计划就不是最重要的一件事情，比计划更重要的是做计划这个过程，而这个过程其实就是大家明确方向的过程，管理者的任务是做计划和完成计划，但一个领导者如果仅仅盯住计划的话，他就没有时间思考公司方向性的问题，王石把总经理的位置辞掉可能就是处于这个考虑吧。第二条就是给大家一种精神上的引导，让大家往一个方向走，不光确定了方向，还要想办法让大家有一种氛围，有一种共同的文化，一种共同的价值观，让大家协调一致，领导者不用去管具体的组织和人员的分配，这是管理者的事情。我们可以对照着看一下，我们都在做什么方面的事情，我相信我们大部分的人看了之后都发现说我们做的更多的是管理者在做的事情，而不是领导者在做的事情，关于领导里呢，我们也可以接着看看前面提到的马克斯韦尔的领导力法则，有什么更多的说法。

马克斯韦尔关于领导力的法则：

盖子法则，领导能力决定一个人的办事的成效水平，领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖子。如果领导能力强，那么这个锅盖就高，反之呢，团队的发展潜力便会受到，就是说这个公司能做到多大，跟你这个人是有直接关系的，如果个人的领导能力提高了，那这个公司也就能做得更大。

影响力法则，衡量一个人的领导力全看他所发出的影响力，影响力体现在什么地方呢？就是人们愿不愿意跟随你，不是头衔，头衔不重要，关键是人们是不是真的愿意跟你。很多公司有这样一批人，你给他放在老总和经理的位置上，但是下面的人就是不服，这样的人是没有影响力的，头衔、职位都不重要，重要的是人们是不是愿意跟着你。

过程法则，领导力来自日积月累，而非一日成功，就是要不断的学习，领袖不是一天养成的，必须投入你必胜的经历才能成就。

导航法则，谁都可以掌舵，但是惟有领袖才能设定航线，我前面讲到大目标，我们的方向，我们往什么方向走，这其实是一个领袖要做的事情，要定的事情。当然讲到这里，我们不要以为领袖就不会犯错误，每一个设定航线的人肯定都会犯错误，我们可能会说领袖要有远见，而所谓远见就是说这个人不会犯错误，能够看到未来所发生的事情，但是没有一个人能够做到这一点，就连李嘉诚，现在就有人评论他，说他在3G上的投入是错误的，当然我自己无从判断这个结论是否正确。

除了上一章讲的品德，领袖的品质可能是在远见、敏感、坚持几个方面，但相对而言，我觉得领袖的品德后面两项更重要，也就是敏感和坚持，所谓远见是说一个人比别人看得远，这其实是一个很难打造的能力，我到现在也没有看到有谁对如何培养远见有过系统的研究，但对各种各样信息的敏感，能够捕捉到别人看不见的东西，能够像杜拉克所说的，看见正在发生的未来是非常重要的，所以我觉得敏感比远见更重要。很多人所谓的远见是因为他比别人更敏感，但是可能更重要的不是设计航线，不是敏感，不是远见，而是坚持航线，前些天正好是《北京音乐周》十周年，《艺术人生》节目，采访了几个相关的艺术家，其中有指挥家余隆，他曾经在德国留学，他是《北京音乐周》的创始人，《北京音乐周》是他在十年前开始的一个活动，当时非常困难，他在当时也不是那么出名，找谁，谁都不理他，当时许多有“远见”的人早就给他下结论了，说你干不成，这不是你一人能干起来的，但实际上他做成了，他做成不是因为他特别有远见，他能看到十年后的事情，他自己也说了把背景音乐周做成功实际上是坚持的结果，而不是我有多大的远见，这件事情我喜欢，这件事情我应该做，我就坚持做了，现在反过来呢，世界上大音乐家都问他，你明年的音乐周我也要来参加，你能不能给我安排进去，让我也来表演。跟他一起在节目上的还有著名的作曲家谭盾，主持人也问到谭盾成功的秘诀是什么，谭盾说了一句非常简单的话，他说谁要能够像我一样三十年，请注意，不是十年，三十年每天都从九点到下午三四点创作音乐，他也会像我一样成功，其实就是这么简单，是坚持导致了这些人和这些企业的成功。

磁力法则，你是怎样的人就吸引怎样的人来跟随你，好的领袖直到成功的秘诀在于找到互补的人来弥补他的短处。

亲和力法则，领袖知道，得人之前必先得其心，在你要伸手向别人要支持之前得先感动他们的心。也举一个非常简单的例子，在深圳我讲这个课的时候有一个从东莞过来的朋友，他跟我非常自豪的说他的老板对他非常信任，他是负责销售的，他帮公司在四年左右的时间里面，从两千多万做到了两个多亿，老板非常信任他，他就非常认同我讲的这一点，我问他说你为什么这么说，他说，他自己的经历就是这样的，他做了非常多的事情来感动他的下属，比方说那些销售人员父母来了，他亲自开车去接、去送，用一系列这样的事情去感动这些人，他有亲和力，他因此得到了这些人的心，这些人愿意为他卖力，。

核心圈法则，核心圈的水平足以决定你的成败，你上面不是一个人，而是一帮人，这帮人的水平怎么样，决定了你的成败，万科的核心圈，核心的管理层每八年有一个变化，而这

个变化造就了万科的成长，第一个八年大概是从一九八三年到一九九一年，这是万科的贸易时代，那个时候万科主要是做贸易，大家可能都不知道王石的第一个生意是卖玉米给一些养猪场，他曾经跟刘永好开过玩笑，他说我当时已经做到中国饲料行业的第一，这时候他用的是一帮做贸易的人，但是从及三年开始呢，万科进入了地产行业，一九九三到一九九九年，他就请了一帮所谓的“地产文人”来做地产，这帮人有非常大的文化情结，有非常大的理想主义色彩，这些人为万科奠定了它后来的文化基础，这帮人虽然不太懂房地产，但是他们有理想，善于学习，这帮地产文人像郁亮这样的，在王室的带领下做出来了，当然万科赶上了好时候，他们在合适的时间，进入了一个合适的行业，但是在这个时候是这帮人在其主要的作用，到了一九九九年之后王珂已经确定了地产为主的方针，把所有不想干的业务都砍掉了，开始了他们所谓的地产专业时代，这个时候他们需要的是地产专业的人，地产专业时代，他们当时有一个所谓的盗海行动，目的就是找到一批适合的人进入他们的核心圈，在地产行业有一个非常大的国营公司叫做中海地产，在、深圳都有业务，是非常专业的一家公司，万科自己没有专业的人才，就用了所谓的盗海行动，把中海最厉害的一帮人几乎全部给挖了过来。

制胜法则，领袖必须为他的团队找出一条制胜的路子来，伟大的领袖在压力下最能发挥潜力，而使他们内在的物质得以浮现出来，斗士心态，为了求生存而奋斗的精神才是创造本公司问话的源动力，困难和苦难往往是企业家或者作为经理人成长过程当中最大的一笔财富。我们千万不要认为每年都很顺就是好事，不一定的，实际上一个企业有一些灾难，一个人有一些苦难，如果我们能够战胜它，能够把大家带领出来，能把大家带出来，大家会更佩服你，讲一个我的上海客户的例子，这家公司从我开始认识时候只有四五千万营业额，在六七年的时间里，做到了营业额超过三十个亿，但是在这家公司的发展过程中，也有过非常艰苦和惊险的时候，这个公司的老总，在几个月前来北京看我，跟我回顾他当年的一段故事，当时我在跟他做过诊断之后，跟他说你最大的问题是你现在的现金流的问题，你要注意他当时不这么认为，他觉得我那么好的生意，有那么多的单子，现金流是断不了的，实在不行的话银行会贷给我的，但是后来发生的事情让他有一月没有好好睡觉，睡不着觉，就是他有一个三个亿的银行汇票到期了，如果在汇票到期之前他不能找到钱把这个贷款还掉，他就死定了，银行就要逼着他破产，他说那个时候的压力是最大的，有一个多月睡不着觉，我想我们每一个朋友都可能有这样的时候，但是像他一样顶过来了，你就变成了一个神人。

动能法则，动能是领袖最好的朋友，就像一个大铁轮，在开始你要想启动它，非常困难，但是以当年它动起来，你想让它停下来都很困难，领袖就是会运用这样一个法则，把一些很困难的事情推动起来，而推动起来之后呢，几乎不用管，它自己就会转起来。

时机法则，掌握时机与善用策略同样重要，如果一个领袖一而再，再而三的犯错误，别人就不会再相信你。

增值法则，名师出高徒，只有领袖才能带出领袖，如果你想继续成长，成为一个领袖，

你就得花时间与最优秀的领导在一起，我们知道了领导力的重要，那么最后我们如何培养自己的领导力呢？我想，第一还是前面多次提到的我们为自己找到榜样，向榜样学习；第二就是不间断地用其他方式学习，但是最重要的也就是第三条，就是行动，从实践中学习。

接下来呢，我们一起学习成长的最后两个阶段，发现使命和发现人，谢谢大家。 在成长的前五个阶段，我们学会了如何做事，也学会如何做人，也学会了如何带领一群人做事。似乎我们自己，我们的企业，就不会出现什么新问题了，即使出现，我们也能够解决。但事情并不一定想像和希望那样进展，每个人每个企业都可能面临新的，看上去几乎是无法解决的问题，老天似乎要考验我们，每个人们每个企业在成长和发展的过程中，都要经历几道坎，即使是在我们的眼里面，看去一帆风顺的企业，像万科也是一样。在发展过程中都会面临多次是做下去还是放弃你的选择，生死存亡的瞬间，当问题不是很大的时候，我们可以凭借个人能力，凭借我们的积累，和我们幸运度度过难关。但是当我们遇到不可抗拒的时候，当危机四起的时候，当我们大难临头的时候，当我们最需要大家帮助的时候，非常可能出现的情况是众叛亲离。那有什么让人不怕死让人为之献身，让人义无反顾呢？有没有这样的东西跟生命一样重要，我觉得是有的，这个东西就是使命。

成长第六个阶段：发现使命。

只有这样，我们才能彻底完成，从经理人到高级领导者的转变，高级领导者是什么?我认为他就是一个牧师。就是向世人宣告，自己企业宗教的那些人。实际上最成功的强企业是那些宗教企业，看看历史，没有一个企业机构，能够像教佛教或者其他的教会那样长盛不衰，没有企业能够像这些宗教团体一样，让人不拿一分钱，还要热心地为它工作甚至是献身。我们看看教，那些能够为了圣战而自杀，我们就会感受到宗教的力量。我为什么宗教有这样的力量呢？因为那些有信仰的人，充满了使命感。他们的生命不再是自己的，而是隶属一个更大的在他们眼里也更大的使命，我相信大部分企业家做不到这个层次，但是我们至少要知道，有这样一个层次，在中国企业里面，也许万科，华为蒙牛有一点这样的味道。但这也离这个阶段还有很远的距离，如果说最成功的企业是宗教企业，那么成功的管理者就是牧师，就是那些能够说服普通人，信仰他们教义的那帮人，牧师为什么强大，因为他们有信仰，因为他们不管是对还是错，他们能够回答人生意义这个问题。从这个角度看，经理人成长的第六个阶段，是要我们发现自己的人生使命。创造自己企业教派。凝聚自己的信众，实现自己的企业理想，通常企业存在的目的呢，被看作是盈利，大部分企业和企业家，也确实把赚钱当作自己的唯一目标，但非常有意思的是，现实世界中经常是那些急于赚钱的人赚不到钱，而为了一个有意义的事情，而做事的人却赚到了大钱。李开复曾经写过一篇文章，

讲到在1960年开始，美国做了一个跟踪调查，调查的目的呢，是试图找到理想和财富之间的关系，研究者把1500名商学院的学生，根据他们的分析分成了两类。一类追求财富的，一类追求理想的，当然，既然是商学院的学生，我们可想而知，大部分的人是追求财富的，而追求财富的人 ，在这1500人里面占了83%。追求理想的人仅占17%。20年之后，这1500名商学院的学生当中，有101个人成了百万富翁，而在这101个人里面，居然有100人事实当年选择追求理想的人。我觉得这是一个非常震撼的数字，追求财富的人反倒没有得到财富，追求理想反倒得到了财富。我想没有什么比这更能说明理想和使命的重要性了。杜拉克也说过一句话，全身心投入的人，偏执狂事实唯一真正能够取得成绩的人，其他的人，他说比如像我这一类人，也许会有更多的乐趣。但是他们把自己浪费了，偏执狂实施一项使命，而我们这些人有兴趣爱好，每当什么事情完成的时候，它都是由一个具有使命感的偏执狂完成的。偏执狂是什么样的人呢?就是有使命感的人，是有信仰的人。蒙牛的牛根生是洗瓶工出身，他为什么在伊利被提起来，因为他刷瓶子最干净。为什么他刷的比别人干净呢？因为他觉得这是他的事业，应该把它做好。他用洗瓶子的理念告诉大家，每个人都应该洗的干干净净。厂长发现他有领导才能，又把他往上提。直到最后成为伊利的副总裁。其实事情没有大小的问题，关键是我们用什么样的态度来做，我们怎么发现自己企业的使命的，我相信，每个人都是在一点一点地接近自己最终的使命，自己最终要干什么这是一个学习的过程。我们唯一能做的是，选择正确的方向，用心慢慢地接近它。万科王石也不是一开始就做房地产，万科也不是一开始就要成为地产老大。他也是一步一步地去发现去确定的，当我们经历了重重的考验，度过重重的难关，取得了成绩甚至是辉煌的时候，我们又会面临一个新的困惑，就是如何让自己的事业永恒。另一方面，我们可能一件事情做了十年，二十年，我们会问自己， 什么时候才是我做事情的终点。

成长第七个阶段:发现人。

如何让我们的事情被别人接着做下去，这是我们早晚要考虑的，我相信，考虑的越早越好，那么，经理人成长的七个阶段也是我们事业的终点，我们最后一个阶段呢，就是找到了自己的人，这样，我们就可以把我们一生变成永恒。但这个永恒要打引号，就像传宗接代一样，香火传下去了，这个公司在我的手中发展了，而且不会因为我的衰老而停止发展，这就是这个阶段，我们需要做的事情，接下来我们一起来看一下，一段和韦尔奇的精彩对话，有人问，你用一句话说出通用公司成功的最重要的原因，韦尔奇回答是用人的成功。有人说，请你用一句话来概括，高层管理者最重要的职责。韦尔奇回答是把世界各地最优秀的人才，招揽到自己的身边。有人说，请你用一句话把自己最主要的工作，韦尔奇回答，是把50%以

上的工作时间花在选人用人上面，有人说，请你用一句话说出自己最大的兴趣，韦尔奇回答，事实发现，使用，爱护和培养人才。有人问，请你用一句话说出自己为公司所作出的最有价值的一件事情，韦尔奇回答，是在退休前，选择了自己的人伊梅尔特，有人说，请你总结，一个重要的用人规律，他回答，一般说在一个组织里，有20%的人时候最好的，70%人是中间状态的，10%的人是最差的，这是一个动态的曲线，一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施。进而带动中间状态的70%，这是用人规律，被称为活力曲线。有人说，请你用一句话俩概括自己的领导艺术，韦尔奇回答，让合适的人做合适的工作，我们可以看到韦尔奇最得意的一件事情，就是选定了自己的人，他可以放心离开了。我们不能违背自然规律，人都是要死的，我们从原来的执着，慢慢的学会了放弃，到一定的时候该退位的时候就要退位，这样我们才可以让我们的一生变成永恒，我前面提到几个例子，柳传志，王石，牛根生很早就在考虑自己人的事情，一位领袖的历史地位，实际上是有赖于顺利的传承，可能我们现在不会考虑那么多，我们的历史地位，但是实际上政治人物都会考虑这个问题，就是在历史上大家会怎么记录我们。我作为一个企业家来讲，亲其师我们也应该考虑这个问题，就是怎么能让我们这个企业在自己身后还能留下来一点什么，如果我们能够延长企业寿命的话。任何一个企业发展空间都是非常巨大的。如果一个企业活一百年，即使每年仅有8%的增长，一个现在只有一千万的企业，百年之后，他的规模也会变成200亿。但前提是你活着，你的企业活着，前提是你找到了三代的人，最后一个老大难的问题，就是如何选择人，关于这个事情，问你有以下三看法：

一：人只能从自己企业里来。

这肯定是非常有争议性的问题。很多朋友可能不同意的一个是说法，但是我坚持这个看法。蒙牛在06年的时候，做了全球范围内的招标，目的是为牛根生选一个人，但是选来选去，最后选定的还是他自己带出来的人，为什么呢，一个外来的人是不能够完成一个企业的使命，他甚至大部分情况下，不会接受这个企业的使命，我的意思不是说我们一定要在自己的企业里，矮个子里面拔出个高个子来，而是需要做出长远的打算。如果我们现在没有合适的人，应该往企业里面加入一些将来可以成为人的人，人只能从自己企业里来，人需要长期的培养，不是一年两年就能够定下来的。我觉得党的做法就很好，很多年前就开始培养自己的第三第四梯队。

二：公开透明的选拔机制。

有这样一个过程，就是选人的过程，而这个过程应该是公开的，相对透明的。公司基本

上都是我们自己的，那很可能我们把这件事情简而化之。在一定程度上凭自己的感觉做决定，我觉得这也没有什么不妥，但如果是这样，建议你至少跟一些人士做一些探讨，让他们帮你出一些主意，帮你把把关，看看你选的这些人的优点缺点是什么？讨论谁来接你的班，对你的公司的发展是最好的，如果有外部的意见的话，对你做选择会比较有帮助。最不好就是我喜欢谁就用谁，没有经过任何的讨论和论证。

三：人的标准。

宜家的创始人在48岁的时候，就写了所谓的遗嘱。被称为《一个家具商人的遗嘱》，他希望自己的公司，是一个能够传承下去的公司，所以他把公司的价值观层面的东西，用遗嘱的方式写下来了。一个人我觉得首先他要认同这个公司的价值观，这是最基本的，大家必须是有共同理念的人。第二个基本的前提，就是人的品德，实际上我们在这个课程中，已经多次提到，第三点肯定是你相信有能力的人，第四点可能又是一个有争议的一点，就是我建议你选一个能够给公司带来新想法的人，而不是复制的人，在北京的课堂上，有一个朋友，提出了一个想法的问题，他说我作为经理人，我如何做才能成为老板的人，我当时选择了用一个故事回答他，当然你又猜中了。这是易友里面的一个故事，一个老总要选人，他下面的人都有可能成为人的，每一个人一个暗示，说人肯定在我们公司内选，让这几个人每个人都觉得自己就是人，从这个时候开始，这四个人就开始以人的态度，打理自己的所有的事情，所谓人的态度，就是负责任的态度，结果这个公司的管理业绩，各方面都很好，原因是什么呢？就是大家前后的心态不一样了。借助这个故事，我给这个朋友的建议是以公司主人的身份去做事，但是你千万不仅要越位，从奉献的角度从负责任的角度，以人的心态去做事，我相信你慢慢地就会成为人的，人就是这样的，当你自己有这个目标了，别人也会慢慢的接受你，但是如果你没有这个目标，你自己说反正不是我的事儿，你也就不会被看作是这个公司的人。上海课堂上，有一个朋友问我，经理人成长阶段的顺序怎么理解，这 背后的逻辑或者道理是什么？为什么非要经历这七个阶段。这是一个非常好的问题，我也借助回答这些问题来把我这一部分的内容，给大家做一个总结，经理人成长的七个阶段不是固定不变的，而是相对有侧重的，在某一个时间段内，我们会更关注某一件事情，但并不是一个人一定要严格地按照这七个阶段走过，我们在每个阶段也都会回过头来，去补另外一个阶段的课，一个现在着重考虑人问题的人，照样面临着为公司下一步找方法的问题，也同样会面临自我激励的问题 ，自己退位之后，他可以像王石一样洒脱，并且有半年的时间爬山，但是他还必须打起精神，做自己该做的事情，但虽然不是一个严格的顺序，我觉得还是会有阶段性的重点，那么这七个阶段背后的逻辑是什么

呢？第一个阶段，开始的时候我们什么都没有，什么都不会，我们面对职业生涯的汪洋大海，这时候最需要的就是有一个东西，把我们固定下来，这就是我们要找到自己的定位和目标。接下来就需要把事情做好，需要实现我们的目标，这时候最缺的是发现方法，这时候就会发现很多方法如何把事情做好，事情做好了方法找到了，接下来就是事情的重复，我们每个人都会经历这样一个阶段，像我们做直邮，我们原来不会，那时候找方法学习的时候，大家都非常兴奋，因为我每天都在学习新东西，但是当我们学会了之后，掌握了方法之后，这件事情变得非常简单，我们每天都在重复，最后这个事情就是一个非常枯燥无味的东西，这时候需要的是，怎么能够保证在无聊枯燥的情况下，我还能够把这件事情做好，接下来我们要学会自我激励了，就是当我能够把一件事做好的时候，公司会认为我有潜力，这时候公司会说，你不光一个人能干好，你要带一帮人干好，这个时候你能不能带好一帮人就是你新的挑战了，别人听不听你，信不信你，你这个人值不值得信任，你有没有人格，品德，决定你是不是能够把这一段的工作做好，这就是我说的第四个阶段。但很快就发现，这样还不够，带一帮人不仅要求你能把自己的事儿做好，自己有能力跟大家做表率，你自己坚持，每天都是最晚下班的一个人，人们认同你了，但这并不意味着，你就是一个好的领导者，这时候你需要打磨的，就是领导力，这是第五个阶段的问题。你慢慢学会了很多的管理工具，学会了控制和激励的各种技能，但是下一个阶段，你会发现所有人都面临的是精神层面的问题，这个问题如果不能解决，好多事情还是没有长久的解决，你会问自己，大家也会问你，到底你来这个世界干什么，这个阶段其实你要解决的就是使命的问题。其实普通的管理者也面临着选择自己人的问题，只有你把自己的人选好了，你才能够升到更高一级，所以最后一个阶段考虑就是人的问题。你上了一个新的台阶以后。那么这七个阶段又周而复始了，因为你又有了一个新的领域这个更大的地盘怎么去管理呢？你又需要找方法又需要坚持，又需要想办法把后面的事情做好等等。这就是七大阶段背后的逻辑。不是每个人都会经历所有的阶段，很多人可能一辈子，都没有找到自己的目标，另外一些人，可能一辈子也没有学会很好的方法，大部分一辈子也没有学会自我激励，很少人会真正的拥有领导力，更少的人能够发现自己的使命，和把自己的事业传承下去，但是呢，这并不说明成长的七大阶段不存在，说到这里我也想报告一个小秘密，在这个教程里，我多次提到我主编的易友杂志，我非常自豪的是这个杂志的栏目是我设计的，有不少朋友喜欢这本管理文摘杂志，我相信易友有一定的魅力。是跟我选定的这个配方有关，而这个配方其实就是我讲的经理人成长的七个阶段。每一个经理人，每一个人每一个工作中的人，都能从易友的七个栏目中找到自己成长的养分。 易友七个栏目：

1. 榜样 2. 方法 3. 励志 4. 做人 5. 领导力 6. 人生 7. 社区

李嘉诚曾经给一些渴望成功的年轻人，一个非常独特的忠告，这个忠告就是让大家问自己四句话。

第一句：当你梦想更大的成功的时候，有没有更刻苦的准备？ 第二句：当你梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？ 第三句：我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？ 第四句：当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎么样自我反省吗？

我觉得这四个问题都是非常好的问题，我讲的内容和这四句话很相似，我相信，我们唯一能改变的就是我们自己。通过学习通过反省，让我们变得谦恭变得刻苦，那么成功就是一个自然而然的结果了，最后我们看看蒙牛企业文化的一个总结，蒙牛认为员工应该有六项修养，就是锻炼自己，提升自己。

第一：做自我超越的人。 第二：做有使命感的人。 第三：做品德高尚的人。 第四：做争创一流的人。 第五：做有团队精神的人。 第六：做学习创新的人。

这和我讲的经理人成长的七大阶段也是非常相似的，当然，并非每个人都能达到，但是能企业可以列出来，告诉大家我们这个企业提倡什么，讲经理人成长的七个阶段实际上也是在讲经理人如何成功。从另外一个方面，总结了成功需要的所谓的十商。 成功需要10商： 1. 智商 2. 情商 3. 德商

4. 逆商 5. 胆商 6. 财商 7. 心商 8. 志商 9. 灵商 10. 健商

这也是非常有道理的，例如逆商，逆商是什么？就是当我们遇到逆境的时候，遇到困难的时候不被轻易，而一般人恰恰相反。有逆商的人越是遇到困难，他的反弹越大，他的动力越大，真正成功的人都是这样的，都是困难摔打出来的。例如胆商，胆商是什么？就是你做事情的勇气，当别人不看好一件事情，当别人因为种种原因不敢做一件事情的时候，我敢于反潮流逆流而上。做这件我认为正确的事情，很多人经常说，企业的老总是寂寞的，为什么寂寞，其中一个原因，是他经常要做别人不看好的决定，做别人不敢做的事情。很多人的成功，尤其是改革开放初期很多人的成功，基本上是勇气带来的成功。为什么成功企业家中，有很多知识并不是非常丰富的军人，农民，工人，可能因为他们没有很多知识，却因此而多了胆识，在这些非常容易理解的十商之外，我认为我们应该拥有一个新商，也就是所谓的搜商。

也跟大家先讲一个故事，王石有一个万科的老同事，后来自己跳出来做事，经营牛饲料，专门跟我们有名的河南南阳黄牛做这个饲料的供应，这个朋友有一天回来跟王石聊天，当然三句话不离本行，聊的都是黄牛的事儿，王石问他，你知不知道全国有多少黄牛，分布在什么地方，他说不上来，王石就打开电脑，在百度里面，把南阳黄牛四个字敲进去，结果出来一大堆关于南阳黄牛的文章，包括他提出的问题的答案，搜商，搜索的能力，在互联网发达的今天，已经是一个不可或缺的个人能力了，我们需要的知识，包括我们需要的行业信息，我们都可以在互联网上找到，也许有一天我相信市场调查可以被取消，为什么？因为最好的市场调查，就是看在百度或者google上面，有什么关键词被搜的最多，这个关键词就是你需要做的事情，我知道，其实已经有不少的企业在用这个方式挣钱了，我们面临的饿环境是无限变化的，这个世界唯一不变的就是变化，而应付各种变化唯一可行的方式是从改变自己做起，这一节的最后，我衷心祝愿你，从改变自己开始，让自己成为有理念有目标的人，成为一个掌握了方法的聪明人，成为一个敬业自动自发的人，成为一个有品德被人信赖的人，成为一个有领导力的人，成为一个有使命感的人，最后成为一个让你事业后继有人的人。

个人成长 &企业成长

课程开始的时候，我给大家提过一个问题，我们恐惧什么，在前面看到各种各样的答案，但是最根本的一个答案。我们没有看到吗，这就是作为个人，我们最害怕的其实是死。作为老板股东，企业的创造者，我们最害怕的其实是企业的倒闭企业的死亡。在北京上海和深圳的课堂上我给三四百位企业家提过一个简单的问题，就是你的企业年龄有多大，答案是短的只有两三年，长的是十几二十年，没有中国企业的年龄超过我们的年龄，没有一个企业的年龄是非常长的，唯一的例外是在当时在上海的课程上，有一个美国强生公司的生产负责人参加我的培训。他非常自豪的说我们公司已经有一百二十年的历史了，尽管我们思考人的问题，尽管我们想把自己的饿事业延续下去，我们还是无奈的发现让企业长寿，要比让人长寿困难的多，在课堂上我也问了大家另外一个问题，但没有要求大家回答，也这个问题不太好听，那么这个问题就是你的企业离破产还有多长时间，这其实就像问一个人，你什么时候死一样让人难堪，但我还是希望每个人都能认真思考这个问题，我的企业离破产到底有多远，可能这个问题我们平时没有意识，我们觉得我们的企业活得很好，永远不会破产，就像我们不会相信我们认识的人有一天会死去一样，但是我们看到太多的一时非常辉煌的企业，你永远不会破产的企业，突然一下倒下了，消失了，所以请你算一算，你的企业假使在未来没有一分钱的收入还能支撑多久， 比尔盖茨说微软离破产只有十八个月，我想我们大部分的企业离破产肯定要比微软近的多，可能五个月可能六个月吗，可能是一年，这么刺激大家的目的是想让我们换一个角度思考，我熟悉的培训和咨询行业，有很多种这样的例子，一些企业前几年和能红火， 这几年就听不到声音了。我相信你所在的行业，你也能举出很多类似的故事。德隆这个企业，这是一个曾经非常快膨胀起来的企业，我记得当时媒体把德隆最为中国最伟大的经营的最好的民营企业，唐家的三个兄弟被称为中国最优秀的民营企业家。但是几年之后，它几乎一年之间就轰然倒下。德隆当时是非常舍得花钱请外脑帮助自己，当时把中国最好的咨询公司都请到了，请麦肯锡的人帮他们做战略，也请了我的罗兰贝格的同事给他们做规划。在德隆大红大紫的时候，我一个在德隆做项目的同事和我说，他说的德隆做的事情很多，如果要看单个的事情，好像每个事情给出的数字都显示德隆非常成功，他感觉会出问题，又不知道问题出在哪里。他觉得德隆要出事，那时候离德隆出事还有一年左右的时间，德隆是我们看的见的倒下的企业，而大部分的企业都在不知不觉中破产死掉了，而我们个人的成长和企业的成长是分不开的，企业的生命似乎比我们个人更脆弱。接下来的部分我们要探讨的话题是如何管理好企业的变革和转型，如何延长企业的寿命，如何打造百年老店，谢谢。

成长与转型

企业转型的四个关键期。

如何让企业长寿，如果做企业的目标是企业的长寿，我们需要在哪里找答案，跟之前讲个人发展一样，我相信应该从企业自身找答案。从企业发展的不同阶段，分别应该做什么来找答案，最近我参加过一个健康讲座，是中医药管理局的一个科长，他来给我们讲养生，他说要讲生首先要该讲死。尽管这是一个很让人扫兴的事情，他问大家知不知道，人死的时候如果眼睛没有合上，死后是很难合上的，要靠护士打专门的针，让肌肉松弛，之后眼睛才能合上，这是一个非常难受的事情，就是俗话说的死不瞑目。然后他问大家一个问题，人死的时候，有多少人眼睛是睁着的，他给的答案是八分之八十，为什么百分之八十的人死不瞑目呢，因为没有活够，为什么没有活够呢？因为人们不懂得养生，没有活到天年，没有足够的时间，做完自己一生想要做的事，企业也是一样，企业破产通常不是我们自愿的，不是我们想要的，个别情况是一个企业，确实完成了它的历史使命，寿终正寝，有这样的企业，但是大部分企业的死不是自然死，而是因为我们没有管好，很多企业在创业期，青春期，或者是在成熟期死掉了，很少企业在衰老期死去，如果到了最后，这个企业再死也值了。但是大部分都为企业，没有活到那一步，我们前面已经说过，人比企业长寿，但是不应该是自然规律，对人的健康，几千年来我们一直在研究，但是对于企业的研究，才只有几十年的时间，所以我想让企业变得寿命更长，应该是规律的，企业的平均寿命，应该是人类的寿命一样，随着我们对它的研究越来越深入，而越来越长，下面是我搜集到的，关于企业平均寿命是我一些数字，财富杂志曾经有过被一个调查，发现百分之六十二的美国企业，寿命没有超过五年，夭折在创业期，而只有百分之二的企业，能够活到五十年，而我们现在每个人的平均寿命，中国人男的是六十八岁，女的是七十一岁，人的寿命远远大过企业的寿命，另外一些数据显示，美国的中小企业，平均寿命不到七年，大企业平均寿命也不到四十年，世界五百强企业平均的寿命，也才是四十到四十二年，日经实业杂志曾经做过一个调查，日本企业平均寿命是三十年，比美国企业寿命要长一些，为什么呢，可能因为日本人比较注重企业的寿命，日本人也是全世界寿命最长的，日本可能就是一个追求长寿的民族，它的企业也跟这个价值观是有直接的关系，但是即使是这样，日本企业的寿命也比人短。我们中国也有一些调查，我看到一个数据就是中国私营企业的平均寿命，在1993年的时候大概仅仅是四年，到2000年的时候提高到了七年，但是中小型企业的平均寿命会小很多。刚才说的是所有企业的平均值，中小型企业平均寿命要小很多，也就是三到四年，让我们活的长一点，是挺困难的一件

事情，但是我们肯定都愿意，让我们的企业活得长一点，下面我们看一些长寿企业的例子，看看他们为什么长寿。

案例：孔式家族

如果我们把孔式家族看到一个企业，它的历史已经有百年了，堪称世界之最，如果我们去山东曲阜，看看孔子的故乡，看看他的故里，我们会感受到一种震撼，那么多年，它经历那么多的改朝换代，孔家的香火还是那么旺，皇帝换了一个又一个，这个家族始终活得很好，每个朝代的皇帝都会善待他们，即使是党批过他们，最后也还是翻了案。为什么会这样呢？我过去也这样过，让孔氏家族得以长盛不衰的是他的无形资产，无形资产让这个家族，躲过所有的战乱，躲过所有的时代变迁，而物质的东西是非常非常容易被摧毁的。我们再看国外的例子，就是发源于资本主义初期的德国的哈尼尔，它是德国十大企业之一，但是在中国没有什么名气，这个公司刚刚过完二百五十岁的生日。研究欧洲资本主义发展史的人，都会研究这个企业，它比我们现在知道的大部分的德国企业历史都要长久，这样一个历史悠久的企业，你看它的发展，会发现很多非常有意思的现象，我们可以一方面从经营看这个企业，我们发现在经营上，这个企业在不断地转型，为什么它能活那么久呢？因为它再不断地通过改变自己来适应变化了的环境。大家可以想象，欧洲二百五十年间的变化有多大，我们远的不说，仅仅是比较近的第一次世界大战,，第二次世界大战，这就是非常巨大的环境的改变，但是经历了那么多的变迁，这个企业还活着，为什么呢？一个重要的原因，是这个企业的基因，这个企业环境里已经融入了一个转型的基因，当这个世界发生重大变化的时候，他们不会抱住原来让自己成功的方法不放，而是时刻准备着做适时的转型。我们来看看，在这么长的时间里。具体这家企业做了哪些转型？最开始哈尼尔是做海洋运输的，这个时候是欧美贸易最好的时期，最开始他们只是做葡萄酒的运输，因为新有了很多移民，他们需要来自家乡的食品，包括葡萄酒，之后随着欧美之间经济的发展，把运输的范围扩大了更多的产品。比较有意思的是在第二次世界大战之后，这家公司的转型，二战之后我们八十年代初改革开放的初期，有非常多的商业机会，二战后的欧洲百废待兴，有大量的重建工作要做，当时哈尼尔选中了建筑材料这个行业，尤其是钢材，哈尼尔投资做钢铁生产制造，这个行业他做了二十年左右，到了六十年代末，在大家都认为钢铁行业，是最红火的时候，哈尼尔遇见到这个行业发展已经到顶了，下一个时代也就是消费时代即将到来，所以哈尼尔果断的把自己的钢材生意卖给THYSSEN钢铁公司，他转而研究在消费领域，能够做些什么样的事情，他发现做零售业是最好的，所以他们就在美国投资收购了美国第三大的消费品零售公司，在这个行业也做了二十年左右，到了八十年代的时候，这家公司觉得未来不再是消费主导，而未来

应该是健康时代，所以这个时候，他们就做了一个重新的转型。就进入医药健康行业，结合他们过去在零售行业的经验，哈尼尔选择了医药批发和零售这个行当，他们接二连三的收购了德国的，法国的，荷兰的，瑞典的，英国的最大的医药经销商和批发商，到现在哈尼尔已经成为了欧洲也是世界上最大的医药经销批发商。在欧洲它占有三分之一以上的市场份额。直到今天这家公司也还是不断的研究，整个世界的变化，在研究未来，哈尼尔的母公司最大的一个部门，这个部门从世界未来发展趋势和财务的角度，研究公司未来经营的方向，他们每年也会花很多的时间，去买智库的研究报告，也和很多的咨询公司合作，试图让自己对未来的发展趋势，有一个正确的判断。从这个正确的判断中做出正确的决策。因为我对德国公司比较熟悉。

案例：贝塔斯曼。

一百多年前，这个企业刚成立的时候，第一代贝塔诗曼人，经营的仅仅是一个小小的印刷厂。也就是印刷一些教材，小说之类的东西。后来发现印刷的利润不太高。而出版的利润更高。所以贝塔诗曼决定自己成立一家出版社，再到后来赶上了第一次世界大战，第二次世界大战。在这中间这家公司起起伏伏，它的业务也一直是印刷和出版。一直到二战前，贝塔诗曼也还只是一家不大不小的公司。它的真正的大发展是在二战之后。1945年二战结束了，大家陆续从战场上回来。贝塔诗曼一个高级的员工，不是贝塔诗曼的老板，而是它的一个高层的员工想出来的一个主意，就是要贝塔诗曼做书友会。，这其实是让贝塔诗曼后来有大发展的一个业务模式，就是它的图书俱乐部，这个模式的基本思路，就是把书当成杂志卖。做书的人都知道，做书实际上是很累的，书卖出去了，可是你不知道你的客户是谁，下回你再卖他一本书的时候，你找不到他，但是一个人加入了书友会，他一年就有义务买四本书。如果不告诉贝塔诗曼你要什么书。他就有权力直接把他推荐的书直接邮寄给你。就是这样一种非常简单的业务模式，这样一个模式在战后非常受欢迎，一是战乱时期，人们需要精神食粮。小说和科普类的书籍很受战后民众的欢迎。另外一方面是书友会的激励机制造成的，大家都愿意为书友会工作。书友会的一个口号就是如果你做我的代理，你可能工作几年之后就可以退休了，为什么呢？因为每当你把一个人拉入书友会，每当这个人加入了书友会，他都是你和贝塔诗曼共享的客户。这个客户在第二年，以后每年在贝塔诗曼的消费，都会继续给你提成。所以当你做几年以后，有足够多的客户的时候，你就要可以退休了。当时很多的书店书商，专门做销售的人，都被贝塔诗曼这个吸引，所以很快它就形成了一个非常庞大的销售队伍。所以在短短一年时间内，它就积累了一百万个付费的会员。而在现在，在世界范围内，贝塔诗曼的会员数量应该是几千万。前两年，中国有了一百五十万的贝塔诗曼书友会会

员，再后来贝塔诗曼就扩展了自己的业务范围，从印刷媒体进入了电视媒体，为什么要做这样的变化呢，因为它觉得出版行业也没有太大的发展空间了，七十年代的时候，电视媒体是蒸蒸日上，加上的放松管制，私人电视台得以出现。所以贝塔诗曼很早就进入电视领域，它在欧洲也是最早投入互联网媒体的公司，经过这么多转型，到现在贝塔诗曼已经成为一家真正的媒体公司，是世界第三大媒体公司。我们从这个公司的发展过程中，也可以看出来，它不是一层不变的，如果它只做原来的印刷厂，那么这家公司可能很早就死掉了，也许还活着，但是肯定不是我们看到的这家公司，这家公司的长寿在于它总是在不停的思考，不停的转型。

当然我们也可以看出很多转型失败的例子，或者说因为不转型而失败的例子。例如在我们中国的家电行业，我们可以看到很多这样的例子，很多企业从无到有，从有到兴旺发达，但是从兴旺发达又到衰落。这之间其实也就二十，三十年的时间。我觉得最大的一个原因，可能就是这些企业领袖的缺失的原因，是大部分人停留在我们前面所讲的个人成长的每一个阶段，停滞不前了，例如一些领导者在最后的阶段，他不能做好选育人的工作，他自己在的时候企业还可以，自己不在了，企业就不行了。如果一个企业缺少了领航者，它就会失去方向，那么这些例子其实印证了一句老话，只有变化是永恒的。如果你只看今年明年，可能觉得变化没有那么大，但是如果你看十年，变化就非常非常大了。在互联网行业，这个行业的人，都称自己过的是狗年，我们知道一条狗的寿命，大概是十年左右，沟的一年相当于人的七年，活在互联网的世界的人，一年经历的变化相当于制造业七年。所以我们可以看到互联网行业，有很多的企业一夜之间起来，更多的企业一夜之间就死掉了。我最近对互联网行业也做了一些研究，我发现尽管互联网行业有其特殊性，但是企业成功与失败背后的道理，和传统行业其实是一模一样的。

案例：百度

他在六年前，百度刚创业的时候，就买了我的《企业成功的原则》，后来他就和我说，百度成功原因之一，是百度一直在遵循，他们一直做一件事情，就是坚守坚守坚守，坚守什么呢，就是坚守他们的领域。大家都知道百度刚开始做搜索的时候，实际上搜索这个行当还是一个非常不重要的互联网领域。当时最红火的是做门户，做像新浪，搜狐这样的门户，搜狐是不被关注的一个领域。所以当时很多人认为他们做不大，但是李彦宏坚信，门户完了之后，就应该是搜索的天下。当时为什么大家对搜索不重视呢？因为当时网上的信息不够多，大家只要在门户上按分类查找一下，就可以得到自己的答案，不需要专门的搜素引擎吗，但是当信息量不是一百万条而是一亿条，十亿条的时候，你就没有办法用分类检索这个方式，

找你要的东西，这个时候搜索的意义就突显了，而坚守不放弃这个领域，集中在这个领域，其实是百度成功的一个原因。百度成功的第二个原因，就是我现在讲的这件事情。就是转型。百度它不是傻瓜式的坚守。它不是一成不变的做，而是它在做跟着市场的变化而改变。在百度的发展史上。百度一开始做搜索软件，最开始的时候，百度是给别人打工的，其他几个网站都是在用百度的搜索引擎，但是你看不到百度的名字，因为他只是一个软件提供商。在百度发展初期，它就做了一个决定，就是要搜索平台，这就是我们现在看到的百度。这是一个非常重大的转变。当时很多人认为他们不可能成功，因为谁会去一个没有自己内容的地方去找东西呢。但是后来发展大家都看到了，百度逐渐成为中国流量最大的网站。现在它肯定是中国流量最大的网站。百度的第二次转型也是业务上的转型。百度的流量有了，很多人都用百度搜索自己想要的信息了。这时候百度面临的问题，就是怎么样挣钱，就是它的业务模式。卖软件的业务模式很简单，但是卖软件很难扩展起来，要一家一家的谈。而市场上可以谈的也就是可数的几家。那怎么办呢？这其实是百度历史上最重要的一次转型，就是他们后来做的竞价排名广告。一个企业只要你付钱给百度，当有人搜索某个关键词的时候，比如搜密封件这个关键词的时候，百度就把你排在前面。你给百度的钱越多,百度把你排的越靠前，付钱多的就会排在第一位。这就是竞价排名的简单规则。通过竞价排名，百度实现了让没有大钱做广告的中小企业，能够在世界范围内做的非常有效，非常有针对性的广告，但是从卖软件到竞价排名这个转型，却不是一个容易做的决定。当时百度的董事会，实际上是反对这件事情的。因为在当时世界上没有一家公司用这种方法赚钱。仅仅是因为李彦宏的坚持。董事会最终才同意让他试一试。那么他实验的结果是什么呢？竞价排名的第一天，百度只挣了1.9元。百度今天的市值，已经超过一百亿美元，一千亿人民币。而他开始做竞价排名的时候，第一天的收入，只有1.9元。每当我们说自己做的事太小的时候，我建议大家想一想百度当时是怎么样的，一天就只有1.9的收入，第二天就好了一点，变成3元了，第三天就更好了，变成10元。第五天的时候，就已经是两百块钱了，再往后呢，它的发展大家都知道了，今天的百度很有钱了，但是它照样面临着转型的问题。下一步它该干什么。如何应对来自国外国内的竞争。如何让百度成为一个长寿的企业，我想这个问题，百度也会永远问下去。举这样例子呢，我的目的就是说，这样的变化无时无刻不在，我们足够的敏感，感受到变化利用变化，大部分人会把变化当成威胁，但是成功的人会把变化当做机会，而企业死亡的原因，通常是拒绝变化造成的。纳斯比特，当年写大趋势的那个作者，最近写了一本新书。叫做定见。这本书的主题就是讨论如何应对变化，老生常谈，没什么新意。但是其中有一条，应该引起我们注意，这条原则就是，不要解决问题，而是利用机会，这句话刚开始听起来会

感觉莫名其妙，我自己也是这样，但是后来我想通了，确实是这样，不要解决问题，而要利用机会。当外部环境变化时，一个人一个企业通常的反应是想办法吧原来做的事做的更好，就是那斯巴特说的解决问题，我们往往不去想创造性的应对变化。举一个例子，客户对我们产品需求变了，我们通常不是去创新产品去应对，因为这可能是一件非常困难的事情，我们会想办法，把老问题解决的更好，什么老问题呢？就是我们怎么把销售做的更好。我怎么去更好的激励我的销售人员，我怎么去改进销售人员的绩效考核，我们想通过解决这些老问题来解决我们的销售问题，而机会是什么呢？在上面这个例子里面。机会其实就是你全新的产品，我们本来可以通过开发出一个新的蓝海，但是我们太关注解决问题了，以至于放在我们眼前的机会，我们看不见。

家电企业转型：

收购兼并来整合市场的阶段，但是直到今天，似乎整个行业还在比拼销售。有段时间，比拼销售，就是比拼人海战术，就是把自己的销售人员派到各个地方，甚至到各国的县村这样的地方，一家公司这么做，其他公司也跟着这么做。做到最后是什么呢？大家销售的成本都在急剧的增加，而销售并没有因此而提高。因为整个市场的容量就是那么大，大家都在解决销售这个老问题，但是没有人去看不变化中的机会。要想抓住变化中的机会，我们必须主动求变，所谓求变，就是在不威胁生存的情况下，拓展我们的极限，同时我们需要在危机到来之前求变，太晚去求变，你就没有反应的时间了。 案例：贸易企业转型。

大家知道IT 行业是中关村的暴利行业，一台电脑进价是2万多块钱，卖出去是四，五万块钱。利润非常丰厚， 但是后来一年不如一年，为什么呢？看到这么高的利润 ，大家都来做了，中关村卖电脑的企业，经销商，一年比一年多，多的结果是大家都互相压价，销售的毛利率，贸易的毛利率从百分之一百多降到百分之五十，四十，三十，二十。降到现在可能只有百分之五百分之六。做的好一点的公司，可能达到百分之9到百分之10.我的这个客户也是众多的中关村公司里面的一个，这家公司的老总，非常清楚的意识到，在危机到来之前，必须找到一条出路。而不是把原来做的事情，想办法做的更好。所以头脑吗在生意还比较好的时候，就开始讨论将来要干什么，我将来能干什么，他们去研究和自己类似的企业。研究一些成熟公司的发展史。经过很长时间的探讨，他们发现做IT服务是他们未来的方向，实际上这也是IBM走过的路，他们开课时生产硬件，利润越来越薄了，后来就专门做服务了，现在IBM的服务收入远远大于它硬件的收入，最后IBM甚至把硬件业务都卖给了联想。我们这个客户从九年前就开始了它艰苦的转型之路。2001年的时候，他定下了一个目标，

就是让服务收入尽快超过他的硬件收入。这个转型像企业里，一切的转型一样，事实非常困难的，因为他们都是一帮做销售出身的人，做贸易的人。开始的时候很难适应做服务，但他们还是坚持下来了，但是到今天IT服务，已经变成这个公司的主要业务 ，他们也已经是本土一家最有实力的it服务公司，而和他们进入市场的，很多的贸易公司 ，很多倒卖电脑的公司，早就不存在了。

另外一个例子，南方一家印刷公司的转型。这家公司老总也是非常伟大的，因为他非常有忧患意识，有求变意识，这家公司曾经是机场建设费。大家可能都知道，机场建设费凭证的印刷单位，机场凭社费印刷当时是这家公司的主要业务，同时也是一个非常好的业务，大家可以想象，中国的航空业每年以两位数字增长，每年旅行的人在飞速的增长，所以这家公司的营业额和利润在当时也是在不断的增加。但是就是这个时候。老总在想一个问题，如果有一天机场建设费被取消了，我们怎么办？如果不准备好这一天，公司可能就会非常被动，当时我们也一起讨论了很多次，往哪个方向转型，最后我们决定，把这个公司的主要力量，放在经营那些市场化程度高的，印刷业务。什么叫市场化程度高呢？就是那些不太受政治风险影响，不太受突发因素影响的客户，为他们做印刷服务，比方说一些上市的大公司大银行，他们的业务，不会说今天有，明天没有，而你一旦为它做好了，就能够相对的长久的做下去，当后来机场建设费，真的被取消的时候，这家公司大部分的业务已经是成功的转型了，他失去了这样一个大单，并没有让他们陷入生存的危机，业务，他们已经提前三四年考虑好了这个问题，这其实应了中国那句古话，人无远虑，必有近忧，如果我们不求变，我们就会被变化压垮，公司的变化跟生物进化实际上是类似的，也就是适者生存，一个公司的生存环境肯定是变化的，谁能适应谁就能活下去，而进化包括市场的进化。行业，企业的进化，实际上是没有仁慈好讲的，非常无情的，这是任正非说话的一句话，如果我们选择求变，那么我们这些变化从什么地方来呢？谁能帮助我们变化呢？有三种人能够给我们的企业带来变化，第一种人是所谓的农夫，像一个人种一块地，今年得到一些经验，明年再种的时候，他就会有一些改进，明年的产量就会有些提高，但是农夫通常和外界不打交道，所以进化和变化就比较慢，但这肯定是好的一个方式，因为变要比什么都不做，什么都不变要好，第二类能够给我们带来变化的人，是所谓的猎人。打一个比方，是企业的性选择，像结婚能够给一个人生活带来巨变一样，我们如果在适当的时候，从外面引进一些新人，像我之前提到的万科的例子，每八年进来一批新人，冲击一下现有做事的方法，一帮新人进来，哪怕后来很多人留不下来，还是会带来新的思考和新思考方式，所以我们可以主动地去促成这件事情。第三类人，是所谓的术士，就是外面的人。例如专家，例如董事，例如管理顾问通过外面的人，对

公司的变革和转型加以推动，研究企业的死亡，我们会发现，通常企业会有两种方式死亡，一种是断头台式的，另外一种是慢慢中毒，大部分的企业害怕断头台式突然死亡，所以大部分企业宁可不改变什么，宁可不做什么，结果大部分企业死的方式，有一点像温水煮青蛙，把青蛙放到水里，慢慢加温它不觉得，直到他死了还不知道为什么死了，很多企业也是这样，外部企业变化一点点。最后变化大到企业，没有办法承受了。为什么要找外人呢？可能一个外人很容易，看到你的问题所在.

经营性转型 管理型转型

企业的转型，企业的变化有两种基本类型，一种是经营型转型，一种是管理型转型，两者有非常大的区别。经营性转型是一个领域跳到另外一个业务领域，管理型转型事实从一种管理方式跳到另外一种管理方式。两者既又有关联。我们首先看一下经营转型的例子： 诺基亚：从轮胎到移动通信，这是非常大的经营上的转变，在游戏机市场上有三家，分别是微软，索尼，和任天堂。而任天堂最开始的时候是做游戏机，后面做转型游戏机。那扑克和游戏机有关系吗？有一点关系，都是做游戏的。而且客户是相近东风，但是技术上是完全不一样的、在我们深圳的课堂上，当时讨论的比较多的是做进出口贸易的公司要不要转型，往什么方向转型，如何转型。这亲其师也是一个经营性转型的问题。

再举一个例子：携程.

很多人都认为携程是一家互联网公司，但实际上他不是互联网公司，他是一家综合了线上线下，酒店和机票预订业务的服务公司。携程的大部分工作其实都是通过呼叫中心做的，而携程发展史上最关键的一次转型就是它收购了当时在线下做订票业务，中国最大的一家公司，叫远通公司 ，收购了这家公司。而且和互联网上结合，这时候携程才开始了它辉煌的历程。这个转型也是典型的经营性转型。管理型的转型是什么？就是一家公司，通常开始的时候人少，后来人员慢慢的不断的增加，员工不断增加了，组织机构就需要不断的调整，我们管理变的越来越复杂，而到一定的时候，我们做一次简化和调整，而这样的调整就是管理型调整、股权结构的改变，创始人地位的变化，公司监督机制的形成，董事会的建立等等，所以这些也都是管理上的转型。

经营性转型：万科。

但是万变不离其宗，我们可以分别从经营和管理两个角度来分析一下万科的转型。我们都知道，在万科创立后的第一个阶段，它的经营模式是贸易为中心的多元化，这是它在1983到1993年，创立初期做的事情，那个时候被成为万科做加法的时期。这段时间万科第一单业务，就是我前面提到的卖玉米饲料，从东北那儿把玉米卖到深圳，后来万科开始倒卖高档

家电和其他业务就是贸易。后来陆续进了房地产，零售业和文化产业。当时王石的梦想是成为像日本株式会社这样的一家的大公司，但是后来万科发现 ，做贸易是一个非常危险的业务 ，当他们开始倒卖摄像机的时候，有百分之20 的利润，但是当大家因为高利润而一拥而上的时候，这个行业就没有利润了。后来王石曾经说过一句话，总结一句话就是超过百分之25的利润的行业不做，这其实是有道理的，所以1993年的时候，万科做了第一次经营上的大转型，他们发现93年真正赚钱的是他们开始投入并不太久的一个实验性行业，就是地产行业，所以他们在新的挑战上就是以地产行业为主的多元化，也就是这个时候开始，万科开始做减法，就是想办法一步一步的推出与地产无关的行业，逐渐把与地产不相关的业务全部卖掉 ，贸易是他们最早解决掉的一个领域，而后来解决掉的是华润万家，万科在零售行业的一个实验，同时万科把它的地产从深圳一个地方扩展到全国十几个城市。后来到了北京，上海 深圳 天津这四个主要的城市，而这个阶段从1993年持续到2000年，2000年以后万科的经营目标更集中，就是做民用住宅的专业地产公司，我我问过万科的人力资源总监房子盖完了万科准备怎么办？因为从发展国家的经验，建筑行业红火二十年，但是之后很多公司会倒下，因为没有市场了。他跟我说，他们非常认真的研究这个问题， 他们认为这个问题在中国，在未来10年，20年都不会出现。他说万科现在是中国最大的房地产公司，预计2008年会有400亿的收入。比去年增加一倍。但是万科仅仅占到中国整个地产行业的百分之一点几。而第二个理由是北京，上海，深圳这些大城市大部分房子是在80年代，90年代盖的，这些房子无论从设计上还是建筑材料上，还有环保要求上都是不合格的。老房子的翻新其实也要很大的市场空间。他说第三点，中国的城市化，其实现在才刚刚开始，将来在中小型城镇的机会几乎是无限大的。所以他认为如果专注的做下去，万科仅仅在地产行业的未来空间也是非常巨大的。回到我们的主体，以上说万科是经营上的转型，我们可以看到万科的发展绝对不是一层不变的，而是它一直根据外部内部的变化不断地选择最适合自己公司发展的道路，接下来我们看看万科是怎么样做管理转型的，谢谢。

企业转型的四个关键期

欢迎回到我们的课堂，前边我们讲了万科在经营上的转型，接下来呢，我们看看万科在管理上的转型。

在管理上，万科经历了三个阶段，第一个阶段是所谓的个人英雄的时代，在创业后的头六七年是王石个人英雄的时代，当时大部分的事情全是靠他一个人搞定，他个人能力让大家非常佩服，比方说创业后的第一年，第一个危机的处理，成立公司后，这个公司做的第一件事情就是玉米贸易，从东北买，到深圳卖，开始的时候很顺利，进价比较低，卖的价格也比

较低，他们的服务有比较好，王石为人又好，所以他们很快就成了深圳市场的主要供应商，但是后来突然发生的一件事情差点让这个刚刚起步的公司倒闭，84年的时候报纸报道说广东发生了鸡瘟，所以一夜之间不吃鸡了，这就意味着那些养鸡的公司都不在养鸡了，所以也就没有人再买王石他们的玉米做饲料了，而东北的那些外贸公司，贸易公司，玉米发不出货，给深圳其他的买家发货的时候，人家都不要了，但是王石是豪爽的人，所以这些人都把玉米都运到王石的公司了，直到后来有一天，严重到整个深圳火车站的货场全部都是王石家的玉米，严重的影响了深圳的货品运输，到最后深圳市的副也出面干涉了，要求王石必须在三天内把玉米全部运走，一边卖不出去，一边大量的玉米运过来，你可以想象王石面临的是一个什么样的压力，但是就是在这个时候，你可以看出一个人的伟大，王石觉得人不会永远不吃鸡，所以他就破釜沉舟，找一个地方做仓库，谁要给他玉米，他都收下来，所以他用最低的价格囤积了几乎市场上所有的玉米，他打的赌就是人在三个月内会重新吃鸡，时间一天一天过去了，他当然也一天比一天紧张，所以终于有一天报纸上出了一个新闻，说当时关于鸡瘟的报道不实，一夜之间人又开始吃鸡了，这个时候轮到养鸡场来求王石哥他们供应玉米饲料了，这个时候把他低价囤积的玉米高价卖出，这就是王石挣到的第一桶金，经过那件事情之后，其他人就又开始做玉米生意了，王石反倒不做了，他知道大家都做，那这个生意肯定不会好做了，所以他就去寻找另外的机会，这就是个人英雄的时代，但是如果全部都是个人英雄，他怎么能让自己的公司像一个公司呢？所以在1991年的时候，王石把公司变成了一个股份制的公司，机制上的转变逼着公司用正规的方式去做事情，包括董事会对管理层的监督，包括管理层每年都要做预算，包括其他方面的要求，这是一个非常重大的转变。再到后来第三个阶段，公司就变成了一个上市公司，到1999年，我前面已经提到过王石把他的总经理的职务辞去，彻底地完成了规范化的管理。

我们再通过另外一个公司的例子看看企业的转型，很多朋友都喜欢和熟悉的一家公司：宜家，宜家家具，它是全球最大的家具公司，在中国也做的非常成功，宜家在它60年的发展过程中，从一个小作坊，从一个中学生开的一个一人的公司，成长为世界500强公司，它都经历过什么样的转变呢？我想我们从中他回到转型的重要和学习到一个企业如何转型。宜家是1947年创立的，创始人坎普拉德是一个当时不到20岁的小伙子，他没有上过大学，他开始时的经营就是一个小小的邮购公司，就是在报纸上登一些广告，或者把自己的广告夹到报纸里面，让大家了解他的产品，然后给他写信订购它的产品，收到订单之后，他会把这个产品邮寄过去，后来他又成为一家法国圆珠笔和钢笔公司的代理商，再到后来，他开始做家具的邮购业务，最开始卖的也就只是一个桌子，从一个桌子开始卖起。我们可以看到这个企

业在它发展的初期，也是非常不定型的。1948年的时候，宜家招了他的第一为员工，而在他事业发展的第一年，他邮购生意就遇到了麻烦，麻烦是因为生意做得非常好，宜家邮购产品的价格比别人低，包括他的家具，因为价格比较低，所以来买的人非常多，来买的人多了之后呢，供货的质量，家具的质量下降了，质量下降的结果就是大家对他的邮购产生了怀疑，就不敢买它邮购它的东西了，这个时候呢，他的那名员工就出了一个主意，说咱们为什么不把家具展示出来给大家看，坎布拉德这样做了，在一个被别人废弃的工厂里面，找了一个车间，稍微打扫了一下，把自己的家具放在那，在他的邮购广告上把这个事情写出来，说如果你客户感到不放心的话，可以到我的家具展览中心亲自体验一下这个家具的质量，这其实就是宜家家具的最初的原形，那时候宜家的全部也就是一个几百平方米的展厅，这样小打小闹在家乡做了十来年，到了1958年的时候，坎普拉德才建立了真正意义上的家具店，有七千多平方米，我们今天看到的宜家家居店都是几万平方米的，而确定这个模式，宜家整整用了十年。到了1960年的时候，宜家也还只有100个员工，也不是一个很大的公司，在这个阶段，他取得的一个重大的突破是在波兰找到了家具的供应商。在1958年之后宜家就只做家具，用邮购目录这个方式来做低价的，有独特设计的家具，那么这时候他遇到的一个问题就是供不应求，因为一家是一个非常另类的公司，又是使用低价策略，所当地的家具公司都一起来对抗宜家，也就是说谁要给宜家供货的话，就会被其他的家具商放到他们的黑名单上，不再买他的货，所以宜家在国内的供应商越来越少，越来越难得到。有一天坎普拉德在报纸上看到一条新闻，说波兰的贸易促进部的带瑞典来访问，要加深波兰和瑞典之间的贸易关系，这让他想到波兰也有很多木材啊，也有很多的家具制造商，我们也可以找他们给我供货，所以这一年他到了波兰，费尽周折，找到了波兰的供应商，让进货的价格降低了将近一倍，这就是后来宜家能够有非常大进展的一个重要的原因，找到了波兰的供应商，当然这得益于一个偶然的因素，但是我们可以看到偶然中有必然，而必然就是宜家一直在寻找解决危机的方案。到1963年的时候，供应商的问题解决了，宜家也在首都斯德哥尔摩建立了一个四万六千平方米的宜家家具店，它终于走出了自己的家乡，而这家店在开张的第一天就接待了18000人，坎普拉德称这是他最伟大的一天，他开门的时候就已经有一千多人在外面等着了，到了1969年的时候，他才在丹麦开了他的第一家国外的店，宜家和其他公司一样，在生意大了之后也有过多元化的冲动，坎普拉德曾经认为电视机这个行业是好行业，所以他当时把他四分之一的家当都赔进去了，最后他做了一个决定就是老老实实的做家具生意，不再做别的事情。1970年的时候，宜家开始了他所谓的客户自助模式，就是说客户自己挑家具，自己把家具运回家，那么这个宜家历史上最重要的模式上的变革，其实不是这个老板的主意，

坎普拉德开始的时候是极力反对这样做的，但是当他发现这样做非常受客户欢迎的时候，他就欣然承认了自己的错误。到1973年的时候，也就是说成立二十年之后，宜家才变成有1000多人的大公司，也就是在这个时候，在创始人还不到50岁的时候，他做了一件引起非常大轰动的事情，也就是在这一年，他写了一份遗嘱，在这份被称为《一个商人的遗嘱》里面，他把自己在价值观、理念、做法、模式以及对未来的看法全部写下来，并且规定将来谁接他的班，谁就要照着他描绘的愿景来做，这不是一个家庭意义上的遗嘱，而是对自己创造的事业的一个遗嘱，坎普拉德当时还不到50岁，他就已经在考虑了，如果自己出事情，宜家的事业如何能够继续下去，那么这个遗嘱的内容呢，你也可以在我们的网络学习平台xue24上面找到，建议你上网上去找来看一下。在这个所谓的遗嘱里面，坎普拉德说宜家作为企业的目标，就是让自己的商品有更漂亮的外观，更实用的功能，价格公道，让许多人都可以买得起，宜家要卖好的产品，好的家具，而且必须是最低的价格，宜家商品必须有独特的外形，要体现它的思想，要朴素而且超前，它应该是对一种更轻便、更自然、更自由的生活方式的表述，它应该符合不同年代年轻人的口味，因为宜家的目标客户就是年轻人，在任何一个国家都是年轻人最先喜欢上宜家家具的，在中国也是一样的。坎普拉德说价值3000马克的书桌随便找一个设计师，他都能够设计出来，因为你给他那么多的钱，但是仅仅卖200马克，并且又实用又漂亮的书桌，只有那些非常聪明的人才能够设计出来，这就是宜家的秘诀。它对质量的要求，一方面家具必须持久耐用，另外一方面制造成本不能高于它的使用价值，质量必须以实际需求，而不是以极端的需求为基准。那么作为一个家具的销售商，坎普拉德实际上对设计一窍不通，但是他知道大家需要便宜，持久耐用的东西，过高的质量会伤害到客户的，过高的质量对他们来说是没有意义的，这也是一个非常有意思的看法，我们一般情况下会认为质量越高越好，而坎普拉德不这么认为，如果我们接着往下看他的遗嘱，那么就是坎普拉德对于管理的一些看法，也是我非常认同的一些看法，比方说，他说干事情就会犯错误，害怕犯错误是官僚主义的摇篮，是发展的仇敌，没有任何决定是绝对正确的，我们必须允许人犯错误，他在遗嘱里面要求员工承担更多的责任，他认为能做到承担责任与一个人的教育程度，收入状况没有任何关系，责任意识处处存在，在他的仓库里面，在办公室里面，在买卖的过程中，他说简单是一种美德，没有规矩的企业不可能存在下去，但是这一切必须简单，规矩必须简单，规矩越复杂就越难遵守，复杂的规矩迟早会让一个企业瘫痪。最让我吃惊的是他这么年轻的时候，就已经规划没有自己的时候，这个企业应该怎么样，这是很多人可以借鉴的地方。那么在这个之后，宜家就进入了他的国际化进程，它在1974年进入德国，1995年就开始计划进入中国，三年之后，也就是在1998年，宜家第一家店在上海开张。

从宜家的案例中，我们可以学到什么呢？我想是这个企业的创始人每天都在琢磨者怎么能够把事情做得更好，开始的时候没有人知道他会是今天这个样子，它的创始人也不知道宜家会有今天这个样子，但是只要你天天思考，每天进步一点点，我们每个企业都可能有一个不可思议的未来。

经营转型的几条路

经营转型要解决的首要问题是往哪个方向去转？一个企业有了几年、几十年的历史，我们就会拥有一批自己的老客户，也已经会有一些自己的产品，我们的产品会覆盖到一些领域，我们的客户，我可以分为新客户、老客户，我们的产品也可以分为老产品、新产品，从老客户老产品这个地方出发，往哪个方向走比较好呢？我们所谓的经营转型通常有三天道路，我们的第一条道路就是用我的老产品去给新客户服务，我们在产品上没有创新，但是我们的市场是新的。前面提到的宜家，它后来的扩张基本上就是这样一个扩张，宜家的产品形式就是家具店，这个东西不变，宜家的扩展就是把自己的家具店不断开到新客户的面前，最开始是瑞典人，后来是丹麦人、德国人、美国人、俄罗斯人、日本人、中国人，这是我们肯定可以思考的转型的一个方向，它的好处是什么呢？至少我们熟悉一件事情，就是自己的产品，我们自己的模式，我们自己的领域，同时，我们熟悉的很多资源可以利用，比方说我们的供应商资源，我们的第二条道路是给我们的老客户提供新产品，或者说用新的模式服务于老客户。

我举一个例子，xue24这个学习网站，我们做的事情其实就是再想办法为我们的老客户提供一个新的服务模式，帮助老客户通过网络降低培训和学习的成本，那么这个做法的好处同样是我们有些东西是熟悉的，我们熟悉的是自己的客户，知道这些客户有什么需求，所以顺着他的需求去做，给他新的产品，给他新的技术，那么这样做呢，成功的概率也会非常大。

我们前面提到的任天堂，他从做扑克牌转到做游戏机，那么这之间的关联其实就是他的客户，任天堂对客户游戏的心态比较了解，所以他就可以把客户游戏心态的了解用到新产品的开发上面来。第三那条道路是完全的放弃所有熟悉的东西，完全开辟一个新的战场，这个不是不可能，但是一个全新的创业，唯一和第一次，但这是一个全新的创业，这个创业唯一和第一次创业不一样的地方是你比原来有钱，多了一些经验，但是你对客户对产品不熟悉，那么这样做，失败的概率也会大很多。

经营型转型的几个原则

我们知道任何转型都会有非常大的风险，但是我们通过前面的讨论理解了不转型风险更大。我们如何去规避转型的风险呢？我觉得我们了解以下这些原则非常重要，第一个原则就是生存第一，我们做转型千万不能，不能为了某一件也许是你个人喜欢的事情让公司的

生存受到影响，这是最大的原则。第二个原则，转型的时候要想办法利用好自己的资源，这些资源通常不仅仅是钱，钱不用说你都会用的，我们转到另外一个地方，肯定要投一些钱进去，我说的资源更多地是无形的东西，比如说我们对客户的了解，比如说我们已经建立起来的商业信誉，比如说我们的人脉关系，比如说我们对某个特定模式，例如我们的无敌价格战略，我们对这个特定模式的深刻的理解，如果我们把这些加以利用的话，可能让我们事半功倍，第三个原则，我们要避免过分的多元化，不是说不可以多元化，在一个公司发展的某一阶段，我们确实需要做一些试验，进入到不同的领域，就像万科在它头八年的做法一样，先开始做的是未必是最后做的，但是有一点我们一定要明白，就是不要过分的多元化，我们每个人，每个企业的精力和资源都是有限的，我们一辈子能做好的，也就是一两件事情，但是如果你贪心的话，可能这一两件事都做不好。

企业的生命周期

接下来我们在关于转型，宏观的思考之后，做一些微观的思考，企业的一生，企业的生命周期，我们可以分成几个阶段，实际上有很多的管理学者和咨询公司都在研究这个问题，我自己认为最切合实际的一个划分是BCG（Boston Consulting Group），它的创始人的一个说法，BCG是美国在全世界排名前五的战略咨询公司，BCG的创始人曾经花了很长的时间研究企业发展的这个周期性问题，最后的出来的结论是企业的一生通常要经历四个阶段。

第一个阶段是企业的创始阶段，这个阶段企业的主要目标是发现机会，例如在市场上能够看到别人没有做的市场和产品，这个阶段最需要的人是企业家，具有勇气的人，敢于创新的人。

第二个阶段是增长阶段，这时候目标是利用机会，抓住机会，把机会利用到极端，让自己在这个领域尽快的发展起来，把这个机会用足，这时候需要的是市场导向的管理者，企业应该把大部分的时间，大部分的精力放在市场上，让自己的公司迅速的扩张。

第三个阶段是所谓的优势阶段，企业要想办法建立自己的竞争优势，有相当多的朋友已经处在这个阶段了，但是可能我们没有足够的意识，也就是说我们不一定知道，我们在这个阶段应该做的事情，实际上在这个阶段，我们不应该在拼命的扩张，而是要想办法建立自己独特的竞争优势，这时候我们最需要的人是战略家。

第四个阶段是所谓的效率阶段，这时候市场上的格局已经定了，谁是老大，谁是老二，已经几乎没有办法改变了，你的企业能不能挣钱就看你的企业在运营上、管理上能不能把每一分钱的潜力都挖出来，这时候效率是最重要的，这时候最需要的人试运营专家，能够把每一件事情做到极致的人。

企业经营转型的四个关键期

在生命周期的每个阶段都有一些特别的做法，我们需要注意，这就是企业转型的四个关键。

第一个阶段：创始阶段，我们要做的事情就是试验试验试验，机会从哪来呢？机会要我们不停地找，不停地看，我曾经提到做一个企业像放风筝一样，如果没有风，你很难把风筝放起来，我们都有这样的经验，如果有风了，放风筝很容易。

那么风是什么呢？就是我们企业的机会。很多人会有一种悲观的想法，等着上天给风，给机会，其实我们不必等，我们可以自己去做试验，自己去挖掘自己的机会，就像下面这个小故事讲的一样。有一个人，小时候跟爸爸一起放风筝，但是没有风，放不起来，他很沮丧，他爸爸就跟他说，你自己跑起来就有风了，你自己就是风啊，他听了爸爸的建议跑了起来，结果就把风筝放起来了。

到了第二个阶段，我们需要做的事情就是扩张扩张扩张，当我知道什么事情是可以做的时候，一定要扩展扩展扩展，如果你的一家店开得好，就要尽快的复制第二家、第三家、第四家。

第三个阶段，我们需要做的事情就是整合整合整合，如何才能建立我们的竞争优势呢，其实就是想办法改变市场上的竞争格局，把很多的竞争者变成只剩下一家、两家、三家，而你应该成为尽量在前面的一家。

那么到了企业生命周期最后一个阶段，我们最需要做的事情就是优化优化优化，企业生命周期中，这四个阶段是非常不同的，而每个阶段，我们需要做的事情也是非常不一样，每个阶段的导向、目标、成功要素、标准也都不一样。

创始阶段，导向就是全面导向，什么事情都重要，我们的目标，前面已经提到过，就是发现机会，成功要素呢，就是要我们非常的具有创意，做试验得有想法才能做试验，而这个时候的标准就是我们能不能创造出新的业务，能不能找到新的增长点和增长模式。

第二个阶段，我们的导向，唯一的导向就是市场，一切围着市场转，目标就是把机会变成真正的业务，这时候的成功要素是找到一群能征善战的销售人员，打造这样一个销售团队，这时候我们最关注的指标就是我们的增长率。

第三个阶段的导向就是竞争对手，我经常说不要太关注竞争对手，说这句话其实是有前提的，前提就是你的企业处在前两个阶段，在寻找机会和迅速扩张的阶段，太多关注竞争对手是有害无益的，就像一个人在比赛的时候老回过头看对手追上来没有，他反而会把自己的不发给打乱，但到了第三个阶段，市场上的格局清晰了，没有多少对手了，这时候一定要盯

住对手，目标呢，就是通过和竞争对手的互动建立你自己的竞争优势，这时候的标准就是看你在这个市场上处于一个什么样的位置。

最后一个阶段，其实我们的导向就变成了内部的运作，这时候我们需要的是运营专家，这时候需要关注的标准是我们的投资回报率，我放进去的钱值不值得，能不能收回来，能不能把利润再提高。

那么接下来我们讨论一个非常有意思的问题，就是在每个阶段会有多少企业能够活下来，在这些方面也有一些经验值，能够从创始走到高速成长阶段的企业大概只有20%，这是全世界范围内的经验，也就是说五个创业的企业，最后能成功进入到快速增长阶段的只有一个，而从增长阶段能够进入到建立优势阶段的企业大概是40%，这个概率已经提高了很多，完成了这一段的增长，你活下来的概率就大了很多，而建立了竞争优势的企业基本上都能进入到下一个阶段，大约有80%，这说明内部的事情是最容易做到的，但是反过来，一个成熟的企业再创新、创业，找到新的业务，第二次创业又是一件非常困难的事情，这个成功率只有10%，也就是说我们大部分的想法，大部分的试验，大部分的做法最后是要失败的。

有没有什么办法来提高我们在各个阶段的成功率呢？答案是：有。在创业阶段，我觉得提高成功率的办法就是增加试验的数量。风没有了，你到处跑，能跑出一阵风来，你不跑通常就没有风。第二个阶段，我们提高扩张的速度能提高进入下一个阶段的成功率，第三个阶段是我们整合的质量，你能不能把整合做好，你用什么样的手段让竞争对手没有办法压制你，这是最重要的。最后一个阶段呢，就是我们的运营的效率，创业期的转型典型问题有两个，一个是试验的数量，另外就是试验的代价。创业期的转型困难在什么地方呢？是困难在于我们每一次的实验都要花钱，都要花我们的时间和精力，最痛苦的是你知道，你明明知道90%的事情肯定是失败的，但是你还是要做，这就是试验期、创业期的最大的困难，在这个时候呢，我们需要的特质就是敏感，当我做了一些事情，我要很敏感的发现哪些事情是好的，我们赶快抓住它放大，赶快进入到第二个阶段，万科的房地产试验就是因为敏感而被抓住，另外，我们需要的是坚持坚持再坚持，因为在这个时候我们要想做成一件事情，概率太小了，只有10%的成功率，如果你没有试过足够多的可能性你就成不了，在这方面我可以讲很多的故事，最新的一个故事是我的合作伙伴，德国商务社交网站，XING网的创始人他的故事，XING网是德国的一个互联网神话，他成立第一年就开始盈利，成立第三年就在法兰克福上市，一个三年的小公司当时还不到50个员工，他的市值就已经有两三亿欧元，但是如果我们看看创世纪人LARS的经历，你会发现在这次成功之前他已经失败过三次了，而且最后

一次失败的代价是烧掉了600万马克，一般人都放弃了，接着做下去，但是他没有放弃，在原来做的基础上，有开始了他的第四次创业，把原来很多的人脉资源全部都利用到这个最新的业务上了，成长期转型的典型问题又是什么呢？有两个方面的问题，第一个是我称之为欲望的危险，当我们做成了一件事情，企业飞速发展的时候，每个人都会有一种感觉就是自己无所不能，这个时候你会开始做很多的事情，你会变得不专注，我们第二个危险就是在本来可以做好的事情上松懈了，我们的发展速度不够快了，你发现的模式、你的做法都可能被竞争对手抄袭，而且竞争对手很可能比你更专注，扩展的速度会比你快，这是成长期的最大的两个问题，实际上是相互关联的问题。

有一个浙江大学的教授写过一篇文章，标题是《什么是企业的致命杀手》，他说杀死企业的不是对手也不是市场，而是欲望，能控制住欲望的人才是可怕的，当万科发现他真正的领地也就是地产这个行业的时候，他的做法是减法，做的事情是专注的事情，因为专注，唉地产上才有足够快的发展速度，才有足够多的资源支撑他的发展，而我们可以看到在当时的地产上比万科大的多的很多的企业大部分都分心了。

在北京的课堂上我曾经拿一个小案例让大家讨论一下，我的问题是企业在顺境中应该做什么，我有一个江苏做服装的企业客户，前些年发展的非常好，每年都有50%—60%的增长，利润增长更高是高过收入的增长，现在一年有几千万的利润，那么在这样一个情况下，企业的老总反倒有一些迷茫，不知道接下来要干什么，我有非常多的闲钱，拿这些钱干什么呢？大家给出了非常多各种各样的建议，有人建议他把钱花在品牌建设上，有人建议他把钱花在相邻领域的扩张上面，比方说从男装进入到女装，有人建议他把钱花在建立更多的专卖店上面，有人建议把钱花在运营上面，有人建议把钱花在市场调研上面，有人建议把钱花在公益事业上面，有人建议他干脆不做服装了，改行做投资人，从大家给出的答案我们可以看出来，一个企业在挣了钱之后可以干什么，选择是非常多的，每个人最后做什么样的选择也是很难判断的，有钱了可以选择做公益事业，我的这个客户也是这么做的，他拿出相当一部分的钱去做了公益的事情：

一方面是外部的公益事业，一方面是内部的，内部他觉得他应该花些钱回报他的员工，所以他对员工的回报上做了很多的投入。

第二点他决定是花钱买技术，跑到世界上最好的服装发源地，比方说法国、意大利找设计高手。

第三，他把钱投在品牌建设上把自己的一个区域性的品牌打造成一个全国性的品牌，。 第四，他要花钱引进更多的专业人才。

第五，他要花钱在渠道建设上。

实际上最后的结论是什么不重要，我想通过这样的讨论让大家了解到，在顺境的时候一个人还是可以专注于自己原来的事情，在服装行业，营业额有几个亿，其实并不是很大一个企业，要想有长久的发展，你还必须做好多事情，把很多事情做深做扎实，这个时候如果有小富即安的思想，不是太好的思路。成熟企业转型的时候需要关注什么呢？我前面已经提到我们通常在解决问题而不是关注机会，而在这个阶段机会是在行业结构的转变上面，一个行业在快速扩张之后，即使是你再努力也不可能有原来的发展速度了，在这个时候聪明的企业应该考虑去如何改变市场的格局，这时候需要考虑的是跟别人联合或者收购或者是兼并，做这样的事情，大家可能会说我们企业还太小，我怎么能够去收购兼并别人呢？实际上不是这个样子的，我们都听过很多蛇吞象的故事，如果你想到某一些做法能够改变行业的结构，能够改变行业竞争的格局。

实际上是有人愿意帮助你做的，即使是中小企业也可以通过收购兼并改变自己的市场格局。我前面提到的北京的那家IT服务公司，在他的发展过程中就已经有两次通过收购，让他在全国范围内建立了自己的服务网络，达到了被世界500强企业认可的目的，其他企业靠自己一点点的累积，很难追得上他的发展速度，所以当一个企业面临的竞争环境基本上定形的时候，我们要关注这个行业里的机会而不是把精力还放在解决已经过时的问题上面，在这一节课最后，我想引用恒源祥的老总刘瑞琪说过的一句话，他说我的使命不过是使公司多活几年，其实这应该是每个企业家的使命，什么样的企业能够活下来，能够活长久，在自然界存活下来的不是那些最强壮的种群，而是那些对变化做出积极反应的种群，市场上的规律也是一样的，也是适者生存，在企业界活下来的往往不是那些资金最雄厚，不是那些模式教授最多的公司，不是那些最聪明的公司，而是能够对发生的变化反应快，能适应变化的公司。

接下来我们从管理转型的角度看看企业的生命周期，也就是说，在企业发展的各个阶段，企业面临什么样的典型的管理难题以及我们典型的应对方法，谢谢！

企业转型的四个关键期

欢迎回到我们的课堂，前一节呢，我们从经营转型的角度讨论了企业的四个发展阶段，讨论了企业的生命周期。从管理的角度，企业的生命周期怎么来看呢

从管理角度看企业的生命周期

从管理的角度，我们可以更细一些，可以把企业的发展呢，分成以下七个阶段： 1、 创业 2、 扩张

3、 规范 4、 巩固 5、 多元化发展 6、 整合 7、 衰落到复兴

如何界定企业发展到了那一个阶段呢？我下面想讲一下有位美国管理学者的看法，我么可以借鉴，什么企业是在创业阶段，按照这个管理学者的看法，制造型企业营业额如果以美元计算的话小于100万，服务型企业小于30万，通常都在这个阶段，照他的理解，服务型企业和生产型企业，有三倍规模上的差距，为什么这样呢？因为生产型企业大约有60%的成本使用与采购原材料，而服务型企业呢，几乎没有这方面的成本。扩展阶段的企业规模，找他这样的说法呢，通常在100万到1000万美元之间，而规范化企业他们的规模呢在1000万到1亿，而巩固阶段的企业在1亿到5亿。服务型企业，我上面已经说到过是这些数字的三分之一，当然这个划分即使是在美国也是武断的，这些数字呢，也肯定不适合中国企业，但这样做一下划分呢，让我们大概有一个企业规模，和企业发展阶段关系的概念，如果我们1:1把上述美元的数字换成人民币，也可以大概的从中国企业的发展规模来划分我们的发展阶段，比企业规模更重要的另外一个数字是企业成长的速度，前面提到的管理学者对企业发展速度也给出了一些定义，他认为一个企业每年有15%到25%的增长就已经是快速增长了，如果有25%到50%的增长就是非常快的增长，50%到100%就是超速增长，而每年超过100%那就是光速增长了，对中国企业来说，我们的增速要比美国企业平均下来大，因为我们的技术比较小，但是我们看看这个划分呢，也是有意义的。

企业的增长速度快，一方面是好是，是我们做企业的所希望的，但另外一方面，快速增长呢，会给我们带来成长的痛苦，速度越快，我们的痛苦越大，我们作为管理者，作为老板面临的压力也会随之加大。成长的痛苦呢，表现在很多方面，例如我们会老师感到时间不够用，例如我们要花很长时间去救火或者说灭火，要解决很多突发问题例如我们会和客户在一起谈话的时候，我就发现很多的朋友他的电话不断，为什么呢？经常出现一些突发的问题需要他亲自解决，当然痛苦也表现在员工不清楚别人在做什么，员工对于公司的发展目标缺乏了解，表现在我们总觉得缺少优秀的管理人员，表现在经理人没有学会授权，很多人可能不愿意开会，认为开会是浪费时间，表现在我们有计划，但是没有实施，也表现在虽然公司的销售额持续增长，但是利润没有增加，等等等等。

我们作为管理者的任务就是了解这些问题，并针对不同发展阶段的特点有针对性地解决这些问题。

管理转型的四个关键期

那么不同发展阶段，有什么不同的管理问题呢？我们一一来看一下，第一个阶段就是在创业的阶段，我们需要定义自己的经营理念和界定我们要进入的市场，我们要决定做什么产品，干什么事情；第二个阶段，扩张阶段主要解决的管理问题呢，是资源的配置问题；第三个阶段我们需要解决的是运营系统的问题；而第四个阶段呢，我们要解决企业文化和管理系统的问题，我们也一一地来看一下，在第一个阶段，创业阶段，企业发展的重点是解决市场的问题、产品的问题，像所说的的首要问题是要知道自己的敌人是谁，创业阶段，企业主要的问题是要知道客户是谁，我们能为他做什么，这是通过很多实验才能解决的问题，我们大家都经历过的这个阶段我们不需要太多的管理，我们需要的就是干、干、干，就是实践，在实践的过程中找到发展机会，所以创业阶段呢，我就不多说了；第二个阶段扩张阶段，管理首先要解决的是资源配置的问题，大家回想一下企业快速发展的时候，我们面临的典型问题是什么？我么面临的典型问题是如何快速的增加人、财、设备，增加生产能力、增加发货能力，以便呢，不拖销售的后腿，这时候所有的问题都是一类问题，就是我们的资源不够，你跟你的下属说明年你要增长50%，他会马上说我的人手不够，人给他配齐了，问题又来了，这些人坐哪儿，这些人使用的机器在哪儿。这时候最关键的问题，从管理的角度来看就是要解决资源的问题，相对于我们后面阶段要解决的管理问题呢，解决资源的问题是比较容易的，因为我们能够看到问题在哪儿，如果客户在等着我们发货，要解决这个问题，你就必须加人、机器、设备，这是个非常明确和非常容易理解的事情，我们可能做得有一些杂乱无章，做的不是最优化的，但是通常我们能够很快地找到解决办法，这些都是我们经历过的一个阶段，这个阶段相对比较难一些的管理任务呢，是运营体系的开发和建立，当我们增加了很多的资源，添加了人力、财力、设备、空间之后，需要开发出一个简单有效的运营体系，这时候销售的急剧增加让企业的运营系统几乎每天都面临崩溃，这时候需要不断的修补我们的运营系统，这时的工作绝对不是细化，不是提高管理的阶段，所有的地方都要救火，都要应急。

比如说招聘，人力资源部的人总是不能找来足够多的人，还有产品运送的问题，采购的问题，会计记账的问题，收款的问题，付款的问题，例如该富人家的钱没有及时付给人家，可能不是你不想付给人家，而是根本没有弄清楚应该把钱付给谁，这些呢，其

实都是这个阶段要解决的管理问题。但是这个阶段的问题看上去很大，很难办，但实际上比较容易解决，这个阶段我们也不需要太多的管理知识，只要有一些常识就可以了，因为这个阶段的问题，你是看得见的，也摸得着的，解决方法呢，也通常是直截了当的。如果一个管理者在这个阶段过早地把很多精力放在整理内部的事情上是不对的，管理者在这个时候呢，应该把精力放在增加资源上面，一切为销售服务，让企业快速的扩张，因为这样的机会，这样的时候对于一个企业来说不会很多，这个时候绝对不能完美主义，这个时候最可怕的是你请来有完美主义倾向的管理者，在这个时候用这样的人，你的发展速度马上就会降下来，过早的去解决下一个阶段管理上的问题是不值得的，这是给大家的一个提醒，这个时候我们的口号就是够用就好，等将来老的时候，等将来回头看的时候，也许最让你激动人心的那一段时间，就是你企业最混乱的那一段，我前面提到宜家的例子，坎普拉德自己觉得他一生中最伟大的那一天，也是他最混乱的那一天就是当他的第一个大型家具店，开门的时候，有一千多人从外面涌进来，让他们措手不及，那个时候是公司发展史上最激动人心的时刻，换上一个有完美主义倾向的管理者，他会先把一切事情打理好之后才开门，可能推迟一年再开门，那你这个企业的机会可能就没有了。在快速扩张之后的第三个阶段，才是我们需要看重管理的阶段，第三个阶段就是所谓的规范阶段，就是建立管理系统的阶段，我们的计划体系，我们的组织架构，我们的员工培训体系，我们的企业控制，都是我们在这个阶段需要打造的，很多企业已经是处在这个阶段了，但这个时候呢，还常常带着第二个阶段的种种特征，比如说企业还没有健全的制度，还是老总一个人说了算，比如说高管常常越级指挥，比如说没有正式的会议，没有报告体系，老板一言堂等等。

随着企业的发展，随着第三个阶段的到来，这些问题呢全都出现了，而且会越来越严重，这时候呢，我们的发展速度也会降下来，在公司快速发展的时候呢，上面提到的那些问题其实不是问题，那些方法甚至是对的，在那个时候没有制度，是因为你不太需要制度，因为人少，只要照着老板的要求和做法跟着做就行了，那时候高管常常越级指挥，目的呢，是快速的反应，但是当公司已经大了，已经过了高速成长期了，就必须改变我们的管理体系，和我们的管理方式了。在第三个阶段几乎每一个企业都烦的一个管理错误是组织架构不合理，组织架构不合理会造成企业一系列的管理问题。

我也举一个客户的例子：原来的组织架构

这是一个非常典型的快速发展后还没有调整过的企业架构图，很多企业可能还没有画过自己的企业架构图，在你画这个简单的示意图的时候，你就能够发现很多的管理问题，通过这样一个架构图，我们能够发现组织架构中很多的问题。那么这个客户呢，经过大概十来年的发展有上亿的营业额，几百个员工，他的组织架构过去是这样的，有总经理，总经理办公室，下面直接管理十几个部门，管理十个部门，每个部门都直接面对总经理，总经理办公室呢，只有一个总经理助理，那么大家可以想象总经理会忙到什么程度，一会一个电话，一会一个会议，一会有一个需要他协调解决的问题，所以有的事情都需要他最后去拍板，因为有这么多的部门，每个部门呢，只管这个公司里面一部分的事情，几乎没有一件事情是下面的某一个部门能够单独解决的，任何一件小事情，要做决定的事情，比如买什么样的面料都要有几个部门，比方说设计部、技术部、采购部、仓库、销售，几个部门一起开会决定，你可以想象在这样的一个架构下，除了老总，几乎任何事情你都找不到一个最终的负责人，为什么一个公司会有这样的组织结构呢，非常简单，就是我前面说的第二个阶段发展的结果，我们知道在第二个阶段是发展的阶段，企业呢，在不断的增加资源，那么这时候最简单的做法是什么呢？就是当出现一件要处理的事情的时候，我就增加一个人，增加一个功能，增加一个部门，那么这个问题就解决了，这个部门呢，就延续下来了，哪怕后来我们不再需要这个部门了，哪怕我们的设置非常地不合理，也没有人关注这件事情了，第三个阶段我们需要做的事情呢，就是建立和理顺企业的管理系统，这包括整理和简化我们的组织架构，分清部门的职责，明晰岗位职责和权力，理顺经营的流程，明确我们考核的方式和指标，在前面的例子里呢，我们一起重新设计了组织架构，把原来的十个部门变成了五个

当我们把部门重新设计之后，弄清楚每个部门做什么事情之后，我们发现这个公司很多的回忆可以取消了，很多需要协调的事情可以取消了，老总很多事情不需要亲自管了。如果你的企业已经进入发展的第三个阶段，我建议你至少每年回头看一下，你公司的组织架构是不是合理，一个企业不外乎三个方面的事情要搞定，第一个是战略方向，第二就是你的组织架构，你的战略决定了你的组织架构，定了要干什么，组织架构就可以跟着定了，而定了组织架构以后呢，家下来要解决的就是人的问题了，有一个合理的组织架构，才可以把管理者合理的往这个架构里面放，你才知道你到底需要什么样的人，在前面的组织架构里面，你很难确定你的企业未来需要什么样的人。

接下来呢，我们看看管理规范的企业和创业型企业相比有什么样的差别，做这个比较的目的呢，不是要一个创业期的企业，在创业的阶段就开始规范，而是让我们明白在第三个阶段我们要做什么样的改变？在创业的时候，我们不大关注利润，但是到了第三个阶段，就是规范管理的阶段，我们要重视利润了，应该把利润作为一个明确的绩效考核指标提出来了，这是我们在计划和考核中要明确毛利、利润这样的指标，在创业和快速扩展的时候，我们也不太关注计划，但是到第三个阶段呢，我们必须建立自己的计划体系，从粗略的三到五年的战略规划到每一年的计划、每一年的预算，我们都要做出来，在创业期和快速成长期呢，对组织架构我们也不是特别的在意，我们需要什么，就找个人来，给他一个任务，给他一个位置，而到管理规范的阶段呢，我们必须有规范的明确的角色的描述，而且没一个角色都应该是互相排斥的，责任应该是明确的，这个事情归这个人管，就不能归那个人管，这时候呢，我们必须把组织架构图描绘得非常清楚，非常合理，分配的非常有逻辑，不能互相有交叉，这个时候呢，也需要建立公司的控制系

统，像绩效考核的系统，有目标、有措施、有评估、有奖励，这个时候企业也非常需要管理培训，我们必须做有计划的管理培训，需要系统的从企业的角度看看我们有什么样的培训需求，从员工的角度，看看他们有什么样的需求，我们做出合适的培训计划。管理培训呢，是一个容易被忽略的方面，所以在这个地方我比较详细的讲一下，在各个层次，我们需要做一些什么样的培训，总体来说，每个人都需要一些核心的管理技能方面的培训，初级的管理者需要沟通能力，实践管理、授权、领导能力决策这些基本管理技能的培训，中级管理这需要在加深以上基本技能学习之外，还要学习运营管理的技能，也就是要学会怎么训练自己的员工，如何培训自己的员工，还有日常的监督激励该怎么去做，怎么去做业绩评估，怎么做好会议管理，报告系统等等等等。而高级的管理者在这个基础上还要学习组织管理的技能，学习组织架构如何调整，如何果设计绩效管理和控制体系，财务管理怎么去做，团队建设怎么去做，以及组织发展的技能，包括如何去改变我们的组织架构，如何做战略规划，也包括打造自己的战略领导才能，做企业文化的管理者，当然最高的一个，也是最难的，就是做我们这个课程所讲的做转型的管理。

我们看到，需要学习的东西是非常多的，但是呢，不外乎有两大类内容，一类呢，是外部可以提供的，像易中这样的培训公司可以提供的，另外一类呢，是内部要培训的。大家一定要好好的考虑自己内部培训的问题，这是非常重要的一部分，也许是最重要的一部分，我们千万不要把员工培训认为是培训公司的事情，我认为培训70%的内容应该是由公司内部的人，包括老板自己和公司主要的管理者来完成，外部培训只能告诉大家一些通用的东西，而内部培训呢，带给员工的是最实用的知识，讲到培训呢，我想强调的另一点始终底层员工的培训，大部分公司的培训是头重脚轻，给上面的人培训有一大堆，给下面的人培训几乎一点没有，易中公司呢，也一直在想办法帮助大家打造一个帮助中底层员工的培训体系，易中的大客户部呢，会免费地提供问卷和提供培训需求调查，你也可以自己把自己的培训内容放到xue24这个学习平台上，放到网上，只对你自己的员工开放，你的员工呢，既可以学习内部的课程，也可以在这个平台上学习通用的管理课程。

企业发展的第四个阶段被称为巩固阶段，这个时候需要重点打造的就是企业的文化，就是企业的价值观，就是我们的信念，我们的行为规范，打造企业文化呢，是一件非常困难的事情，如何把自己的企业文化往下传递，让公司在快速扩张之后增加了很多人之后，还能能够保持原来的好的一方面，让公司不会因为变化而变质，是这个阶段要解决的难题，巩固企业文化首要的呢，是老板和公司的高层要以身作则，如果要你的下

属，要你的员工勤俭节约，你自己做的事情是铺张浪费，你吃一顿饭要花几千块钱，你是没有办法让你的员工去勤俭节约的，宜家的创始人坎普拉德，他要求他的员工要勤俭，要节约，要少跟公司提物质上的要求，基本上呢，被宜家的员工认可，为什么呢？因为尽管他自己是亿万富翁，他自己是这么做的，企业文化，我觉得最根本的一条就是以身作则，要巩固企业文化，我们首先需要一个公司文化的总结，就是把公司的价值观是什么，公司的信仰是什么写下来，坎普拉德的《一个商人的遗嘱》就是这样一个非常好的，非常令人震撼的，这个公司的文化总结，那么如何做企业文化的总结呢？我们一个办法，就是做企业文化的调查，你可以设计一个小问卷，提几个问题给大家，问题包括你认为我们公司的使命是什么？你认为公司十年之后会处在一个什么样的位置上?你认为我们公司的价值观是什么？你认为我们公司最喜欢什么，不喜欢什么？你认为谁最适合我们公司的员工？等等等等。把结果汇聚起来，你就会发现你这个公司其实还是很有文化的。另外一个非常简单的做法呢，就是让大家去讨论，例如讨司的十要，十不要，十个提倡，十个不提倡，把结果总结一下，可能你的文化的总结也就出来了，我在帮助企业做企业文化总结的时候，基本的手段也就是做这些，去做调查、去讨论、总结，总结之后再去提炼、升华，提炼、升华其实不是最重要的，最重要的是挖掘员工和大家认可的企业文化，要巩固企业文化非常重要的一点是讲故事和发现故事，一方面是从外部发现故事，但是更重要的是发现公司内部能够弘扬你自己企业文化的真实故事。如果能把某一些员工给大家树立成榜样，大家就可以学习了，讲他们的故事，大家跟着就学习了。

蒙牛的牛根生，他的企业里面就有很多这样的故事，他自己从洗瓶工到伊利的副总裁就是一个感人的故事，当大家听到这样的故事的时候，都会不自觉地向他看齐，向他学习，那么这个企业的文化呢，就多了一点可行性。讲故事非常重要的一点就是要真实，编造的夸大的故事，很快就会被人识破，这样做了呢，还不如不做，企业文化应该让大家看得见，大家可以得到一些企业文化氛围比较浓的公司去看一下，比如蒙牛，你可以发现他们到处都是标语、口号，标语、口号都是他们企业文化的总结，贴在很多的地方，大家随时都可以看得到，这样营造出一种文化氛围，这也是非常重要的，尤其是对于新加入公司的人来说能看到这样的文化总结是非常重要的，文化呢，也需要推广的，而推广的方式可以多种多样，有人说一个没有自己企业杂志的公司是没有文化的公司，说的虽然绝对了一些，但是我非常相信这句话是有道理的，如果你的企业还没有办自己的报纸或者说自己的内部刊物，一定要尽快的办一个，如果企业还没有内部定期沟通的机制，那么一定要建立起来，比如说你作为老总能不能每个月给所有的员工写一封信，好多伟

大的企业家是这么做的，牛根生每个月就会把一遍他自己亲自写的文章发表在蒙牛内部报纸上，让所有的员工阅读，对大一些的企业，你也可以使用我们《易友》，提供的定制服务，也是希望能够帮助客户用简单的方式推广自己的企业文化，但是所有这些都代替不了文化建设中最根本的一条：内化，什么叫内化呢？就是你的员工相信你说的这些东西，他把你的价值观，比如说诚信变成了自己的信仰，这其实是最难的，我们可以做很多的事情，但是如果员工不信的话，我们的工作都是白费的，所以企业文化里面最难实现的就是让员工真的相信你说的，我们可能到好多的企业都在讲企业文化，但在这些企业里面存在的是假文化，虚伪的文化，大家不相信的文化，那样的文化呢，还不如没有。

从管理角度看企业的几个发展阶段，我们发现每个阶段关注的重点是不一样的，第一个阶段，我们关注实践，第二阶段呢，我们关注资源，第三个阶段，我们关注管理的系统，第四个阶段，我们关注文化，但这并不是说一个阶段只有一点，其他都不存在，其实呢，其他几个方面都还存在，只不过不是重点，而且存在的形态呢，通常是非正式的，在企业成长的过程中，我们不断地解决新的问题，也不断地把非正式的解决方案变成正式的解决。比方说第二个阶段是资源系统，从非正式到正式的过程，第三个阶段是我们的管理系统从非正式到正式的过程，第四个阶段是我们的文化系统，从非正式到正式的过程，企业呢，迟早是要死的，但是我们可以做一些事情让企业延缓衰老，让企业晚一些时候死，我们可以通过经营型转型达到这个目的，也可以通过管理型转型达到这个目的，无论是经营型转型好事管理型转型，都会涉及到一个非常核心的问题，就是公司高层对变革的态度，高层管理者的态度对企业的转型有非常大的影响，面对变革与转型，企业的高层通常会有几种不同的态度，一种态度呢，是我不理会，原来怎么做好怎么做，不管有什么变化，这其实是一种鸵鸟式的态度，对企业呢，是不负责任的，可能有另外一些人呢，他选择退出，把公司卖掉，或者说转给别人，让别人接着干，这也是一种合理的可能性，那么点钟态度呢，就是选择勇敢的去面对，选择通过学习找到应对变化的方法。

个人成长的七个阶段和企业转型的四个关键期是相互关联的，我们只有通过学习，不断提升自己，才能应对无所不在的变化，它带来的威胁和挑战，才能抓住变化带来的新的机会，我们只有把公司打造成一个学习型的公司，我们才能利用所有的员工的力量和智慧，完成企业应有的转型，延长企业的生命。

2001年我刚刚开始讲课的时候，北京一个参加培训的朋友跟我说，你们易中公司

这个名字挺有意思的，易中的“易”字是什么意思，他说我认为你们的“易”有三层意思，第一层意思呢，是变易之意，就是变化的意思，第二个“易”呢，是不易之意，就是不变的意思，那么第三个呢，是容易的易，这个世界的变化是永恒的，我们作为管理者永远处于变化的核心，我们可以找到一些不变的东西，来帮助我们应对无穷的变化，在这个课程里，这些不变的东西呢，就是我们个人和企业成长变化的那些规律，我希望我的课程能给您的个人成长以及你的公司转型带来一些小小的帮助，衷心祝愿您和您的公司成功、健康、长寿。