管理人员培训手册

管理人员培训手册

---管理者和他们的背景

第1章 管理者和他们的背景

学习目标

学完本章后，您将能够：

• 明确核心的管理过程。

• 了解人们是如何成为管理者的。

• 明确专业的职业发展结构的局限性。

• 理解专业技术工作和管理工作之间冲突的本质和原因。

• 确定自己是否已进入管理层或是在管理层的某一级。

• 为自己和他人制定一套能够协调专业技术工作和管理工作之间

冲突的策略。

1.1 导言

本章确定了全书的主题。首先探讨了管理的本质，然后探讨了人们是如何成为管理者的。人们通常都是一步一步的上升，渐渐进入管理层的。为了职场上的发展，他们不得不将专业技术工作和管理工作结合在一起，因此成长为综合型管理人才。令人遗憾的是，人们也许会为了自己钟爱的专业技术工作而忽略了他们的管理责任。如果这种情况发生的话，他们个人的事务就会和公司的事务发生冲突。这种冲突的发生主要是因为他们对以下四个要素不够重视。

• 工作定义。

• 管理者的选拔。

• 培训和发展。

• 有效的监督。

要想实现有效的管理，管理者需要做好处理公司事务而不是个人事务的准备。如果他们只把精力放在一些专业技术工作上，那么他们很有可能会发觉自己的职业前景严重受限，因为公司很难提供给他们只涉及专业技术工作的职业发展结构。虽然用于证明这一点的案例大多数都是关于英国公司的，但将技术专家转变为管理其他技术专家的管理者却是各国公司都面临的问题。

本章涉及的其他问题还有管理能力的概念、提高管理质量的补救措施。补救措施是和刚才在前文指出的造成管理不善的四个基本原因相联系的。接下来首先要讨论的第一个问题是管理的本质。

1.2 管理的本质

管理循环

玛丽・帕克・福列特（ M a r y P a r k e r F o l l e t t ） 将 管 理 定 义 为 “ 指 挥 他 人 做 事 的 艺 术 ”（Graham 1988）。

亨利・法约尔（Henri Fayol）将管理过程中的要素界定为“预测和规划、组织、指挥、协调和控制”。（Gray 1988）。

综合法约尔和后来一些学者的观点，我们可以明确管理过程的基本要素，如图 1-1所示。

1.3 管理实践

一些学者把管理循环看做是一个反映管理者过分理性态度的简单模式。明茨伯格（ Mintzberg）对管理者的研究却对这种认为管理者过分理性的观点提出了挑战。他观察了五位在职的美国首席执行官而且还查阅了其他西方国家对更低层管理者的研究结果。在他看来，管理工作似乎总是忙忙碌碌，而且还经常被一些其他事情所中断，管理者几乎很少有机会自我反思。明茨伯格还发现管理者在做决策时经常较为仓促，似乎总是在凭直觉，缺乏战略意识，并且还常常受到一些毫无根据的信息的影响，包括公司内部和外部的一些传言（ Mintzberg 19）。

另一位学者沃特森（Watson 1994）也花了不少时间观察在职的管理者。他对在英国电子行业中就职的管理者的研究让他得出了如下结论：个人往往认为管理过程是和他们的

身份、价值观、地位、未来的发展、自尊和物质回报相互联系在一起的。在他看来，这些管理者的日常安排通常是这样的：

在混乱的环境下摸索前进，为了弄懂一些模棱两可的信息冥思苦想，解读各种信息，不停地左右巡视，听取员工的意见，通过建立和维持关系网来处理各种冲突和完成所分派的任务。Watson 1994: 8

最近的一种对管理者角色和技能的观点出现在英国某地方对管理的研究中。他们的研究总体说来还是有一定的相关性的：

管理绝不能定义为一些数量有限的高层或领导者的事情，它应该是机构内部人人都应具有的竞争力、积极态度和高素质。管理技巧不只是少数人的财产。高效率的地方权威机构将会认识到，许多一直以来都没有从中涌现出高级管理者的工作，依靠的决不是某些一系列的行动—接管、保证任务的完成、大小事务都一一过问，这可不是什么管理。

1.4 人们是如何成为管理者的

1.4.1 与公司结构的关系

通常所说的公司结构就是指大多数员工共同参与某项具体活动。而诸如那些需要其他技术部门的一些员工参与的日常工作的数量是很有限的。融入公司通常也就意味着要参与各种具体活动。

在某一个专业技术部门，人们也许承担的工作是较低层次的，但也有可能他们通过积累经验或接受培训已经有了高超的专业技能。恰恰是这种专业背景成就了很大一部分管理

者。这一点可以通过对你所认识的任何一位承担管理职责的人的背景进行调查得以证明。例如工程经理，他们都是专业的工程师出身；病房的护士和护士长，毫无疑问，她们都有专业的护理资格；中小学校长通常都具备教师资格；足球俱乐部的经理清一色以前都是职业运动员；中小企业家通常也是基于他们最初在某些行业的专业技能来创业的，例如计算机行业、建筑业或汽车修理行业。

1.4.2 管理阶梯

管理阶梯（ managerial escalator）的概念是为了解释技术专家是如何成为管理者的。起初，一个技术专家的全部时间可能都投入在专业技术工作中，这可能发生在接受会计师或工程师培训之后。渐渐地，通过一些非正规的方式，这位技术专家也许会承担一些不太重要的监督责任，例如帮助新员工熟悉他们的工作。在正常情况下，经过五年的出色表现之后，这位技术专家必定要被提拔。考虑到公司的结构，这通常包含管理责任的因素。一位工程师可能成为一名部门主任，也可能成为一位销售人员或销售经理。五年后，他还可能进一步晋升，不是在同一公司就是跳槽至另一家公司。当然，在这之前他需要积累一定的管理经验。人们也许顺着管理阶梯扶摇直上并且可能今后就一直处在核心位置。晋升的具体过程因人而异，然而这种阶梯式的晋升非常普遍。

在单纯的技术环境下也有管理活动，但最重要的变化是从前的技术专家们不得不花费大部分时间用于管理其他技术专家，而不是他们亲力亲为，直接参与到技术工作中。

图1-2以一种极其简化的方式展示了技术专家是如何成为管理者的。技术专家花在管理工作上的时间是由图左边的阴影部分表示出来的。剩余部分的活动时间，其中大部分都是与专业技术工作相关的，以百分比来计，只需通过减去管理工作的百分比即可得出。一个管理者花在管理工作上的时间和实际所花的时间的差异，就被定义为管理时间差。

1.5 专业技术工作和管理工作的冲突

1.5.1 问题的本质

通常，拥有专业技术是一种财富，并且在许多情况下是必不可少的。如果一个在专业技术环境下从事管理工作的人不能认识这一点，那么他将陷入一种很深的甚至可能是难以摆脱的窘境。

在真空环境下管理是不可能存在的，只有在一种需要专业技术的环境下，才谈得上真正的管理。

认识到这一点对管理者来说是非常必要的，只有这样，他们所传达的指令才有实际意义，并且还可能激发起他人对他们的尊敬。然而，大多数管理者的这种专业背景正是给他们带来诸多问题的根源，特别是他们处理不好专业技术工作和管理工作之间的冲突。

一些可能会产生的问题现在看起来十分明显。一个人可能已经开始了他的职业生涯并且获得了一些专业技术，但是这些专业技术他逐渐没有机会使用。另一个人也可能对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在该领域有所作为。这样，他对管理方面的工作就不会投入太多，对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥寥几天，也是件很正常的事。

这就不可避免地导致了管理者要协调好工作中的冲突，以便他们能够集中精力做他们喜欢做和能够做的事。当然，这得以牺牲他们工作中的管理责任为代价。

1.5.2 职称

专业技术角色和管理角色之间的冲突有时也能体现在人们使用的职称上。一位在民用建筑行业就职的顾问发现在现场工作的资深员工的工作方式体现在他们是否使用“值班工程师”还是“值班经理”这一点上。职称在其他许多职业中也有所体现，比如在百货商场里“采购员”和“部门经理”之间称呼的选择。“校长”这一称呼的使用表明了对教学的传统定位而不是对其他教师进行管理。专业技术工作比管理工作更重要也更有地位这一感性认识加深了人们对职称的理解。

这种在大多数公司都存在的专业技术文化可能正是影响高效率管理的最大障碍。

1.6 专业的职业结构和它们的局限性

1.6.1 普遍存在的问题

由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。在某些情况下，通过提供专业领域内的职业发展机会，可以避免这种窘境。然而它的实现程度在实际过程中却不高，因为将管理职责和专业技术职责分开通常是不大可行的。管理责任通常源于专业技术知识。管理者如果不了解他的下属所从事的工作，不能在工作方法和最终结果上给予指导，那么他就不可能管理好这支从事技术工作的队伍。“团队领导”这一概念的提出激发了那些职位较低的技术专家们承担重大的管理责任的信心。

1.6.2 综合型管理人才的管理责任

通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作

之间的冲突关系。因此他们需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。技术专家需要参与的工作有：

• 预测、筹划和分配各项工作。

• 明确工作重点。

• 制定和审查工作方法。

• 质量控制。

• 预算管理。

• 物资管理。

• 调解纠纷。

• 管理员工（包括选拔、在职培训、评估、咨询、激励、控制和申诉处理）。

• 和高级管理层、同级别的同事和助手沟通。

• 对外联络。

许多公司结构的膨胀使得技术专家承担的管理工作越来越繁重；同时，技术顾问的减少也拓宽了管理者的角色。传统的技术职业和管理职业以及两种职业的工作界限正在被打破，以致于技术专家和管理者都不得不掌握越来越多的技能。这些进步和灵活的管理结构

导致公司内部更大的横向人事变动。

具有讽刺意味的是，让一个毫无专业知识的人担任公司的领导比让他在一些更低的职位就职似乎要更可行。一位首席执行官可以依靠一群专业技术部门的领导进行工作，并且可集中精力协调好他们的工作。但是在这之后，他还需要对公司所处的环境和公司的内部资源及有一个深刻的认识。

1.6.3 员工的压力

专业的职业发展结构的压力通常是由员工造成的。技术专家虽然在实际工作中并没有承担管理责任，但他们也想获得与这些管理责任相应的回报。这会给公司带来如下问题：

• 高薪的技术职位供小于求。

• 高薪的技术专家越多，将他们的工作和他们同事的工作融为一体的困难就越多。

• 其他技术专家承担管理责任的激励少了，愿承担责任的人也就少了。

以上问题在教育和护理行业也同样存在。 1998年，英国宣布了一揽子培训护理顾问和“超级教师”的计划。这一举措受到了在护理和教育行业就职的人的欢迎，但留给的问题是很难找到称职的能够承担重要管理责任的技术专家。从那以后，“超级教师”的概念就体现在与教师业绩挂钩的薪水中。为优秀教师提供的巨大回报吓得人们不敢去接受负有重大责任的职位，长期以来称职的校长和副校长的短缺问题并没有得到缓解。然而“超级护士”的推出却减轻了人

员短缺和成本负荷太高的医疗行业的压力。

1.6.4 信息技术领域内的经验

在信息技术领域，许多公司承认有时让那些有着重大商业价值的技术专长的人不承担管理责任，从而留住他们是非常必要的。和其他专业技术领域一样，那些技术水平很高的员工是不会自动地成为出色的管理者或在管理方面有任何抱负的。然而在这一领域，能够同时拥有管理专长和技术专长通常是十分必要的。

一位在人才咨询公司就职的合伙人曾经这样评价道：

每一个人都在招聘项目经理、计算机服务经理—为了保持系统正常运行和解决各种各样的难题和调度中心经理……他们要找的是具有综合素质的管理者：他不仅要有高超的专业技能，而且还知道如何在公司里营造一种以客户为中心的企业文化。Coles 1997

即使信息技术专家受雇于其他公司时，他们仍然需要掌握一些人际交往技巧，以便与客户进行有效的沟通。重要的一点是，专业技术工作和管理工作理顺的程度是有限的，当然这也不是说就不应该在这方面进行尝试。

1.6.5 行政支持

面对要求倡导更加透明管理的压力，公司有时能做出的反应就是给专业人员更多的行政支持。通过对中小学校长日常工作的跟踪研究，我们有趣地发现他们的大部分时间都花在处理一些枯燥、琐碎、不相干的事务上（ Lever and Blease 1992 ）。给予行政支持的另外一个例子就是在专业性合伙企业中引入“合伙管理者”，例如在律师事务所、医疗协会和会计师事务所。

可是，合伙人并不能期望管理者会制定和未来的战略，确定财务重点，解决合伙人之间的纠纷或是监督技术专家在其自身领域内的工作。竞争日趋激烈的市场环境，包括越来越多的跨行业合伙人企业的出现，这一切都意味着高效率的管理注定将成为决定公司成败的一个越来越重要的因素。可是，即使获得了适当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一个普遍存在的问题。

1.7 人们推诿管理责任的原因

1.7.1 不能明确工作中的管理责任

管理者有时不能妥善地协调好各种工作的关系，一个简单的原因可能是他们没有意识到这一点。如果普遍的风气是将更多的精力放在专业技术工作中，那么他人也可能意识不到这种冲突，更不用说它会成为他人建议和忠告的主题。

案例：有时候管理者也能在专业技术工作和管理工作之间形成一种适当的平衡。一位在一家足球俱乐部身兼经理职位的运动员，当他摔断腿时做到了这一点。随后他还发现自己没在场上时，球队实际上踢得更加出色。他坚持要求退役，这样他就可以把精力全放在管理工作上，这可不仅仅是弥补了他从球队退役的损失。当他的腿痊愈之后，他就强迫自己不再踢球，并担任了球队的全职经理。

为什么职业足球运动员试图把踢球和管理的繁重任务融合在一起，其实原因很明显。他们的声望是当运动员时树立起来的，如果他们到低一级甚至水平更低的球队中去的话，他们也许会发现在一段时期内这两项任务都完成得非常好，可是他们也面临两头都失败的危险。随着年龄的增大，他们的球技会下降，就像在管理阶梯平步青云的技术专家发现自己的专业技能会生疏一样。

他们的选择和俱乐部董事长的支持也许是他们在自己选择的工作中惟一得到的支持，或者可能得到一句诸如“他们的天赋有限”这样的评语。面对这些压力，那些试图想在一家新的俱乐部谋得一份新工作的运动员，也许会回过头干起自己擅长的老本行。在这方面他们付出的越多，他们的身心就会更憔悴，就越想从管理层解脱。可能有一些身兼运动员和经理双重身份的人短期内能做到这一点；另一些人尝试后失败；还有一些人则承认他们不得不转行，全心扑在管理工作上。当运动员想担任更加受的教练工作时，同样的事情还会发生。

举这个足球圈内的例子是为了帮助解释清楚一个普遍存在的问题。当人们在工作中感受到管理的压力时，他们会回到自己从前擅长的角色以避免这种压力。当他们做着自己擅长的事时，他们能获得一种临时的解脱和安慰，并且能从中找回自信。但是，正如大多数逃避行为一样，久而久之这样做会使情况变得更糟。发生这种事情的一个征兆就是当下属的职位空缺时管理者会坚持要求“降职”。

晋升的压力还体现在对于那些可能会被任命为其上司的人的监督表示反感。一些人或许会甘心接受这种人事变动并且能够处理得当。另外一些人或许会不甘心，或者说没有做好应对的准备。

这可能会导致他们过分专注于专业技术工作—不管这样做是否出于有意，因为他们根本就不能真正理智地想清楚这一问题。再加上上司的某些行为和观念，使问题变得更趋复杂。如果上司也没有想清楚这一问题，就会产生一种不良的风气。还有另外一种情况，即使上司替自己想清楚了，下一级管理者的任命也许仍然是错误的。

1.7.2 回报

我们需要澄清一下人们为什么会力争获得他们不能胜任的职位的原因。一个基本的原因是大多数公司的结构使得这是员工能够随着薪水、地位、权力的提高获得晋升的惟一方式。员工升职后却体会不到工作重心应按要求转移到管理上来。还有的时候，人们也许会想尽各种办法为自己谋利益，但同时却又尽可能地逃避工作。

案例：在许多实际利益的诱惑下，一位学者对一个学院院长的职位动心了。可是，因为他是一个学者，他一上任后立即宣布他只承担学术工作。他认为管理任务（或者说管理工作，正如他所指的那样）贬低了他的知识分子身份。他惟一能做的学术工作的职位他没有获得，而给予他的惟一工作（管理）他又干不了。不用说，那些比他资历更老的同事对于他这种公然违反合同的行为很是不悦，尤其是对他们不得不替他完成院长的工作，而他却享受这一职位的所有待遇感到不悦。这位院长的故事提供了一个如何逃避管理责任的典型例子。

雇主们也许需要在如何回报“知识型”员工方面花点心思。正如我们将在第7章要讲述的，如果一门特殊的专业知识真的对公司的成功起关键作用，那么提供相应的报酬是很必要的。但也要小心，千万别上当，人们不愿承担管理责任的益处总是比承担之后所带来的弊端要多。最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真地对待管理责任。

1.7.3 工作喜好

通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。在许多管理环境下这种事情都会发生。当你向一群交通管理人员解释这一情况时，他们会说他们不仅承认这一现象，还给它取了个名字，这就是他们的反应。那些诡称要他人坚持练习驾驶以保持技术熟练的监督员被他们称为“驾驶监督狂”。一些前任飞行员为此还落得臭名昭

著，为了保住飞机驾驶执照，他们必须飞满足够的飞行时间。如果这样的事只是偶尔发生一两次，那或许我们也不用太过担心；但如果一旦形成一种固定的风气，问题可就严重了。

另外一个问题发生在那些有着一定管理背景的人身上。与其他专业技术人员一样，他们过分关注的是过去所从事的专业领域。因此，在时间和决策方面他们优先考虑的是自己专业领域内的问题。

案例：一位成本会计员被提升当上了总经理。令人遗憾的是，他在新工作中没有拓宽思路，仍然只关心成本控制。特别是他忽视了营销工作，丝毫不愿意批准一些能给公司带来巨额利润的开销。他觉得自己应在降低利润和开销的差额方面多下功夫。

1.7.4 性格因素

人们是否愿意承担管理工作或有承担管理工作的能力，会受到与个人性格有关的强烈的心理因素的影响。一些人为了拥有管理职权所赋予的权力不断奋斗，也不管自己是否有能力行使好这一职权。有时候一些人想从他们的专业领域中解脱出来，因为他们并不擅长该领域，也可能因为他们在该领域已经筋疲力尽。

这并不意味着人们对那些有着重大责任职位的渴望没有充分的理由。我们同情那些深陷管理工作而不能自拔的人，因为不管怎么样他们失去了自己的专业，除非他们与时俱进，否则他们很难重操旧业。有一点必须记住，在选拔阶段要明确人们为什么想要这样一份特殊工作的真正原因，并分清利弊是十分必要的。

一些性格因素为什么会阻碍人们申请管理职位，或者当人们身处这些职位的时候，他们为什么会打退堂鼓，对于这些性格因素的本质需要好好研究一番。一种可能性就是性格

外向者更喜欢管理角色，而性格内向者更喜欢专业技术工作。在这一基础上决定是否任命一个人可能有点过于简单化。可是，技术专家在他们的职业发展时期形成的价值观念和他们的自我形象及技术工作相比，前者与管理工作有着更密切的联系，反过来，这也会和公司的价值观发生冲突。

基南（ Keenan）指出一些学者已经注意到工程师和科学家的职业价值观—强调技术臻善，自主和知识共享，与盈利、扩大产品市场和保护知识产权的目标相悖（ Blackler and Shimmin1984: 23）。这些价值观的冲突会由于晋升而愈演愈烈并且会带来更大的压力。布莱克勒和辛明这样评价道：“把技术专家提拔到监督或管理职位会减少甚至剥夺他们从事所热爱的并且接受过培训的工作的机会。专业技术人员和有技术的手工劳动者很容易产生这种冲突，比如经常和病人打交道的护士随着年龄的增大，她们的业务技能生疏了；还有工程师，晋升就意味着为了管理工作放弃技术工作。”（1984：23）。布莱克勒和辛明还补充说，“拿完美主义者来说，他们的自尊是和工作业绩的好坏密切联系在一起的，这样的人比那些工作乐天派承受的工作压力更大。”（1984：25）

基南对于专业工程师的看法是，“重大意义的技术工作的出色完成是他们评价自己工作价值的出发点”（Keenan 1980 ）。因此，在他们看来，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作还是他们感到不能胜任的工作，他们都觉得不满意。

根据佩德勒和博德尔的观点，还有一些接受过专业和科学培训的人，他们形成了严谨的工作作风，办事可靠；他们学会了如何避免这种矛盾但却没有学会如何处理这种矛盾（ Pedler and Boydell 1985）。他们的专业技术文化也没有教会他们如何与人—这个核心的因素沟通。反过来，许多管理角色中的不协调因素也会强化性格因素的作用。为此，斯卡思和格菲（Scase and Goffee）还创造了一个新词“推诿型管理者（ reluctant manager）”，并把其作为他们专著的书名。他们引用了“心理耐受力”这一心理学上的概念，并

且认为它对于处理管理工作十分必要。他们还对正在变化着的社会价值观和管理者想要平衡工作和家庭角色的渴望做了一番评论。从前的那种“事业第一，家庭第二”的传统男性管理者的形象越来越失去了它的代表性，更加普遍的是管理者承担了越来越多的家庭责任。造成这种现象的一系列原因包括为了支持配偶的事业、照顾年迈的长者和单亲家庭的影响，还有就是日益攀升的离婚率（Scase and Goffee 19）。

此外，实际的工作也许会被打乱，管理者还要求能缓解各种压力；他们还可能孤立无援；有的时候他们的薪水甚至比下属的还少。这些毫不值得羡慕的待遇还将在第14章探讨“监督控制”的时候做进一步的讨论。那些身负管理责任的人逃避工作中的管理事务还有更多其他的原因。降低总体开销的压力是另一个抑制因素。接下来首先要详细阐述的两个因素是来自下属的压力和缺少培训的压力。

1.7.5 来自下属的压力

某种特定职业的一些传统也许会影响管理者的行为。例如在教育行业，老教师和校长都会直接或间接地感受到来自年轻教师专心教学的巨大压力。身处监督职位的人不得不做好抵御下属压力的准备，因为这些压力可能会使他们迷失方向。这样的人也可能会想：“即使自己干不好，也不应该把职位让给下属”，这是一句很流行但又十分危险的“格言”。

还有另外一种担心，就是除非管理者一直坚持参加技术工作，否则管理者将不再被任用并且可能最终什么也管理不了。但问题是，如果管理者对这些压力有所回应，他们也许会使事情变得更加糟糕。发生这种情况有两个原因：一是干涉下属的工作；二是玩忽职守，对工作中一些关键的管理事务不闻不问。

下属为了表现自己的能力和在自身专业领域里的兴趣，给管理者造成的压力是实实在

在可以感受到的。根据阿德勒开展的一项研究表明，在一些国家特别是亚洲国家这可是千真万确的。正如米德（Mead 1998）评价说：在一家传统的亚洲公司，对于技术难题，上司应该能够提供非常专业的解决方案……不能解决技术难题的管理者是没人瞧得起的。1998: 33

然而，下属有时也难免不能理解上司工作的其他方面。除此之外，员工们也痛恨上司干涉他们最喜欢的工作。如果上司总是有事没事这么做的话，下属也许会不清楚他们的工作是什么，这可就有点太过分了。这种两人争着干的局面要比一人干产生更多的摩擦，虽然后者会让另一个人饱受由于缺少技术人员的建议而招人贬损的待遇。

1.7.6 发展中国家的经验

专业技术工作和管理工作之间的冲突问题不是某一个国家所特有的。许多在发展中国家工作的技术专家晋升得很快。造成这种情况的原因有：一是缺少掌握合适技能的员工；二是新近的国家必须尽快承担起管理他们自己内部事务的速度要求；三是在国有和半国有公司里员工到了55岁就不得不退休。退休年龄过早不仅减少了可使用人才的数量，而且还促使管理者为了退休之后的事业保留着他们的专业技能。正如刚才所提到的，在许多亚洲国家专业资历和技能比在英国

更受尊重，而对管理能力反而并不十分看重（ Mead 1998）。接下来的这些例子，都来自发展中国家，但都反映了本章指出的问题具有国际化的特点。

案例：在两个互不相邻的国家里，内科大夫被任命为卫生的终生秘书。这样做其实本身并没有什么错，错就错在他们上任之后的行为。他们90%的时间都花在临床医疗工作上，结果可想而知，他们很快就被解雇了。

某家全国性航空公司的首席执行官以前担任过飞行员。他经常驾驶客机，特别是当有重要人物在飞机上的时候。

一位要在高速公路上巡逻，检查过往车辆是否适合在高速公路上行驶。这就使得那些本来应该执行这项任务的警员们有机会可以自由行动，因为没人监督他们。

一位学者被任命为本国的驻外大使。可是他却继续编写他的学术著作，把大使馆的工作全部抛在脑后。

通常情况下，军事者都把军事要务放在首位，即使是在没有任何对构成威胁的情况下，也会批准庞大的国防预算。

1.7.7 推诿的后果

评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。

管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之间是有着很大的差异的。下属的专业技术知识可能相当丰富。如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。它也可能对下属的自尊有着不利的影响。管理者还不得不面对下属们无法解决技术问题时的难堪局面。

当然也用不着对此过分担心，也许正是这样一个机会管理者可以引导下属重新找到可以获得所需信息的源头。重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到这一点。

如果那些身负管理责任的人协调好了技术工作和管理工作，也就是说他们没有推诿，还是会出现一系列的问题。这也就是本章反复要讨论的主题。通常，管理者都希望给自己感兴趣和一直从事的专业领域多分配些资源。

1.8 补救措施

在讨论采取补救措施解决管理不善的问题之前，我们有必要再提一遍在本章导言部分指出的导致管理不善的四个基本原因。这些问题是如此的重要，在详细探讨之前再重复一遍是值得的。

它们是：

• 工作定义。

• 管理者的选拔。

• 培训和发展。

• 有效的监督。

1.8.1 工作定义

当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰这些责任。如果其他的补救措施—选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必须首先做到这一点。工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说，强调工作中的管理责任是十分必要的。在接下来关于管理者的选拔一节中，这一问题还将予以特别关注。

1.8.2 管理者的选拔

管理者选拔不当有很多原因。在这一节将探讨两个主要错误：首先是没有明确工作中的管理责任；其次是选拔水平低。采取干预策略也必须以避免犯这些错误为出发点。

错误1：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者

选拔管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决定是否任命。然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来要承担的责任之间可能有着很大的差异。

令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把握。不管怎样，评价一个人过去的业绩总是比预测一个人的管理潜力要容易得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。这在警界有时会导致一种有趣的现象：判断一个是不是警官只需看他衣袖上有多少道V形条形即可。

案例：过分依赖专业知识和兴趣并把它们视为工作资历，这样的危险反映在伦敦皇家歌剧院的一个案例中。英国下议院的一个委员会要求该剧院董事会全体辞职并且重新任命

一位总经理。他们说：选拔管理者必须看他（她）的商业技能……我们宁可看到歌剧院由一位有着必备的商业头脑但却毫无歌剧鉴赏力的外行来管理，也不愿意让一位只知道附庸风雅的歌剧和芭蕾的爱好者来继续经营。（Commons Select Committee Report 1997）

错误2：选拔者不称职 管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题。那些通过选拔涌现出来的管理者需要扪心自问—这样任命我是否合适，即使是那些选拔者也不会这样做。在英国，另一个妨碍以工作是否合适为依据而任命的因素是社会阶级的重要性，从历史上看至少是这样。斯卡思和格菲 （ Scase and Goffee）认为：那些在传统上错误地与领导才能联系在一起的技能并不是很容易就能获得的，即使仅仅因为小时侯接受过特殊的培养、教育，并且经历过不同的阶级体验也很难获得。这种情况一直持续的原因是高级管理者愿意招聘和他们有着相似性格特点的继任者。这种做法对于劳工出身的人、妇女以及其他无法真正具有特权阶级品质的人来说，他们的事业发展机会受到了不利的影响。19: 185-186

以从前的业绩为依据进行的选拔，造成的诸多问题在彼德和霍尔合著的《彼德原理》（The Peter principle）（Peter and Hull 1970）一书中得到了有趣和讥讽的解释。他们的评论可以说是一针见血。书中阐述的一个基本概念是：选拔时，如果候选者看上去很落伍、跟不上时代，那么他们只有等到超过了能力的阈限时才能够顺着公司的等级体系逐级上升。这条基本的彼德原理可表述如下：“在一个等级体系中，员工总是无法超越自身能力的局限。”它还包括以下两条推论：

• 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任。

• 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。（Peter and Hull 1990：22-24）。

关于在以是否适合某项工作为依据的基础上任命的问题，在第 9章论述选拔的材料中有一些实用的指导建议。尤为重要的是，管理能力或潜力必须纳入选拔的标准中。此外，担任选拔工作的人也必须有高素质的选拔技能，这在第 9章也会有所论述。

1.8.3 管理者的培训和发展

管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。以前，管理者几乎没有接受过任何管理培训。查尔斯・汉第（Charles Handy）认为在英国这与业余传统有很大关系：

在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也没有资格的。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的。1991: 122

现在，接受培训的管理者在不断增加，世界各国都有开展管理培训的趋势。在英国，商业学习课程也有了较大幅度的扩充，每年培养的工商管理硕士（MBA）将近10 000名（Thomson et al.1997）。管理培训正逐渐成为职业大学里专业课程的核心内容。可是，管理培训数量的增加是一方面，保证培训的质量又是另一方面。

管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、选拔失误以及令人不满意的培训。管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自己的本职工作结合起来。有时管理者所做出的某些调整甚至超出了他们自己的想像。另外，在一些想尽办法要节约开支的公司中，公司内部的培训预算也可

能是头几项重大的开支之一。

关于如何提供高效的管理培训问题，在第 11章将进一步探讨。

1.8.4 有效的监督

第四条关键的介入措施就是有效的监督。当管理者管理他人或检讨自身的行为时，这一条十分有效。如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。任何一项旨在协调工作冲突的措施都有一个基本特点，即它都是为了使那些有过类似经历的管理者能有更加清醒的认识。他们也许会通过学习来做到这一点，也可能通过反复实验找出问题的症结。然而培训和业绩监督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本就不用学。令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。

管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体。这些可不是像部门培训或派人进修某些课程一样轻而易举就能办到的事。绩效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。上司们还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助，尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。于是经常有员工被那些过渡问题都处理不当的管理者弄得不知如何是好，而管理者还责备下属在新工作中漏洞百出。本节提到的发展战略和技巧将在第 11章有更详尽的阐述。

1.9 小结

作为本章和本书的开篇，我们已经指出了管理的基本要素。管理的本质就是通过他人

去实现要完成的任务。大多数管理者都是渐渐地承担管理责任，并且从技术专家一步一步地向技术专家型的管理者转变。大多数管理工作都是由综合型管理人才（身兼技术工作和管理工作的人）来承担的。令人遗憾的是，身兼管理责任的人愿意做的工作和公司的重要事务之间经常发生冲突。许多技术专家承担管理责任是因为缺少其他的职业发展方向。许多实际困难防碍公司调整技术职业

发展方向。

理解了上述问题，我们才能理解那些承担管理责任的人，肩上的压力有多大，他们又是如何从容应对的。从公司的角度看，四项关键的补救措施是：

• 对管理工作的准确定义。

• 高效的管理选拔。

• 适当、充分的管理培训和发展。

• 对身兼管理责任的人进行有效监督。

从个人角度看，准确地定义自己角色、安排适当的培训和发展以及制定自我监督的方法尤其重要。

明确了准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务，那么把它作为第2章的主题则再合适不过了。

自我评估题

1. 玛丽・帕克・福列特是如何给管理下定义的？

2. 为什么那些承担管理责任的人都有专业技术背景？

3. 为什么公司发现很难提供技术职业发展方向？

4. 为什么那些承担管理责任的人忽视管理工作，反而更钟情于技术工作？

5. 你现在处在管理阶梯的哪一级？再过5年你可能在哪一级？

6. 为了确保那些承担管理责任的人进行高效管理，哪4点需着重强调？

参考文献：

第2章 明确管理者的职责

学习目标

学完本章后，您将能够：

• 区分管理活动和管理效率。

• 界定合理的工作目标。

• 运用角色丛分析技术确定工作的优先次序。

• 有效地管理时间。

• 有效地安排好工作的先后顺序。

• 理解战略规划的基本概念和它对管理者的重要性。

2.1 导言

前一章已经提到，管理者的基本要求就是能够准确和仔细地界定自己的工作。效率是以顺利完成合理的目标为前提的，忙忙碌碌并不意味着效率就高。因此本章将要讨论设定工作目标的一些方法以及角色丛分析技术。角色丛分析技术是一种十分有效的确定工作中重要事务的方式，并且它还能比较出标准的时间分配和实际的时间分配之间的差异。角色丛分析技术可以以部门或公司为单位展开运用。仔细地定义工作职责也是进行有效的时间管理的一个必要基础。在本章中时间管理的基本要素也将阐述。

对于管理者来说，只会系统地安排好他们的工作是不够的。要想实现这一目标，他们还需要有一套合理的易操作的运作体系。因此，高效的战略规划也是本章要讨论的问题。

2.2 活动与效果

2.2.1 主动型管理者与被动型管理者

管理者可分为两类：一类是那些先明确必须完成的工作，做完之后就回家的人；另一类是那些整天慌慌张张，想尽办法试图通过他们的努力，而不是他们取得的成就来证明他们是称职的人。

后一类管理者遇事总是较为被动，没有什么创新精神。他们对努力程度的重视恰恰与一种被动的“危机管理”方式巧妙地结合在一起。大多数管理者可能都有这样的一些特点，但是探讨不同的管理方式仍然很有裨益。

有时自我辩解包含有幽默、感伤和力不从心的成分。为了使自己心安，有的管理者加班加点，总是等到行政主管离开以后才回家，当然这也是为了表明自己比其他同事工作更卖力也更辛苦。

短时间内，这种策略可能有效，但也可能无效。假如在该组织存在着权力争斗，那么有的时候它们甚至是一些必要的政治手段。然而真正的危险是，如果管理者花费大量的精力仅仅是为了证明自己，那么他们可能无从判断自己应该做什么并且可能根本就做不到。由此最终导致的结果是，评价管理者是根据他们的业绩而不是根据其他因素。任何以工作为中心的行为与其说是一种灵活的政治手腕，倒不如说是或职位不保的表现。长此以往，这种行为只可能恶化管理者的处境，而不是改善管理者的处境。

2.2.2 工作是什么

人们是如何给工作下定义的，这是首先需要明确的问题。一种观点认为，它和体力劳动是同义的。这种误解会产生许多不幸的后果，尤其是当我们想到一名管理者所应承担的职责时。当体力劳动者申请白领职位时，类似这样产生误解的案例就发生了。当他们发现脑力劳动要比他们习惯的体力劳动要求高得多时，已经太迟了。一个习惯了体力劳动的人也许无法体会一位文秘或监督人员的脑力劳动，因为这种脑力劳动不是外露的。

案例：一位在医院工作的护士注意到，有一位病人昏迷不醒。她知道这位病人的饮食有特殊规定。因此这位护士停下手头的工作，左思右想：那位负责给这位病人输液的护士

是否知道他的饮食有特殊要求。可是她的思绪很快就被同事所中断，因为她的同事突然问她站在那想什么，并且告诉她继续工作。

当人们从事体力劳动时，问题较为明显；但当人们进行一些关键性的脑力劳动时，问题却不那么明显。当你容忍你的下属成天无所事事胡思乱想，丝毫不懂得如何动脑筋想问题时，情况就变得复杂化了。此外，以体力劳动的进度为依据来评价体力劳动者的传统，也影响了对管理者是否称职的评价。面对这种压力，管理者不得不在他人面前表现出忙忙碌碌。这样做也许对提高效率很重要，但是也没有必要作出过分激烈的反应。管理者还需分清什么时候应评价他们的下属，

什么时候又应给下属压力。

2.2.3 效率和效果

在工作中，区分效率与效果的概念是十分必要的。当人们在工作中发挥全部能力的时候，才叫做有效率。效果则是另外一个概念，它包含的意义是保证他人做他们应该做的事。在理想状态下，员工在工作中不仅应该做到效率高而且还要有效果。然而这两个概念也可能是相互矛盾的。

案例：英国高等教育基金委员会提出了一项新规定，要求所有的学时都应作出说明。结果一些教学人员为了表明他们在全力地工作，安排了各种各样的活动，也不管这些活动到底有多大效果。

2.3 明确管理者的职责

管理者需要做的第一件事就是明确自己的职责，这应该看做是一个持续不断的过程而不是一次就能完成的。为了生存，组织必须变革，管理者的职责也需要相应的改变。这也就是为什么一名管理者拿到工作说明时，它应该被视为明确自身职责的起点，而不是一份最终的不可更改的文件。工作说明，其用处当然不用多说，但它也留有较大的解释空间，因此也需要随时更新。如果工作说明中没有明确工作中的重要事务，这种缺陷带来的后果是十分严重的。

管理者还可以通过其他方式来明确和调整他们的职责。虽然更高层的管理者会传达一些指令，但是具体应该怎么做还是由管理者自己决定。有的时候，管理者的职权范围是很具体的，而问题主要是做该项工作而不是明确需要做些什么。还有的时候（可能是公司内外都发生重大变故时）管理者需要花费相当的精力，反复明确需要做些什么。前任的工作方式也许能给管理者一些启发。

忽视前任的工作方式是一种愚蠢之举，但是既不重温前任的做法也不考虑已改变的环境同样也是不明智的。

在管理者明确需要做什么之前，他对工作中将要做什么可能会有不少误解。而当工作的目的和内容明确之后，管理者也可能会觉得很诧异。通常，在职人员会发现，他们承担的一些任务连他们的上司都不知道；当然也有可能，他们自己也不知道有些任务是他们该完成的。产生这些误解的原因之一是，上司也许并未充分估计到该项工作的要求。换言之，他们也许从前估计到了这些要求，或者甚至已经将该项工作进行到了某一阶段，但最终他们还是以从前的做法为依据得出

他们的观点，而没有考虑到今后会有什么样的要求。

2.3.1 短期压力与长期需要

管理者在大部分时间内都在应对他人的压力和要求，成天忙于处理各种各样的信函和文件。

每一位管理者都想有一个长期的良好的发展，但只有等到处理好短期的压力之后他们才能周密地考虑这一问题。可是管理者如果只是疲于应对短期的压力，而不放远眼光规划自己的未来，那也是要承担风险的。随着信息技术的发展（例如：电子邮件），这一问题就加剧了。管理者可以自由选择在家里或公司办公。管理者再也不用像从前那样配备私人秘书来充当“过滤器”；如果他们仍配有秘书的话，在技术上规避他们也是可能的。为此，管理者就更有必要明确自己工作中的先后次序。另外，管理者还可能陷入一种奇特的怪圈中：他们只是应对了某些短期压力，而对另外一些压力则视而不见。因此管理者有必要定期回顾自己的行为，看看自己的处事方式是否满足形势的需要。

处理一系列预先决定的短期问题，也可能成为一些管理者的生活方式。有时这可能纯粹是由管理者承担的压力造成的，有时还可能是因为管理者想借此回避某些问题。这种处理方式产生的问题是，一些遗留下来的问题可能是很重要的；此外，如果管理者能够以长远的眼光看问题，那么一些短期压力可能会减轻甚至消除，因此管理者至少必须对一些短期压力作出回应。可是仅仅这样做还有可能陷入另一种怪圈，因为它会对某些长期的效应带来灾难性的后果。管理者需要将

自己正在从事的工作和自己有志于从事的工作进行对比。这是管理者都未做好准备面对的问题。

在对160名管理者工作方式的研究中，罗兹玛丽・斯图尔特（ Rosemary Stewart）

注意到：支离破碎的一天是最懒惰的一天，也是最不需要心理自律的一天，但也可能是神经最紧张的一天。当第一项工作需要反复思量且很难作出合意的决定时，管理者就会很容易开始考虑下一项工作。对每一个新鲜的刺激作出回应并且提出一些无关的论点以引起争议，要比确定各项工作的优先次序并按照这一次序来安排工作容易得多。当然这也包括要清楚眼前最紧迫的争议应该安排

在何时优先处理。当一个见异思迁的人要比当一个埋头苦干的人容易得多。1988: 13

斯图尔特对于管理活动的分析与明茨伯格（ 19）的研究工作是一致的，并且还影响了明茨伯格的研究工作。关于明茨伯格的研究在第一章已经提及。他也发现，在管理实践中，管理者的行为是很忙乱的，他们的工作经常被打断。这就导致他对井然有序的管理者的概念提出了挑战。

2.3.2 明确目标

正如前文所指出的，与管理者被动地以工作为中心的方式相对立的是，目标被详细地界定并且成功地实现。这种工作方式的一个重要益处是，管理者的时间分配与任务的优先次序是成比例的。如果被动型管理者也能这样思考的话，他们会发现很难达到工作中一些关键事务的时间要求。

在这一问题上，作出过突出贡献的管理学者有彼德・德鲁克（ Peter Drucker 1955）和约翰・亨伯尔（John Humble 1979）。德鲁克是第一个使用“目标管理”（management by objectives）这一术语的人。亨伯尔则将这一理念发展成为一套系统的管理方法，这套方法不仅是针对管理者个人的，而且还是针对整个组织的。管理者不禁要问的一个关键问题是，为什么他们总是在做某一项工作或任务。实际上，说清自己在做什么，比说清

自己为什么要做它要容易得多。

案例：回答以“为什么？”开头的问题常会产生一些令人吃惊的结果。接下来这篇刊登在《旗帜晚报》（Evening Standard）上的报道，它虽然不是一个关于管理工作的案例，但足以说明一些问题：驻扎在玛丽勒蓬路英国议会所在地，承担保卫议会银盘责任的夜间警卫去年花了纳税人21000英镑。议会里一些明智的经济学家认为，当地的管理员也许能承担这项工作。他们发现银盘在多年前就已移至别处。（1977）

在每年一度的评估工作中，某地方的一位主要法律要求对其工作作出解释。他描述了他是如何致力于降低议会对原告的赔付支出的。他采用的技巧是，对第一次收到的债务支付要求置之不理。他估计这样可以处理20%的索赔要求。如果有人执意要求赔付，他就会给他们寄一封深奥难懂的威胁信。他估计这样又可处理 20%的索赔要求。那剩下60%的索赔要求，处理起来就只有按照赔付的越少越好、越晚越好这一原则来操作。随后一位高层主管问这位法律，为什么他拒不处理这些索赔要求并声称这样做是为了减少议会的支出。在这位高层主管看来：因为议会对当地的民众负有责任，所以对于合法的索赔要求应予以处理。而这位法律的回答是，他从来就没想过要这样做。

明确工作中的主要任务的确比传统类型的工作说明更有益处。不论工作说明有多长多详细，它总会掩盖工作中的一些关键因素。亨伯尔（ 1979）还提出，要想全面地完成工作目标，每一位管理者都需要对必须完成的六到关键任务有个明确的界定。他认为，如果做到了这一点，那工作中余下的细节也就迎刃而解了。最低可接受的绩效标准也需明确说明，并辅以包括成本和时间在内的数量和质量标准。管理者个人能够做到这一点是非常有好处的。这样一种具有完整体系的方法构成了绩效管理的基础，因为这种管理最重要的一步就是以个人或集体为单位建立一套判断和评价绩效的标准。绩效管理的概念和它与考核的联系将在第10章作更详尽的阐述。

目标管理对于公司绩效指标的建立也有重大意义，并且在一定程度上与公司绩效指标的建立有些相似。这些指标正被广泛运用，尤其是在一些公共事业部门。因为公共事业部门没有赢利或亏损的标准，所以这些指标有着特别重要的意义。正如我们将在下一章要论述的，公共事业服务现在正日趋强调要以客户为中心。因此，重要的标准都与客户的满意程度有关，例如服务受理时间和合理的质量标准的实现。全面质量管理（ Total Quality Management）的实施也需要以明确目标为基础。目标的明确还包括产品的具体说明和制定合理的客户服务业绩标准。这个问题在下一章将会有详尽的阐述。组织可采取的另一种类似的方法是阐明公司的使命。它包括确定组织的目标、未来的发展方向以及保证组织目标实现的具体原则。作为对组织使命的补充说明，组织的核心价值观也是需要陈述的。

目标的确定也会产生一些问题。其中主要的困难有：

• 它们可能很难界定。

• 它们可能很难量化。

• 不同的目标会相互冲突。

• 目标之间的相互关系会发生变化。

• 组织的目标也可能会与员工个人的目标相冲突。

尤其重要的是，要承认组织目标和员工个人目标有发生冲突的可能。

目标管理方案失败的一个基本原因是，它们实施地过于简单化。许多管理者都天真地认为，员工会自然而然地支持组织的目标、战略决策和高级管理层制定的重要事务。这种

认为对整体有益的事也必然对其组成部分有益的观点，是一厢情愿的。阿兰・福克斯（ Alan Fox 1965）明确地指出，如果我们能从更多的角度来看待组织的行为，会发现这种观点不一定对。比方说，如果节省劳力型经济模式能够实现，那么这类经济模式的主体也许会说留在公司的确不错，可是另外一

些因人员过剩而被解雇的员工又怎么办呢？有关一元和多元的参照标准的概念将在第14章探讨员工关系时会进一步论述。

其他的冲突也许不是很明显，不会引人注目，但也同样重要。如果组织的事务和个人事务一旦发生冲突，员工也许不会相互合作调整他们的工作以适应组织的事务要求。这就意味着任何专注于组织活动的努力，虽然会很有效，但是受限于管理者解决这些冲突的能力。如果管理者由于受他们自身一元哲学的影响，而看不到利益间的潜在冲突，那事情就更难办了。管理者也许有机会强迫员工接受某些改变，但是组织的重大战略要想成功实现，需要的是员工的积极合作而不是

勉强接受。

虽然员工参与是全面质量管理方法的一个特点，但是其他专注于组织活动的努力也许与员工的积极合作没多大联系。因此，许多与组织目标相关的陈述也许只是高级管理层的一些豪言壮语，而不是一些切实有效的能够保证抱负实现的计划。

角色丛分析是另一种明确工作中或组织的优先事务的技术。在下一节中我们将解释这一概念。与角色丛分析有关的战略规划概念将在本章最后一节讨论。

2.4 角色丛分析

另一种能够帮助管理者检验他们是否有效利用时间的技术是角色丛分析。本章引用的角色丛的定义是：那些占据或需要占据员工大部分工作时间的主要活动或主要人物。进行角色丛分析，需要对现行的活动和当前的重点工作进行比较，然后再重新考虑一项工作的最终目标应该是什么。

2.4.1 潜在优点

这一技术有5个主要优点。这些优点是：

• 易于运用。

• 易于更新。

• 它能使管理者对他们的重要工作和目标进行反思。

• 工作团队可以运用它来作为判断同事的工作是否需要调整的依据。

• 部门或组织还可运用它来审核重要工作与资源配置的关系。

2.4.2 角色丛分析技术的有关说明

角色丛分析需要以一种市场调研的方法来对待自己的工作。要想获得最原始的数据，就必须了解自己交往的主要人物和利益集团他们有何期望。要明确自己的工作，不应该问“我该做些什么？”，而应该问“他们期望我做些什么？”，这才是工作的出发点。

要做到这一点，首先必须明确哪些是角色丛中的主要因素。要想弄清楚角色丛中的成

员他们有哪些期望，可以从分析已经获得的数据着手，必要时还应该和他们洽询，摸清他们的期望到底是什么。下一步就是把原始数据和各类互相冲突的压力进行综合处理，做出一个清晰的表格，这可以通过图表的形式来实现，如图 2-1所示。

重要活动、与管理者共事的员工和团队必须要落实。图表中应指出每一位成员适宜完成的工作量以及应优先完成哪些工作。还有一点需要记住的是，角色丛中会有一些特别有影响力的成员，虽然与他们的联系不多，但这种联系却是十分重要的。在制表时还需注意，角色丛中越是重要的成员就越该靠近位于中心的成员。

接下去要做的是，看看分配给角色丛中各个成员的时间与需要优先完成的任务是否与实际需要的相符。要想有效地完成这一步，最好是让有关人员在几个有代表性的工作日作好日常的工作记录，然后再把角色丛中有关个人和团队的实际所需时间与理想时间作一对比（请参照图 2-1中的样本数据）。

实际所用的时间以百分比的形式附在标准时间之后的括号内。除此之外，时间还可以以小时和分钟来计算。这就使得全部工作时间中按计划要增加或减少的数量可以体现出来。其他数字代表的是个人、团队或各项工作的重要次序。

图2-1描述的是一家雇佣了 24名全职员工和 30名兼职员工的公司。公司中的头等大事是由负责管理会计部经理和公司会计工作的董事所分派的。在角色丛分析示意图中，该公司的主要问题可以立即看出来。一个问题是，公司的董事会成员在作战略规划时所花时间不够。这暴露出公司内部存在着一些尚未解决的困难和颇有争议的决策。然而，对于全职董事来说，顶住工作压力不解决这些问题并非难事。董事会规模太小（图中显示只有 3位董事和 1位非执行董事），相互之间过于熟悉，这些都意味着当需要对公司的决策进行讨论时，公司缺少一种合理的结构，并且讨论的问题很难成为大家关注的焦点。为此有

人建议考虑战略规划问题的同时，公司董事会的规模也应扩大。

另外一个相关的主要问题是在职者的工作负担过重。它也表明了公司对董事的技能、健康状况和继续留在公司的意愿的依赖。因此需要立即制定计划，通过提拔一位会计经理，让他承担监督的责任以减少董事的工作负担。其他应急的计划还有：他可以用所分配的9%的空闲时间来处理突发事件和进行创造性思维；或者他还可以缩短工作时间。长远的计划应该是：任命一位董事主管新的业务，并且提拔生产部经理让他担任主管生产的董事。缺少秘书和行政人员是角色丛分

析指出的另一个问题。因为有了文字处理器和其他信息技术，该董事非常满意，所以这些人员没有必要聘用。此外，他还感到满意的是没有必要聘用一个全职会计，原因是因为对账目可进行数据处理了，加之会计程序包的使用和外聘会计的作用，这些都意味着在公司内部就可进行低成本的账目处理（Rees 1997）。

2.4.3 时间分配不当的原因

管理者不能明确他们工作中优先事务和时间分配不当，有很多原因。角色丛分析很快就能揭示怎样才能更有效地利用时间。时间分配不当的原因如下：

• 平易近人：和其他人相比，一些人在生理上或心理上更加容易接近。忽视那些不易接近的人的需要是非常危险的。反过来，有些管理者也许太容易接近，以致于一些人占据了他们过多的时间。

• 意气相投：人们总想花时间与自己愿意陪伴的、并与自己有着相同价值观的人在一起，这是很自然的。但是如果做得太过火，那组织内个别部门的活动也许就会乱套，根本

不能和组织的整体目标融为一体。

• 冲突：人们处理冲突的能力各不相同。大多数人都想避开冲突。然而将各种不同意见提出来，以求找到有建设性的解决方案，这通常是十分重要的。当然，做好同事之间的协调工作也很重要，因为同事之间也特别容易发生冲突。为此，同事之间应该多谈论些不会引起争论的话题；如果合适，也可谈论些社会问题。这样一来，同事间的人际关系不仅得以维系并且还有可能改善。当面对未来冲突的压力时，它还有助于维持良好的工作关系。

• 工作偏好：每个人都想在自己擅长和有信心的领域全力以赴。在第一章里，我们已经详细地阐释了，为什么有专业技术背景的管理者总愿意在他们过去的专业领域内花费过多的精力。当学生复习迎考时，他们也需要在自己最薄弱的科目上下工夫，因为这些科目的提高潜力最大，他们可不会在自己最喜欢的科目上多花时间。

• 能力：一些重要的任务也许要求很高。重要的是，员工是经过精心选拔和培养的，并且特别能够承担管理责任。

• 改变工作重心：有时人们总是无法摆脱自己过去的工作重心。公司工作重心的转移并不总是会正式宣布的。管理者尤其需要用心体会公司面临的外部压力，并且当新的工作重心转移时能够培养出一种“感觉”。

在对其他个人或团队所需的时间和精力进行评估时，管理者还应记住：一个人分配的时间可能过多也可能过少。下属会觉得受到了过多的监督，而那些身处高级职位的人也许并不愿意花太多的时间与他们的下属呆在一起。此外，管理者还需考虑留给自己多少时间，尤其是用于自我反省的时间。管理者的日常分析报告显示：他们很难安排特定的时间专心工作或是自我反省，况且还是在不被打扰的情况下。可是如果管理者有意做长期的规划，

这样的时间是必不可少的。要想

对角色丛示意图进行适当的改进，那只有把一定比例的时间留给自己和那些与自己偶尔有所联系的人（这些人在示意图中被归入“其他人”一类。）

2.4.4 工作结构

角色丛分析的优点之一是，它能表示出一项工作是否按照目前筹划的那样切实可行。由于管理者要联系的个人或团队太多，以致于该工作不可能完成。另外，也可能是因为管理者处理工作的方式欠妥。例如，曾经有位运用过这一技术的管理者透露，与他直接沟通的是下属的下属而不是他自己的下属。

无论问题是组织本身的，还是管理者自己造成的，如果管理者有沟通障碍，那么他的健康就会受到影响。

案例：在一次管理培训研讨会上，一位与会者透露他患有心绞痛。他的角色丛分析显示，他的工作负担过重而且他所在的工作部门需要重新调整—正是这一因素导致了他的健康问题，并且有可能使它们恶化。

2.4.5 个人的首要任务

对管理者个人来说，一种明确工作中首要任务的直接方式就是自问到底是谁在竭力破坏自己的工作。某家建筑集团的一位领导，当他被要求在这一基础上做角色丛分析时，他把这比作是损害理论。这样做的目的就是为了让他认识到，那些起破坏作用最大的人就是占据他们时间最多的人。正如稍后将要阐释的，当管理者面临来自不同的压力时，知

道怎么做有着非常重要的实际价值。

或者还可以问这样一个问题，“谁对管理者帮助最大？”。此外，时间也需相应地进行重新分配，当然这种方式也不能用得过于投机。

建立角色丛中的重要性次序并不总是那么简单。就代理商与重要的供应商或其他的不动产定金保管人的关系而言，他们相互之间孰重孰轻的层次关系在矩阵结构中并不十分明显，即使在有着森严等级制度的传统公司里也是如此。身居公司最高职位的人不一定是角色丛中最重要的人物。

高层管理者对你的看法也许很重要，但也有必要弄清楚当他们对你作出评价时，他们参考的是何人的意见。

案例：一位培训举例讲述了自己是如何错误地把角色丛中最重要的人物当作他以前所在公司的总经理的。这位培训与他的顶头上司之间存在很多分歧，于是他试图通过向总经理数落他的上司（也就是该公司的秘书），以达到改善恶劣的工作关系的目的。公司的秘书了解到这一情况之后，为了报复，也开始向总经理数落这位培训的缺点。结果，这位培训去总经理办公室的次数越多，关于他的负面报道也越多。面对这样一种抉择，可想而知，总经理更倾向于接受公司秘书的观点。当然最理想的是，他不应该让这位培训绕过公司秘书，但这却实实在在地发生了。后来，这位培训在其同事的建议之下，开始意识到在他的角色丛中最重要的人是公司秘书。最后他做到了自己本应该做的事，致力于改善与他的顶头上司间的关系。

不仅仅只有职位更高的人才会干扰管理者的工作。那些职位更低但却控制着一些重要的，并且有可能是稀缺服务的员工也会做出同样的事情来，例如那些控制着重要信息渠道

的人或是为高层管理者“把风”的人。哪些人是角色丛中的非正式成员，也需要指出，并且还要对他们的重要性进行评估。

案例：据称，由于没有充分认识角色丛中一位非正式成员的重要性，1987年，里根总统的陆军参谋长唐纳德・里根（Donald Regan）差点被迫辞职。这位非正式成员就是总统夫人南希・里根，并且有媒体报道显示，曾经有一次唐纳德・里根“把她的电话给撂了”。还有其他报道显示：唐纳德・里根由于过于仰仗他与总统的关系，他对角色丛中其他大权在握的政治人物根本不放在眼里。单个比起来，其他成员也许没有总统重要；但是作为一个整体，他们的影响却是相当大的，尤其是当南希・里根为他们撑腰时。这些报道真实或虚假的程度并不重要，重要的是对角色丛的准确定位以及以角色丛分析为基础作出适当的分析。

分清首要任务的短期目标和长远目标也是十分必要的。

案例：在一次管理培训研讨会上，一位自由电视制片人在做完角色丛分析之后承认他只认识到明确长期的首要任务的必要性。他解释说，在最近的一项任务中，他一直让执行制片人全面负责与电视台的联系工作，而这家电视台正是他未来的合作伙伴。在一定程度上，也许正是因为这一点，他现在失业了。

2.4.6 组织的首要任务

本节的重点主要是围绕个人应如何合理地分配时间来展开的。在考虑组织的资源应该如何分配时，也可运用角色丛分析。此外，管理者还可以参照它来审核公司的预算分配。

案例：明确组织首要任务的一个有趣例子是犯罪侦察技巧的运用。这是一种给犯罪调

查工作配置资源的方法，这种方法有时被部门赋与一种“评分系统”的形式。那些在现实中很容易成功侦破并判罪的违法行为，在资源的配置上优先于那些不大可能被侦破并判罪的案子。在记分时，证据的多少尤为重要。因此，对犯罪嫌疑人描述的真实性、车牌号码的记录或是法医的证据，这些因素对于决定某一罪行是否需要立案调查都是至关重要的。作为公众评价的结果，犯罪的危害性是另一个重要的标准。得分较少的犯罪活动通过电话就直接处理了。这一系统还可用来审核犯罪侦察和犯罪预防之间的资源分配。同样的问题在医疗行业也存在着，因为在保健护理和保健康复之间也有一个资源配置的平衡问题。

2.4.7 信息与评估

角色丛信息的收集有很多方式。在组织内部的管理研讨会上，让员工对共同关心的问题畅所欲言就是一种很有效的方式。如果管理者协会也能安排类似的讨论会，那么他们则会就对方的角色丛分析是否准确互相诘问。在研讨会上，平时不被讨论的一些关键问题每个人都可以各抒己见。

在这种背景下，角色丛分析技术能产生强大的促进效果。管理者收集信息的另外一种方法是，展开市场调查或向同事询问他们有何期望，但也得注意调查与询问的对象和方式。有可能产生的一个问题是，他们的期望被唤起了，可是却无法实现。但最起码管理者应该反省自己角色丛中的个人或团体对自己的期望是什么，虽然这样可能会暴露出自己对他人的期望和他人对自己的期望之间存在很多误解。

角色丛分析暴露出的另外一个问题是，有些期望是相互矛盾的。当管理者被要求完成一些无法胜任的工作时，或当他们无法完成既定的工作量时，这种矛盾就会出现。摆脱这种困境的最实际方式就是，管理者在一片眼花缭乱的指示中要想尽办法判定真正的首要任务是什么，同时他们也需要对组织首要任务的变化十分敏感。管理者的上司们是不愿意承

认各种期望是相冲突的。

实际上，管理者个人必须弄清楚，在某一个特定的时间内真正的首要任务是什么。要做到这一点，管理者需要判断出角色丛中其他人的首要任务是什么，以及他们可能会以何种方式改变。

在一个理想的世界里，员工只会在工作要求适当、所有合理的期望都能满足的组织里就职。可是我们生活在一个不完美的世界，需要有一种方法来缓解相互矛盾的压力。员工还应当意识到，当首要任务改变时，要想让决策人说明某项重要任务已经放弃或是暂缓通常是很难的。他们最多只是得到一句诸如“某一目标已经搁置”这样的回答。可是管理者如果无视这种变化，那就很危险了。他们需要调整工作方式以适应新的首要任务。

2.4.8 缓解压力

私营公司的竞争压力以及公共事业部门节省开支的压力，使得管理者不堪重负，因此他们通常无法实现对他们的所有期望。他们不得不制定一些标准来决定他们自己的时间和他们可调配的资源应如何分配。如果任何事情都未能完成，有意识地、系统地按优先顺序安排工作要比随机地开展工作要合理得多。有意识地按优先顺序安排工作，对于个人在公司的立足和提高公司的效率都有好处。最好的缓解管理压力的方法就是试图减少它，而不是仅仅对某些症状进行处理。在这

一点上，按优先顺序安排工作的技巧十分有效，同时它还可消除管理者因未能达到一些不可能实现的要求而产生的负罪感。

管理压力的问题将在第6章作进一步的探讨，而在公共事业部门由于期望与资源的不

协调给组织带来的问题将在第3章讨论。接下来的这一节要探讨的是个人应如何按优先顺序安排工作的问题。

2.4.9 个人诠释及发挥

前文所述的是一种愈渐复杂的收集数据和洞悉工作职责的方法。这一项工作完成之后，就要由管理者来评价和综合这些材料，并在工作中打上自己个性的烙印。明确工作职责要比弄清楚哪些战略决策人对你有何期望要难得多， 但是为了谨慎起见，事先还是应把他们的期望纳入考虑范围之内，然后在加入一些基本的成分—自己的个性。

角色丛分析的概念还强调了管理者之间要相互依赖。管理者承担的创造和激励团队这一角色的重要性将在第3章“组织结构”一节中探讨。第 4章讨论的是管理风格问题，第 16 章讨论的是举行会议的有关问题

2.5 时间管理

当整体目标、主要任务和角色丛明确之后，管理者接下来要考虑的就是如何有效地利用时间。

一种观点认为，管理者惟一真正的资源就是他们的时间。管理者有效利用或是浪费他们的时间似

乎有很多方式，因此这一问题尤其值得关注。一些特别重要的问题是：

• 明确首要任务。

• 合理地按顺序安排工作。

• 避免疲劳。

• 管理者应该避免浪费他人的时间。

2.5.1 明确首要任务

被动型或“蚱蜢型”管理者的时间利用效率之所以不高，是因为他们无法明确工作中的首要任务。效率最低的工作安排方式也许就是先把最后要求完成的事情做完，无论它是要求亲自动手的事还是刚刚收到的指令。遗憾的是，有许多人经常做这样的事。工作中的首要任务需要有意识地确立起来。要做到这一点，就有必要把它们记录下来，然后将某一段时间内需要完成的任务按优先次序排好，或者是根据任务的紧迫性分组。再井井有条的管理者也会发现，他们不得不应对短期的危机和压力，但是他们心中对于越积越多的待处理的各项急务十分有数，可随时核查。

找时间反思自己的工作，本身就是一个问题，特别是那些成天忙于“四处灭火”的管理者尤其如此。可是，除非管理者能找时间理顺自己的工作方式，否则他们的工作效率不可能很高。公司存在的诸多问题之一是：管理者的工作不停地被中断，以致于管理者很难抽出空闲集中精力系统地考虑自己的工作，因此管理者必须摆脱它对正常工作的干扰，或是利用秘书或他人作掩护防止别人干扰。管理者还有必要弄清楚，那些提出毫无意义的要求却又不想占用他人太多时间的人

到底是谁。在组织里，最让人啼笑皆非的是：那些最浪费时间的人通常就是那些坚决要求要花时间告诉你他们有多忙的人。在这种情况下，在谈话一开始就告诉他们你有多少

时间留给他们，这种做法显得尤其必要。

要想明确工作中的首要任务，管理者还需认真找出自己喜欢做的工作和自己实际需要做的工作之间的差异。这也是本书反复提到的问题。有时，如果工作的优先次序安排不合理，它甚至会威胁到组织的生存。

案例：一家公司面临被恶意收购的威胁。令人遗憾的是，力主反对收购的高级经理没有出现在收购委员会的会议上，本来这次会议是可以阻止收购的。结果，收购在无人反对的情况下被通过。

组织的人事并不总能帮助员工对工作采取一种均衡的态度，这不得不说是一种遗憾。

案例：在当地一家颇有影响的建筑单位里，所有的工头都被提拔当上了技术监督员。这个主意在原则上并无不妥—这样做可以避免在每一个工地都有一位熟悉那一特定技艺的工头在现场。可让人遗憾的是，这一举措实施得不好。对于谁应该被提拔谁不应该提拔都没有经过选拔。既没有对这些新任命的监督员进行培训，也没有针对他们在名义上将要接管的行业在管理上或技术上任何指导。因此大多数新任命的监督员都很害怕，不敢对那些工匠进行监督，因为这些工匠的手艺不是他们所熟悉的。打个比方说，这就意味着一个从前一直担任砌砖工工头的人，他几乎所有的时间都和砌砖工在一起，他们才不愿去监督从事其他技艺的工匠，例如电工、水管工和木匠等。

2.5.2 安排好工作的先后顺序

两个相互关联的因素对工作的先后顺序特别有影响。一个是重要性的先后次序，另一

个是逻辑顺序。并不是所有的问题都需要立刻关注。接下来的这几个注意事项也许有助于决定工作的先后顺序。

• 哪些工作是需要紧急处理的？它可能包括一些在较短的期限内必须完成的不甚重要的工作。

• 为了保证他人的工作进展顺利，应该做些什么呢？

• 当事情不甚紧急且又可以便利地完成时，应该做些什么呢？

• 哪些事情是需要等到他人的工作完成之后才可进行的？这样的工作也许可以暂时搁置，但是为了监督他人的工作进度，建立一种跟踪还是必要的。

• 在所收到的信息中，哪些不需要作出任何反应。

• 哪些问题是可以忽略的。

案例：对员工来说，每天早晨在吃早餐之前就迫使他们着装整齐是再合适不过的了。这样一个与居家有关的例子，它体现了安排工作次序的需要以及它与首要任务的关系。更为可行的是，一些人连早餐都没吃完就急匆匆地去赶车。

细致安排工作的先后顺序的需要还进一步体现在接下来两名速递司机的例子中，这两位司机是为同一家公司工作的。一名司机总是先查找第一个地址然后再驾车出发，之后是查找第二个地址……如此往复。有时一天中他得重复好几次路线。另一名司机则不同，他每天早晨都要花上一个小时来计划自己的路线，这样一来，虽然他出发晚，但他驾车行驶的里程数却最少。

一些工作在最后定夺之前还需要反思。这样做不仅仅是因为解决问题的速度十分重要，而且决策的质量也很重要。这种思考也许不是自觉的，因为一些想法经过下意识地思考之后会突然变得明朗。学生们在考试答题的时候也会有这种体会。碰到复杂的问题先放一放，先回答容易的问题，一会儿回过头之后再想，复杂的问题也许就变得更简单了。可是管理者需要认清拖延耽搁与反思疑难问题的差异，这样一来才能作出适当的决定。

还有一个问题是，任务是接连进行还是同时进行呢？对这一问题的回答是由性格和民族文化决定的。喜欢“单线作战”的人更愿意以一种线性的方式承担任务直至最后全部完成，而喜欢“多线作战”的人则愿意多项任务同时进行。当这两种工作方式发生冲突时，问题也出现了。比方说，当一个喜欢“多线作战”的人忙于某一任务时，喜欢“单线作战”的人却想立即完成另一项任务。霍尔（Hall 1987）认为，这些工作方式和民族文化是密切相关的—例如，在北欧国家，单线的工作方式更普遍。

2.5.3 关键路径分析

通过运用关键路径分析，逻辑地安排工作的先后顺序的概念可进一步拓展。这对于计划和一些必须同时进行的工作极其有益。关键路径分析技术在建筑项目和生产部署中应用得较为普遍。可是它所带来的益处却达不到预先的期望，这是因为一些不可预见因素、沟通渠道不畅以及相冲突的工作日程会影响项目的进行，并使任何缺少灵活性的计划流产。可是如果这一技术运用恰当的话，关键路径分析将是一种强有力的规划工具并对个人工作的规划很有价值。有些人虽然

从未听说过“关键路径分析”这一术语，但他们也能凭直觉加以运用。比方说，我们可以边烤肉边准备其他晚餐。它还可以被称为“网络分析”或“网络规划”。

图2-2反映的是运用关键路径分析开发新产品的一个例子。我们可以假设在先期的市场调研工作完成之后，再对外宣布开发新产品的这一计划。之后是包装设计，同时还要与经销商签署好协议，让他们做好新产品上市的准备。当包装设计好之后就可以从供应商处定货了。接下来要做的就是宣传材料的设计（这一工作不用提前完成，因为有人想先看看包装好的产品）。当产品的包装和经销商的订单收到之后，产品就可以发送出去了。按计划，下一步要做的是将这一过程中

完成每一步所需要的时间计算出来。虽然这是一个很简单的例子，但书面说明却较为复杂，也很难理解。相比之下，画一个示意图就清楚多了（ Lockyer 1991）。

2.5.4 疲劳

管理者在安排他们的工作量时，还需要考虑自身的身体条件。个人的疲劳习性是因人而异的，而且疲劳还与管理者在工作之外承担的责任有关。管理者有时愿意把自己与精力充沛的人相提并论，但是如果他们过于乐观地估计了自己的身体条件，并以此为基础来安排工作量，那结果很有可能是灾难性的。如果真的发生这种事，长此以往，管理者的工作质量和进度都会受影响，并且患病的机率也会增加。

2.5.5 研究证据

调查研究表明，体力劳动者长时间工作反而会产生一些负面效应，因此不难推断出，相同的事情也会影响管理者。

案例：梅尔（Maier 1955a）曾报道过英国医疗研究委员会所做的一项有趣的研究，该项研究是关于1940年在敦刻尔克撤退之后每周的工作时间增加之后带来的一些影响。

在第二次世界大战战时紧急状态的压力下，英国增加了每周的工作时间。在敦刻尔克撤退之前，一周的工作时间是 56 小时。

在敦刻尔克撤退之后，在军工行业里，一周的工作时间增加为平均 69.5小时。工作日增加初始，生产率提高了1%，但之后生产率就下降了，疾病、旷工和事故率不断上升。几个月之后，每周的平均工作时间为68.5小时，但是实际的平均工作时间只有51小时，还不及敦刻尔克撤退之前的 53小时的水平，因此生产率要比敦刻尔克撤退之前低 12%。六个月之后，每周工作时间又恢复到从前的水平，结果生产率逐渐上升并超过了从前。

梅尔（1955b）还报道了安吉拉・玛索（Angela Massos）对疲劳的研究。这些研究结果对于人们（包括管理者）制定工作的进度有着重要的启示。

还有一项关于疲劳的研究，是一个人能否用手指提起一个 6公斤重的物体。研究结果表明，当每两秒钟重复一次该动作时，一分钟之后，人根本无法提起该物体。然而如果是每十六秒钟重复一次的话，那么该物体可随意提起或放下。

特别需要强调的一点是，疲劳的恢复时间是随着疲劳程度的加重成指数变化的。也就是说，如果可行的话，只要疲劳症状一出现人就应该休息，否则疲劳会一直持续下去。如果疲劳症状出现之后人还继续工作，那么其工作业绩肯定会受到不必要的影响。

人在变得过度疲劳之前就应该稍事休息，这一点是至关重要的。如果不这样做，恢复的时间可能会更长，并且当人们重新开始工作时，工作的进度和质量都会大大降低。

2.5.6 社会需求

当人们在工作时，还应该意识到，自身的工作不仅是满足工作的需求，也是满足社会的需求。

如果工作安排地过分细致，那灵活性就相应小了，并且会使生活变得沉闷。除此之外，花时间通过一定的社会交际手段来维持工作关系也是必不可少的。虽然其实现的程度会受到明显的制约，但是忽视这方面的工作是很愚蠢的。管理者还需要制定自己的工作进度，每天为自己安排一定的休息放松时间是必不可少的。然而，休息应该以不中断工作的高效进行为前提。工作中的沉闷乏味问题将在第6章讲述激励的时候探讨。

2.5.7 节省他人的时间

管理者除了要安排好自己的工作时间外，还需帮助他人高效地利用他们的时间。这意味着要对会谈和面试做好细致的准备，这样一来就不会浪费他人的时间。如果管理者要主持会议，务必要事先做好准备，这一点将在第 16章“会议与主持会议”中作更详细的解释。

案例：在一家地方机构，23名来自伦敦不同地区的代表被召集开会，可是因为会议没有适当计划好而不得不取消。

2.6 战略规划

2.6.1 规划的必要性

到本节为止，本章阐述的概念主要是，管理者怎样才能在较短的时期内更有效地完成自己的工作。但是，管理者还需要从长远考虑，并以公司的大计为重。为了应对未来的发

展变化，或者更准确地说是营造未来，管理者之间不可避免地要相互合作。如果管理者能帮助制定合理的长期发展，这不仅会使自己的工作更易完成，而且还会促进组织其他工作的进步，这一点才是更重要的。在前文中，我们已经对如何以个人、部门或组织为单位运用目标设定技术和角色丛分析

技术进行了解释。

战略规划的实质是，它是实现总体目标的总方针。然而在实现总体目标之前，对组织目标的本质也需要有个清楚的认识。许多在商业组织就职的人通常认为，他们从事这一行是为了生产某种产品或提供某项服务，可实际上他们的总体目标应该是，尽可能地优化资本投资的回报。虽然有关这一问题的著述大部分都是关于私营公司的，但是其概念对公共事业部门也适用。公共事业部门的工作重点是，在变化的市场中如何提供高效益低成本的服务。

2.6.2 规划机制

战略规划的基本概念和与之相关的一些问题是首先需要解释的。虽然大多数管理者都不参与董事会级的计划制定工作，但各部门长期的战略规划还是需要制定的。要做到这一点，各部门的主要决策人都需要参与。

经验表明，由主要权力机构之外的专家组成的战略规划组，他们很容易失败。这是因为他们缺乏影响力，有时他们甚至连制定长期所必备的信息和专业知识都没有。而主要决策人所面临的问题是，他们实在是太忙了。使情况变得更为复杂的是，这些人很不愿意参与制定长期的战略决策，特别是当他们有其他事务在身时。另外，即使让高层管理人员负责制定战略规划，如果他们不参与实际的业务运作，那他们的计划也是不现实的。

通过在公司或长期的计划会议上设立职位，这种做法可以解决忙碌的核心人物抽不出时间参与战略规划的问题。当然，的压力不应过大，并且可以向他们提供专家报告，并以此作为制定战略规划的考虑因素。在普通的部门会议或董事会会议上讨论长期规划问题是不适当的，因为这样做不可避免地会导致短期的问题排挤长期的问题。在现实中，通常只有长期的规划才和每年的财政预算联系在一起。

战略规划既是一个自上而下的过程，又是一个自下而上的过程。说它是一个自上而下的过程，是指公司的任何变革都应与公司的总体规划相一致；说它是一个自下而上的过程，则是指，为了推动公司的进步和发展，需要从基层收集信息。在实际运用中，这两种方法通常需要结合在一起。

理想的做法是，在长期规划确立的同时，短期的规划也融入进去。为了明确公司的业务运作是否与既定的计划相一致，还需要进行“差距分析”（gap analysis）。任何长期的规划都需要不断的调整，特别是在当前纷繁复杂的经济环境中（ Johnson and Scholes 1999）。

日趋加快的变化节奏，引发了对过分细致和集中的规划的反应。因为这样一个规划过程可能很烦琐，而且根本无法迅速有效地对变化作出反应。现在，人们对于能够迅速作出反应的半业务机构越来越重视。查尔斯・汉迪（ 1994）非常支持这种“联合”的概念、以及在公司里设置附属机构的想法。一旦这样，那就意味着中心管理层作出的决定不能切实地执行下去。此外还需要警惕的是，公司可能解体，公司完整的企业文化也可能丧失殆尽。相反，一些附属机构在建立

时就应将它们纳入集中管理之下，这样一来它们就没有什么真正的权力了。战略规划向下推行得越深入，管理者个人参与该过程并赢得主动的机会就越大。全球化和信息技术

对公司结构的影响以及半的业务机构的问题，我们将在下一章讨论。

2.6.3 需要考虑的因素

在考虑战略规划问题时，洞悉组织内部环境和外部环境的潜在变化是十分必要的。变化可能是由其他组织强行施加的，但是通过组织内部的发展，例如提高产品质量，来开创公司的未来，这种机会也存在。在规划组织的未来时，确定组织可自由发展的空间也很有必要。另外还应预测好，如果没有明确的决定时会发生什么事。用于调整业务的准备时间也必须确定。此外，明确组织的主要任务以及审核组织的优势和劣势也很有裨益。

另外一个问题是，仅仅从组织的过去来推断组织的未来，这种做法是很危险的。用马歇尔・麦克卢恩（Marshall McLuhan 1997）的话来说，“从后视镜中看未来是非常愚蠢的”。或许当亨利・福特宣布“不要对历史恋恋不忘”时，他所要表达的正是这一概念—这也正是他后来给汽车工业带来重大变革的方式。

案例：布莱森（Bryson 2000：29-30）曾说，人们总是抱着对过去经验的一些错误假设牢牢不放。他解释道，早期在澳大利亚殖民的一批批探险者，他们拖着船只一直往干涸的内陆地区进发，有一次曾经拖了3000英里，就是因为他们错误地认为在内陆地区能找到大片的水域。

随着市场的变化，尤其是信息技术的发展，管理者还需要关注会有哪些新的选择。另外还需要明确的是，公司可能会以何种方式陷入危机。根据波特（ Porter 1998）的观点，关键就是市场定位要准确，并保持住公司可持续发展的竞争优势。一个能将这些关键因素都兼容并蓄的简单模式就是公司前途分析（SWOT analysis）。需要分析的因素有：

内部的

• 实力。

• 弱点。

外部的

• 机遇。

• 威胁。

案例：英国有一家以酿酒业为支柱、并且还涉足其他诸多领域的大型联合企业，当他们分析子公司业绩突然好转的原因时，发现起关键作用的是管理者的才能，并且这种管理才能已经注入公司里了。

无论战略规划在哪一个层面上进行，这一过程都需要合理地综合多种因素—即使管理者已经认识到应该避免采取过分集中规范的方式，以免制定的规划过于细致这一教训。许多公司的规划还仅仅停留在以财务和营销工作为中心的阶段。战略性的人力资源规划要求在组织战略制定之前，就应考虑人力资源的因素，而不是在组织战略制定之后考虑。这些都是将要在 14章详细讨论的问题。

2.6.4 现实目标

战略规划的危险之一是，担心设定的目标不现实。虽然有的时候各方面条件都允许一试，并且也能缩小崇高目标与现有资源的差距，但是事情并非总是如此（ Hamel and Pr

ahalad 19）。虽然组织的竞争力可以提高，结构可以改善，企业文化也可以转变，但这些变化的实现程度是有限的。此外，技术成就也可以被竞争对手效仿。关键要看在组织内部或外部有没有工作关系网，以及公司有多大的智力资本。渐进的提高有时也许是最好的选择。

案例：一家全国性的社会慈善机构着手通过兼并其他相关的慈善组织来实现野心勃勃的扩张计划。由于他们忽视了对被接管员工就业权利的相关法律规定，同时他们又缺乏管理才能。不久之后，公司就陷入了严重的财务危机。

2.6.5 可量化因素与不可确定因素

规 划 过 程 中 一 个 很 大 的 陷 阱 是 ， 对 一 些 相 对 容 易 量 化 的 因 素 纠 缠 不 休 。 丹 尼 斯 ・ 赫 利（Denis Healey）在他担任财政大臣期间，充分认识到了这一点。诚然，他参与的都是一些宏观的计划工作，但是他对一些微观的计划工作的意见也很有见地：经济学通过驾驭数字获得了一些虚假的好名声。因为这些数字本身是准确无误的，因此在许多人眼里，包括我的老朋友麦克纳玛拉（ McNamara，前世界银行行长）在内，数字比一些形容词或副词要更加有意义。令人遗憾的是，很快我就发现，最重要的数字几乎总是错误的。1990：379-80

在谈到国防预算过分依赖数字的问题时，丹尼斯・赫利则更加直接。他提到了早期他在担任英国国防大臣的时候，罗伯特・麦克纳玛拉刚好担任美国的国防。他承认，就如何控制国防预算的问题，他从麦克纳玛拉那里学到了不少：

麦克纳玛拉，就像一个有着战略眼光的奇才，向我揭示了我所说的“灯柱谬误”是怎么回事。

一天深夜，有一名发现一位男子双膝跪在灯柱旁。“你跪在这干什么？”问道。“我在街的另一头把钥匙给丢了，”这名男子回答说。“那有一百多码远呢。你为什么在这找？”“因为街的另一头没有灯”。1990：307

丹尼斯・赫利对于以数字为导向的战略规划的局限性和危险的关注，与美国顾问兼学者彼德斯和沃特曼（ Peters and Waterman）的担心如出一辙。在下一章“组织结构”一节中，我们将对这两位学者的观点进行分析和解释。

2.7 小结

本章着重强调的是，明确现实的工作目标的重要性。通常，管理者总是以自己承担的工作量，而不是以他们所取得的成就来证明自己。目标设定既是一种明确活动目的的方式，又是一种评价管理者业绩的方式。管理者无法协调工作中的冲突是由多种原因造成的。

在本章，我们还详细地介绍了角色丛分析技术。角色丛分析能帮助管理者有效地安排他们的工作。它是一种简单而又有效的区分管理者应该做的工作和他们正在做的工作之间差异的方式。

角色丛分析还能帮助管理者按优先顺序安排工作，这对那些工作负担过重的人来说尤为必要。对于那些工作负担过重的人，他们最好应有意识地决定哪些该做、哪些不该做，而不应随意地想干什么就干什么，因为这样做会导致一些重要的事务被忽略。此外，管理者除了要区分短期目标和长期目标的差异，他们还应该抽时间多为未来作打算。

本章还解释了时间管理的概念。它指的是以一种逻辑的方式安排工作的先后顺序。工作时还应考虑社会需求。工作过于辛苦反而适得其反，因为它会产生越来越疲劳的危险。

管理者还应努力影响自己所领导的工作体系。无论是哪一级的战略规划，管理者都应该参与，这有助于防止自己有序的工作被其他根本不存在或有缺陷的规划所破坏。他们的参与也会使总体的战略规划更有效。

自我评估题

1. 管理活动与管理效果之间的差异是什么？

2. 请为自己或他人确定适当的工作目标。

3. 与其他确定工作内容和重点的方法相比，角色丛分析有那些优点？

4. 高效的时间管理的基本要素是什么？

5. 如何确保合理地安排工作的先后顺序？

6. 为什么各级管理者都需要参与战略规划？

第3章 管理者和组织

学习目标

学完本章后，您将能够：

• 理解组织理论的发展与实践的相互关系。

• 明确包括信息技术在内的影响组织运作结构和方式的主要因素。

• 明确组织活动与组织策略缺乏有效融合的原因。

• 区分角色行为与个性行为之间的差异。

• 理解有关质量管理体系的主要概念。

• 明确私营公司与公共事业部门的相同点和不同点。

3.1 导言

本章要探讨的是承担管理责任的人，他们工作的组织背景。为了更快地与环境相适应，管理者需要充分认识这一背景以及组织结构建立的方式。此外，管理者还应确保，组织结构和运作方式与不断变化的形势相适应。过去与最近的一些组织理论，是本章介绍的另一个内容，这其中尤其值得注意的是经济全球化与科学技术的影响，以及日趋灵活的组织结构的发展。本章探讨的其他主要因素包括：组织的规模、明确核心职能的必要性和民族文化。对于如何将各项组织活动有效地融为一体的问题，本章也提出了一些具体的策略。另外，本章包括的内容还有，如何区分角色行为与个性行为之间的差异。质量管理领域内的革新以及它们的普遍推广，我们也单独另辟一节展开论述。私营公司和公共事业管理部门的总体发展状况以及这两类部门间的相同点和不同点也是本章所要叙述的内容。

3.2 组织理论

3.2.1 科学与古典管理学派

在历史上，管理被认为是一系列可以定义并且具有普遍适用价值的原则。持有这种观点的学者包括泰勒（ F.W. Taylor 1972, First Published 1911 ）和亨利・法约尔（ 1916 ）。泰勒、甘特（Gantt）和吉尔布雷斯兄弟（ Gilbreths），他们都是科学管理学派的成员，他们的观点与包括法约尔在内的古典管理学派的观点是一致的。科学管理学派的学者更多关注的是体力劳动的组织、生产规划、时间与动作研究。泰勒认为，普通员工都愿意承担界定清楚的任务和标准。以这一原则为基础，泰勒提出，各项工作都要进行系统的分析，而且管理层需要承担决策任务以确定采用哪些工作方法。

古典管理学派将科学管理学派的观点发展成为一整套组织原则。他们一致认为，如果工作安排地合理，组织目标是可以高效完成的。在他们看来，组织只是逻辑思维的产物，通过运用适当的权力，它可以协调好组织的各项任务。在组织中，员工被看做是一些具有理性的人，他们的利益与组织的利益相一致。员工只要经过合理的选拔、培训、指导、监督和支持，他们是有能力高效地完成各项工作的。为了更加理性地管理好员工，如果有必要，也可对他们采取灌输或强制的

方式，因为这样可以让员工更好地照章行事。另外还需要特别强调的一点是，组织结构要认真详细地解释清楚。

3.2.2 人际关系学派

随着时间的推移，古典学派学者观点的局限性越来越明显，尤其体现在他们对人所采取的简单粗暴的方式上。二十世纪二、三十年代，霍桑（ Hawthorne）在芝加哥的西部电子公司进行的实验表明，群体对组织的运作方式有很大的影响。有些学者承认，员工并不总是按照雇主的要求做，也不会总是以一种理性的方式行事（ Roethlisberger and Dickson 1939）。此外，人们也注意到了非正式的帮派和工作关系的存在。这一切都导致了

与艾尔顿・梅奥 (Elton Mayo)有关的人际关系学派组织理论的演变。此后，职业社会学家在研究中强调了把组织视为社会实体的必要性。正如在上一章中解释的那样，人们应该意识到，在组织的目标和员工个人的目标之间存在着相当大的冲突。正式和非正式的员工组织也可能会导致组织内的权利共享，这样一来，管理层的权力就有所。

3.2.3 系统理论

另外一个理论学派提出了组织的系统概念。该学派把组织看做是一些动态的、互相联系的有机体。要想实现组织的目标，组织内的各个相关部门要互相依赖、相互融合。然而，每一部门的运作都会影响该部门的员工所想和能够实现的目标。与系统理论有所重叠的一个概念是“社会—技术系统”理论。根据这一理论，技术系统应该有效地融入社会组织当中，而不是简单地强加给它。本书所采用的方法与组织的系统理论的观点是一致的。

3.2.4 机械的和有机的结构

一种很实用的组织结构分类方法是：组织在多大程度上是机械的或有机的。在很大程度上，古典学派的理论仍然适用于在稳定的环境中运作的大规模组织。伯恩斯和斯托克 (Burns and Stalker)（1972）曾指出，正是这样一些环境因素赋予了组织“机械的”系统。这与迅速改变的环境形成了对照，在迅速改变的环境中也许更有必要采用适应能力更强的“有机”系统。尽管伯恩斯和斯托克是在20世纪50年代进行的此项研究，但其仍具有很大的实用价值。此后，在该领域的

学者普遍都以伯恩斯和斯托克的著作为基础，即使当他们发现其他问题时，他们支持的还是伯恩斯和斯托克的结论。

“机械”系统的特征包括：一个明确的控制等级体系、高度的专业化分工以及协调组织内部分歧的参照依据。对于那些有充裕的时间来详细制定各项活动和程序的组织来说，这种类型的架构十分适合，因为这样可以使它们更加适应组织运作的环境。即使面临技术和市场的迅速变化，它也可能是防止灾难降临的一种诀窍。一个“机械”的系统光凭简单地适应或迅速地作出反应，是不足以保持其竞争力的。因此，在某些情况下需要一些“有机”的系统。“有机”系统的特点是，要有更广阔的创新、沟通和合作空间以求适应某些特定环境的需要，而并非正式组织的需要。

伯恩斯和斯托克的工作是以一些苏格兰公司的研究为基础的，尤其是那些在 1953~1957年间从事电子行业的公司。二战期间，将科学研究的成果应用于皇家空军获得了巨大成功。这次成功是通过制定有机结构的体系才得以实现的，这就同科学研究机构与纳粹德国空军之间的机械关系形成了鲜明的对比。伯恩斯和斯托克的研究目的是，为了调查在和平时期有机的架构是否需要，并且在多大程度上能够在组织中推行。

在伯恩斯和斯托克研究的公司中，人们发现了一个特别奇怪的问题：这些公司通常都有协调研发部门和生产部门之间关系的机制。同英国在战争期间的做法相比，这一机制与德国在战争期间的做法有更多的相似之处。然而，在技术性较强和技术发展迅速的领域，某些类型的技术革新需要的却是相反类型的架构。

令人遗憾的是，英国在战争期间积累的经验在后来并没有得到经常性地应用。

案例：一家英国引擎制造商试图推出一种改良的引擎，结果以失败告终。由此导致了设计和研发人员指责生产人员技术不过硬；反过来，生产人员也指责设计和研发人员不切实际，没有交代清楚生产的要求。然而，公司的反应却是组建了 3个相互竞争的设计团队，而不是在这方面去建立一种有机的协调关系（没有人意识到这一概念）。公司的目的是为生

产选择最好的设计方案。可是由于各个

相关部门的工作关系，这一基本问题没有得到解决，因此这一方案也没有带来令人满意的结果。

机械和有机的这两种架构，是一个连续的统一体的两端，二者不是纯粹的相互替代关系。纯粹机械的组织或纯粹有机的组织是几乎不存在的。对于管理者来说，能够认识到这两者的差异是十分重要的。同时，管理者还应意识到，市场的动荡更加需要一种有机的结构。影响上述情况的因素主要是，技术更新节奏的加快以及市场的全球化。组织结构和需求的不协调将会以何种方式造成沟通障碍，并由此影响组织效率这一问题，我们将在第 8章“沟通”中加以探讨。

3.2.5 矩阵结构

矩阵结构是有机架构的一种变体。从根本上说，它指的是建立一些承担长期项目的团队，并由资源中心向团队分配人员。业务管理权或控制权仍然保留在资源中心一方，然后才能把合适的各类专家以全职或兼职的形式分派到生产部门。通常，这种架构在高科技公司中是必不可少的，在大学里也存在这样的架构。它有助于确保准确地了解并更好地满足客户的需要。如果组织中的资源只是进行了分门别类，比如在大学里情况通常如此，那么它带来的危险就是，由于只关注学

科的发展而导致客户的需求被忽略。许多组织行为通常都有这样一个特点：当项目分组与业务管理结构发生冲突时，通常是后者获胜。与其说这是因为它有更好的理由，还不如说是因为指挥结构一方所具有的权力基础。

3.2.6 汉迪的分类法

查尔斯・汉迪（1993）对各种不同的组织结构类型发表了自己的看法。他指出了下列四种主要的企业文化：

• 权力：据说在一些由支配欲很强的个人领导的小型公司里，这种类型的企业文化通常能找到它的影子。

• 角色：这种类型的文化与机械的或官僚主义结构的概念相类似。

• 任务：它可以被视为类似于有机结构的一个概念。

• 员工：这种类型的企业文化可描述为一群我行我素的个人，在没有牺牲过多的性的情况下，他们发现相互之间很容易合作，例如在律师或建筑行业。

3.2.7 彼德斯和沃特曼的研究

其他对有机的组织结构的重要性做出过评价的学者，还包括彼德斯和沃特曼。他们的著作《力求完美》（In Search of Excellence 1982）引起了国际上的广泛关注。当他们在麦肯锡管理顾问公司工作时，他们得以研究美国诸多大公司的商务活动，他们的著作正是在此基础上完成的。他们指出，这些成功的公司大都具有如下 8个主要特点：

• 爱好实干。

• 亲近客户。

• 和创业精神。

• 发挥员工的工作潜力。

• 事必躬亲和价值驱动。

• 完成好自己的本职工作，不干涉他人（避免多样化造成的业务和技术分工脱节）。

• 简单的形式，精干的员工。

• 亦张亦弛（既有严格的规定，又可最大限度地发挥员工的自主性）。

彼德斯和沃特曼的这一描述之所以很有价值，是因为它从经验主义的角度解释了成功的美国公司是如何运作的。他们的方法促使管理者不仅要警惕一些“理性的”规划模式，而且还要多依靠自己的主观判断 —除了要考虑组织中的人的因素，还应意识到有机的组织结构中有哪些优点。

本书虽然在商业界产生了较大的轰动，但是就结论的一些证据基础问题，不少学者还是提出了批评。这些批评主要集中在数据的主观性、其中的一些选择性解释以及缺少一些不很成功的公司作为对照组。此外，书中提到的许多作为杰出范例的公司在其后的经济衰退中表现的业绩也十分糟糕（Guest 1992），对于公共事业部门的管理问题本书也只字未提。

也许彼德斯和沃特曼描述的这类特点，对于在某一经济增长时期内的一些大型私营公司十分适合，但是在经济衰退时期，其中的一些特点也可能是一些不利因素。这一点体现了本章一个连续的主题—组织结构需要与它们的目标和环境相适应。承认彼德斯和沃特曼

描述的这些优点的同时，对于那些宁可把组织结构建立在一种僵化且又华而不实的解决方案基础之上，也不愿意耐心地为了特定的目的而想尽办法建立合理的组织结构的管理者来说，这些优点也可能是一个陷阱。

自从《力求完美》出版之后，汤姆・彼德斯的观点又有了进一步的发展。后来他宣称，真正重要的特点是对客户的关心、创新和对组织内员工的关注；而最重要的一点是领导能力，这是一种全新的外显的特征（ 1985）。这之后，彼德斯又强调，为了能够在一个瞬息万变的世界里生存，组织需要不断地、迅速地进行变革（ 1988）。他还欣然接受了全面质量管理的大部分理念（稍后在本章将解释这一概念）。后来，他还指出了计算机技术和全球化所带来的影响的重要性，尤其

是计算机技术对世界市场的影响（ 1992）。而沃特曼也强调了公司有效利用员工和更进一步以客户为导向的重要性（1992）。

如果仅仅是因为方法的局限性，而不接受彼德斯和沃特曼的研究成果，那就等于将精华和糟粕一起抛弃。实际上，他们指出的问题都是极其重要的。然而，有鉴于彼德斯所采取的救世主式的方法，管理者要警惕，不要盲目采纳他的建议，而应该仔细考察彼德斯的观点在多大程度上适合他们自己的具体情况。这种灵活的使组织行为与具体情况相适应的处理方式，将在第四章“管理风格”中进一步讨论，而信息技术对组织结构和行为的影响稍后将在本章谈到。

3.2.8 灵活的组织

“灵活的组织”是“有机的组织”这一概念的延伸，它是由阿特金森提出来的（ 1985）。这一概念在日本体现地十分明显，因为在日本公司里，仅有少部分终身雇用的员工才

能获得就业保障，而其他员工都是临时聘用的。如果组织的外部核心能够轻易地“脱落”并且被替代的话，那么组织的适应和生存能力将大大提高，这也就给处在内部核心的员工更多的保障。虽然员工都倾向于进入内部核心工作，但是那些失业的员工却认为，在外部核心工作比没有工作要好得多。在外围工作也许同样能获得晋升而进入核心层工作的机会，但这也是资方考查未来的核心员工的一种十分有用的手段。全职员工可能达不到某些专业技能的要求，但是通过聘用一些兼职专家也可以降低成本。这样的安排在人员上给了组织较大的灵活性。可是这样做是以员工的就业保障为代价的，因为这些员工只有在需要的时候才会被聘用。另外还有一些有着专业技能的人，他们宁愿在劳动力市场通过一些非正规的工作安排尝试一些新的机会，尤其是当这种安排不仅能给他们有利的税率还能给他们更多自由的时候。在这些人当中，不乏一些很早就退休的人，他们很乐意重操旧业，比方说承担一些顾问工作。这就导致越来越多的人有了更多的工作机会，而不再是仅为一个雇主工作。但是一旦出现专业技术人员十分短缺的局面，雇主还是倾向于通过让那些有着专业技能的人进入核心层，以达到笼络他们的目的。

技术的发展，例如电子数据处理技术的发展，意味着在一些全新的领域，居家办公和项目承包这样的事情都可能实现。远距离遥控是另外一种选择。对于那些能够预测出它们日常活动类型的组织来说，它们还应该提供每年所需的联系时间是多少小时，这样一来，员工的工作出勤就可以随着产品的季节需求而变化。雇主也许还想雇用一些人员在一天中最繁忙的时候来工作。这样的安排保证了银行在午餐时间也有人在柜台值班，这样就解决了一些柜台在业务最繁忙的时候闲置的问题，员工也可以享受他们的午餐了。这种人员上的灵活性，也可通过聘用一些短期员工来实现。

功能上的灵活性，是灵活的组织所具有的另外一个特征，它也能给组织带来许多益处。遵照工作协议，员工们要求完成各种不同的工作，而且甚至要按照组织不断变化的要求承担不同程度的责任。日本公司尤其如此，它们非常注重掌握多种技能和一般的工作要求。

这些进步都是组织的功能灵活性增强的表现。

论述完组织追求人员上和功能上的灵活性这一重大趋势后，需要说明的一点是，过分追求这两种灵活性会给组织带来一些挫折。为了保持合理的连续性以及发挥组织的协同作用，首先需要的是一个相当大的、有吸引力的核心。如果组织仅仅提供一个定期的协议，一些优秀人才是不愿加入这样的组织的。另外，并不是所有的工作都可以整齐地“捆绑在一起”，然后再由他人承包的。对于项目的承包人来说，他们的报酬在合同中已经严格规定了，一个组织要想形成一种各部

门相互协调的方式来对付项目承包人是很难的。从战略角度考虑，那些处在外围的工作人员也需要管理好。对他们的监督和培训如果出现疏忽，很容易导致组织得以依靠的顾客和客户被疏远。

同时，聘用兼职员工的一些成本优势，也会因为加大对他们的法定保护而削弱。在英国，许多有关解聘和裁员的法规涉及到的都是兼职员工。欧洲的《兼职员工法规》也要求，兼职员工不应比全职员工受到的待遇更差（请参阅 14章），另外还有一部欧洲的法令了定期工作协议的使用。

在对任何一种朝着更趋灵活的工作安排趋势进行评估时（包括评估它们的本质和重要性），最好把它看做是针对劳动力市场形势作出的一系列临时的反应，而不是为了建立一种在概念上与众不同的结构。

3.2.9 对各种理论的评述

组织理论是逐渐演化的。一个学派理论的阐述使得该理论在实际的组织行为中更容易

得到检验，并且还促进了未来理论学派的发展。任何一种方法中的有效成分都已融入其后续的观点中。

在此尤其值得一提的是古典管理学派的学者，他们的研究不仅仅是开创性的，他们的许多关于组织的看法至今仍有重大的参考价值。然而，他们所持有的组织原理应该被视为可采用的指导原则，而不是什么权威的法则。管理工作中碰到的情形多种多样，组织所面临的形势也是千变万化，因此要想确立一些普遍的原理是不可能的。在任何一个学派中，他们的原理要么是老生常谈，要么就是明确地指出有特例。

对于各种各样的管理方法，管理者都需要有一定的了解，这样他们才能理解同事对于组织如何运作所持有的看法。这样的方法也许能在一个人的文化背景中得到强化或者得到解释。对于组织应如何运作，人们都有自己的见解并能作出价值判断。即使这些见解和判断永远不能公开地表达，它们也会深深地根植于人们的思想里。但愿这些观点能与出现的形势相适应。然而有时这些观点的确不能反映现实情况，这就要求管理者能够明确什么时候需要特定的组织安排，尽管这样

的安排与同事的想法相抵触。管理者甚至还有必要反思自己的意识形态，并且分析它在多大程度上与当前的形势相适应。

3.3 决定组织结构的因素

许多可变因素会影响组织的结构和运作。这些因素可能存在于组织内部、组织外部或者内外部都存在。而管理者所需要确定的是，在一些具体的情形下哪些因素是重要的。这些可变因素包括技术（包括信息技术）的影响、组织的规模、在某一特定时刻关键职能的明确以及民族文化。

3.3.1 技术

技术是最关键的因素之一。信息技术的重要性更是不言而喻，而且组织中一般都单独为此另设一个部门。一直以来，组织结构都受到它所运用的技术的影响。对于如何理解这两者之间的关系，一位名叫琼・伍得沃德（ Joan Woodward）的学者作出了历史性的贡献（ 1965）。她认为，那些掌握着大规模生产技术的公司较适合机械型的组织结构，而那些有着加工技术的公司似乎最好由更加灵活但却不怎么正规的系统来管理。大批量和大规模生产技术的特点之一是，没有人愿意付出努力逐条记下每一个决定，并且对成百上千个决定进行协调；这就意味着管理者要为自己留出更多的时间主动与他人合作。因此，在加工型企业里，专业化的需求降低了。对于一些不是从事标准产品生产的小公司来说，灵活的公司结构也许对它们更加适合。一些小规模的组织往往较为机械，并且不太规范—公司的日常运作大家都十分清楚，根本没必要通过某种形式固定下来。

可是后来，技术的发展（尤其是机器人技术）使得一些传统的从事大规模生产的企业也具有了加工型企业的一些特征。这样一来，更加灵活的系统对于从事大规模生产的企业也是适合的，于是管理者也需随之改变。

在伍得沃德的研究中，她提到的非常重要的一点是组织结构、组织行为和技术之间的相互联系。与此相关的还有伍得沃德的观察结果—她注意到，许多管理者把陈旧的古典学派的理念当作组织结构的模型（1965：256）。她的研究，从经验主义的角度支持了管理者应具备使组织结构和组织行为与形势相适应的应变技巧这一要求。正如在下一章“管理风格”中我们将要阐述到的，管理风格如果和形势不相适应，可能会产生一些不幸的后果。而如果都像第 1章讲到的那样，管

理者普遍都缺少管理培训，那么他们仍有可能不能充分理解组织结构和组织行为。

3.3.2 信息技术

谈到信息技术，就不得不提及技术对组织结构和组织行为的影响。这其中，信息的迅速处理和检索带来的影响较为重大，另外就是计算机化的生产和其他的操作过程。虽然信息技术设备日趋复杂，但是生产成本一直在降低，并且人们运用计算机的总体能力在提高。

1. 信息技术对市场的影响

快捷的信息渠道不仅增强了组织的活力，而且它还要求组织能够对市场的变化迅速地作出回应。此外，它也使得满足单个客户的需求变得更加容易。这就要求组织结构必须具有灵活性，特别是对于一些商业组织，因为它们面临的风险在不断地增大。快速反应带来的回报可能会很高，而反应太慢所遭受的惩罚也是很严重的。随着信息的获取和分析越来越容易，加上时间和距离的逐渐减少，许多市场正变得比以前更加完善。从另一方面看，这也意味着产品的生命周期越

来越短，国家和市场的界限越发显得次要，相互之间也更加容易渗透。市场的多变性，再加上对市场行为的了解，这都意味着客户有可能会越来越少，品牌的忠实程度也会不断降低。一些组织发现，他们对新市场已有所了解并且有能力进入新的市场，但是反过来这也可能意味着他们不得不面临新的竞争。

信息技术的另一个进步体现在软件包的使用上。软件包的使用，使得一些在从前必须是手工完成的工作现在可以自动完成了，例如许多会计程序和计算工作。这些软件包在减少内部沟通障碍的同时，也使得信息的组织和存储、组织内共享数据库的使用更加方便。如果考虑到日益提高的智力资本的重要性（稍后在本章将会阐述到），这些过程将为组织的无形资产创造更多的附加值（也就是现在通常所指的“知识管理”）。

电子邮件的使用，使得信息可以同时迅速地传递给任何数量的同事。将电子邮件和广域网链接，世界各地的信息和材料都可以互换和获得。其他对外联系的方式还有，与其他组织的更有效合作（也包括竞争）、买方与卖方的信息共享以及市场的电子经纪制度。报纸、杂志、期刊和其他档案材料也提供了越来越多的公共数据信息。电子数据交换（ Electronic Data Interchange，简称EDI）使得采购在当天就可完成。向供应商发出的夕发朝至的订单更是缩短了周转时间。同样的系统还能准确地对存货进行控制。这些外在和内在的进步，都意味着能随时获得各类新的选择和信息。此外，信息技术还导致了对业务领域的重新定义。

案例：关于计算机是如何引起对业务领域重新定义的这一问题，我们可以通过引用美洲航空公司引进的计算机订票系统这一例子来说明。这种网络系统使得旅行社可直接在办公室内完成预订，同时该公司还可以将该系统出租给其他航空公司。

2. 对组织战略的影响

以上描述的这些进步，使得组织可以利用它们在信息技术方面的专长来对组织战略施加开创性的影响，而不仅仅是把该项技术当作配角来使用。在这方面，一个戏剧性的例子是，意大利通过分析过去阻碍黑手党金融交易的重重屏障，进而利用所获得的证据将他们绳之以法。而在英国，通过利用国民保健制度体系内的信息，可以比较出不同地区之间医疗服务费用和质量的差别。这一技术还可用来确定治疗是否延误，以及那些需要治疗的人候诊的机会有多大。新的数据也许能带来令人意想不到的结果。

案例：在伦敦，有一家社区服务理事会。发生在该理事会的例子告诉我们，新的信息是如何提高人员调配使用率的。当所有的来电都实行电子注册之后，外线电话的细节内容随时都可获知。通过分析这些数据，可以看出家政服务人员什么时候会打电话回来与办公

室的工作人员联系。在早晨，办公室通常挤满了辅助人员，而家政服务人员通常稍晚才会往办公室打电话。

3. 对组织结构的影响

在上文中已经指出的变化，促进了组织内部的进一步变革。接下来，我们要讨论的就是这些潜在的变革和一些实际发生的例子。

权力集中化

信息的迅速获得会产生一种集中化的效果，并且使得高层管理者可以直接管理更多的员工。

这样一来，金字塔式的组织结构就更平坦。有时管理者之所以要把权力集中在自己手里，是因为他们能更容易完成某项工作，而不是他们要经过审慎地判断后，才能决定是由下属还是他们本人亲自执行更好。

管理层次的模糊

权力集中化会导致管理层次的模糊，特别是因为中层管理者等级的消除。随着诸多一线任务的自动化或易化，金字塔式组织的等级总数缩减了，这一点可从雇用的员工人数上体现出来。

案例：在服务行业，一线工作消失的一个例子是：越来越多地运用电子监视系统来防止经常驾车超速或闯红灯的人，并且该方法还可用来监测不达标的尾气排放。

节省空间

管理层次的模糊反过来也会带来空间的节省。然而，其他一些因素也会导致空间的节省。这些因素包括：

• 计算机控制的生产和采购系统降低了库存量和工作量。

• 信息更加容易存储和获取。

• 移动办公：员工回专门的办公室上班的需求降低了；无论任何时刻需要他们，他们都可以利用现有的空间和设备高效率地进行办公操作。

• 远距离遥控：员工可以选择，或者被要求在家里完成他们的业务活动。我们将在本章的下一节进一步解释这一问题。

设备的地区分布

内部通讯系统，例如局域网的使用，增加了设备的地区分布向成本较低地区扩张的机率，并以此达到节省开支的目的。一个极其显著的例子是，越来越多的受理中心都设在成本较低的地区，例如机票的预订可能是在另一个国家或另一个洲完成的。

通过使用笔记本电脑和调制解调器，员工可以在家中或者是在自己所处的任何一个地方工作。

但是组织的这种安排有一个缺陷，那就是对于组织活动的协调、问题的解决和新创意的产生起着重要作用的面对面交流减少了。在某种程度上，这种缺乏正式沟通的缺陷可以

通过使用视频会议系统或集体决定支持系统来弥补（ Laudon and Laudon，2000：478）。可是这些设备并不能代替员工间的随意交谈，因为在交谈过程中所交换的组织信息是无价的。

员工数量的减少

尽管员工数量相对较少，但组织还是能提供大量的产品和服务。组织将最终发展成为一个通过电子传输提供信息和服务的虚拟单位。虽然仅有少数的组织会完全在这一基础上运作，但是一些大规模组织的运作，需要的员工却少得令人吃惊。运动装备的生产商耐克公司和锐步公司就是这样的例子，它们的核心员工皆为设计人员，根本不承担生产任务。

如果组织不具备复杂的信息技术，它们也可通过入驻能够提供这些设备的中心来开展业务。

将工作委托给客户

将工作委托给客户，可以进一步减少组织员工的数量。在一些产业或服务行业内，客户越来越多地被鼓励获取他们的档案和通过电话提供指导，这样一来客户就不用与相关组织的工作人员联系。特别是有了电话银行之后，情况更是如此。利息率和银行手续费的确定，目的就是为了促进这些进步。一些组织把它们与客户或公众沟通的方式从面对面的方式改为电子交流，体现的也是这种趋势。人们现在还越来越多地使用预先录好的电话信息和浏览互联网上的信息页面。这些

变革不仅降低了所需员工的数量，同时市场上提供的产品和服务也更加容易获得。

内部关系的变化

那些有机会获得某些特殊的信息、并且能对这些信息进行处理的人，他们很容易影响组织内的权力关系。这就意味着，一些处在较低职位的员工，他们受到的影响较大。信息技术的发展易化了一些一线工作，可有的时候，随时随地的获取信息使得一些一线员工也可以决策，这在以前被认为是不可能或不可取的。而对于其他员工来说，他们试图想通过对信息的控制和过滤以维持权力的能力则相应地降低了。还有另外一个影响是，白领和蓝领员工之间的传统界限变得模糊了，

因为新的技能取代了旧的技能，组织的性质也发生了改变。

4. 技能的培养

信息技术发展的重要性，使得它成为考查员工是否具备新技能的基本标准。这可不仅仅是鼓励每个人都应学会计算机操作。员工必须具备多种技能，包括系统设计、程序开发、数据储存和检索、键盘的操作能力以及有效利用信息处理过程的能力。这些技能的获得还需要与个人的要求相适应。在这种情况下，“学习的组织”（请参阅第11章）这一概念的提出非常适时。任何组织都需要有开放的学习系统，以便能够随时了解一些相关的进展，特别是信息技术领域内的进展，并

且还能适当地运用这些新进展。然而，信息技术所带来的这些变革还必须要有一系列的其他技能为前提。若想有效利用信息技术，一个特别需要指出的危险是，计算机专家只意识到了应该具备本领域内的一些新技能，而忽视了必备的管理技巧和其他技能。

5. 和危险

对于信息技术的，我们也应该有所认识。虽然决策过程和产品的可靠性在总体上有质的提高，但是产品的成本、系统和程序运算过程中出错的机率也大大增加了。

案例：1992年，伦敦急救中心安装了一套计算机化的系统，用于调派救护车前往事故现场。可是这套系统所造成的操作延误直接导致它很快就停止不用了，急救中心还是改用人工调度（ Cane 1993）。

另外一个失败的例子是：西撒克斯健康医疗中心花了 2千万英镑，试图开发一套用于储存和检索病人资料的系统，结果也是不得不放弃（英国公共会计委员会， 1994）。在这两个案例中，人们大大地低估了有效系统的开发和测试问题。

6. 其他和危险

• 不是所有重要的信息都是可以量化的—这一点在前一章已强调过。

• 有时候昂贵的系统并不完善；它们和现有的系统同时使用，并没有取代现有的系统。

• 有时候新系统的工作效率并不比从前的架构工作效率高，这就导致了投资回报率低甚至是投资损失。

• 如果有了合适的设备，下一步需要考虑的就是与轮班工作制的适应问题，这样一来新设备才能充分发挥其作用。

• 对于某些工作所产生的非人性的影响，我们也需要考虑。例如，新技术会导致超市的顾客和员工之间的关系变得更加没有人情味。在这种情况下，需要考虑应该采取哪些补救行动。

• 系统的安全问题更是不可忽视。这其中的危险包括：信息的意外丢失、系统瘫痪、计算机病毒、保密的和受法律保护的信息的泄露、蓄意破坏以及间谍活动。

信息技术引起的变革所带来的总的启示是，资方不仅仅需要学会在持续变化的环境下如何生存，而且还要学会如何与时俱进，加快自身的发展步伐。在加快技术变革的过程中，光纤的使用尤其重要，因为它除了能传递大量的信息，而且还能推动信息高速公路的发展。对于管理者，特别是私营公司的管理者来说，最重要的就是好好利用这些进步，学会跟上信息技术的发展，以便能够抢在竞争对手之前利用这些新的应用技术。当然，技术的发展进程总是超出了组织明确其应用领域的能力。即使是明确了应用范围，组织也缺乏一种充分发挥其经济效益的能力。因此在技术支持、管理者的培训及其他方面，组织还需要重点投资，这样才能好好利用现有的设备。信息技术的发展对组织和个人之间的沟通模式所产生的影响，我们将在第 8章“沟通”中探讨。

3.3.3 规模

组织的规模也会影响组织的结构和运作。如果你建造的是一座较小的建筑物，那么你不用太过拘泥于形式，因为在很大程度上人们能看出需要他们做些什么。可是车辆的大规模生产却需要按步骤有条不紊地进行，因为在其他条件相同的情况下，人们很难领会需要做些什么。此外，在那种情形之下，需要协调的因素的数量给组织带来了更严重的问题，且这些问题呈现的是一种按指数增加而不是线性增加的趋势。如果你的技术决定了你需要一个更大更完整的工厂，那么把这些单位拆分为易于管理的更小单位，这种解决方案也许并不可取。

许多组织之所以不能快速成长，原因是它们不能形成一种切实可行的结构来处理日渐增多的业务。规模较大的组织一般都必须具备正式的组织结构、明晰的隶属关系、授权制

度、管理和专业技能以及监管系统。规模较小的组织实际上也可能止步不前，因为只有等到大规模订单的货款付清之后，它们才有人手或设备来处理额外的业务。家族控制的公司面临的一个共同约束是，一些家族成员不愿意提拔或重用有管理能力的员工。假如外来资本的引入会威胁他们的财产控制权，那么他们是不愿意这样做的。任何规模庞大的组织都需要将权力下放，以免出现中心不堪重负，无法应对市场形势的局面。如果他们提供的产品和服务较多，则情况更是如此。

3.3.4 智力资本

正如我们在第 2章中所阐述的，为了生存和发展，组织日益依靠的是它们的智力资本，而不是它们的有形资本。这是因为，越来越多的组织正在朝知识化的方向演进，组织形式也越来越灵活了。因此，要想挖掘出组织的潜力，吸引和留住一些既有丰富的专业技能又懂信息网络的人才是十分重要的。随着技术的迅猛发展，加之一些私营组织由于率先开拓新的市场机会而获得的潜在回报，这种需要体现得越加明显。

智力资本作为判断一个组织价值的关键因素，其重要性反映在股票市场的估价上。在英国，英国钢铁公司（ British Steel）不再是股票市场上的前 100强了，可是金斯敦通讯公司（ Kingston ommunications）进入前 100强了。金斯敦通讯公司以前只是在赫尔由地方拥有和管理的一家市政电话公司。还有一个相关的进展是，人们现在购买股票是基于对组织所具有的市场开拓能力的信任，而不是看该组织所拥有的有形资产是多少或者是它的盈利记录。这种情况有时就发生在一些从事互联网业务的公司身上。从另一方面说，这也体现出对于公司未来市值的一种过分投机的态度。

对一个组织而言，智力资本日益增强的重要性，使得组织要特别依靠员工自觉的努力，这就引发了组织的脆弱性问题。

案例：一家葡萄牙银行不顾银行员工的反对，收购了一家投资管理公司。兼并刚一完成，员工就提交了他们的辞呈，因为他们想成立另一家投资公司与之相抗衡。（Brealey and Myers 1996：917）

3.3.5 明确关键的职能部门

另外一个影响组织结构的因素是，在一个特定的时间内组织的关键职能是否明确。琼・伍得沃德（1965）曾经把商业成功解释为“源于一个组织的员工所具有的引导正确决策的能力”。如有必要，应优先考虑关键的职能部门管理层的意见，而不是那些次要部门管理者的意见。关键的职能部门是随时变化的。在一些机械的组织结构中，这种部门之间的相互影响应该受到抑制。那些在传统的强权职能部门任职的管理者，他们很不乐意接受在一些重大的决策问题上自己的影响

力被削弱了，而让对手享有更大的发言权；他们怎么也想不通，为什么决策的中心已经转移。在这方面，管理者解决问题成功的秘诀，也许就在于他们的泰然处之。比方说，疑难的设计问题一旦攻克，也就少了一个。接下去的问题就是如何扩大生产和销售了。在一个组织里，任何一个关键的职能部门都是和其他职能部门相互依存的。

3.3.6 民族文化

民族文化是另一个潜在的重要因素。在下一章中，我们将了解到，在使用“民族文化”一词时务必要谨慎，因为在同一个国家里通常也存在着较大的文化差异。伴随着全球化和国家内部文化多样性的丰富，民族文化或地方文化正成为日渐重要的因素。一些地方性组织也许并不需要为此过分担忧，因为它们通常都了解当地的文化。可是如果它们想和国内外的组织更有效地沟通，它们就得注意这个问题。一些国际性的组织也要特别重视这一问

题。在一个国家可行的管理结构和管理实践也许很难照搬至另一个国家，因为它们实施的环境是不可能迁移的。同样，从其他国家引进管理实践也是如此。当地的管理者需要根据当地的情况，调整组织的结构、和工作惯例。本地化调整需要考虑的因素包括：

• 地理位置、气候和其他环境因素。

• 教育和科学技术水平。

• 经济基础。

• 社会和政治结构。

• 当地的商务惯例。

• 宗教。

• 法律。

• 语言。

• 历史。

在过去，西方国家总是按照西方的要求而不是当地的要求，将一些组织结构强加给发展中国家。这其中包括，在医疗行业建立大规模的医院、在教育部门成立西方式的大学以及其他涉及政治和商业领域的要求。有一个例子可以说明组织在引入业务惯例所面临的困难，那就是，西方的一些公司试图照搬日本的管理方法。可是日本工业化所取得的诸

多成就，是因为他们高度的职业责任感、文化的单一性、杰出的技术成就、长远的财政规划以及对工业和进口壁垒给予的有效和灵活支持。此外，传统的顺从和效忠的社会观念、团队或是更大规模组织的重要性，它们也与工业所取得的成就有关。引入一些具体的管理实践和惯例，并不是要彻底改变西方的企业文化。当然也不是说，日本的一些管理实践在其他地方就无用武之地—重要的一点是，它们取得的大部分成就源于一些更基本的原因。另外还需指出的一点是，当日本公司在不同的国家开展业务时，它们也需要对组织的结构和风格进行调整。像日本这样的国家所取得的成功，也会加速自身社会的变革。如果进一步深究，日本经济表面上的活力也隐藏着一些深层次的问题。 20世纪90年代中后期发生的东南亚金融危机表明，如果银行在公司拥有大量股份，公司的经营失败也必然会使银行陷入困境。

为了使自己发展成为公司，一些组织已经作出调整。这些组织经过重组之后，它们就不必在任何一个国家扎根。而关于如何形成管理风格以适应当地文化的问题，将在下一章“管理风格”中探讨。民族文化对激励和沟通的影响，我们将在第 6章和第8章中分别阐述。

3.4 组织活动的相互关系

3.4.1 部门主义

管理者除了要考虑自身所在组织的本质和组织与环境的适应程度这两个问题之外，还要考虑他们是如何与组织内的其他部门发生关系的。

组织是建构在清晰的部门界限基础之上的，但是许多亟待解决的问题并不与部门结构相符。

这样的结构，虽然通常说来是必要的，但都是人为设置的。而问题的解决却可能涉及到相互牵扯的方方面面。要想成功解决这些问题，需要将各种管理方式融合在一起。的确，一些问题可能是纯属部门内部的事，但是事实总是并非如此。

部门之间的横向联系经常都会有一些很大的障碍，特别是在一些结构较为机械的组织里。竞争、职责冲突、不同的价值观和不同类型的专长都有可能成为障碍。员工宁愿与同一部门志趣相投的同事交流，也不愿与其他部门发生恶意的冲突。因此，对于组织内的这些问题，往往存在一种一边倒的解决方式，这对各部门工作的影响是很不利的，并且它还会导致一些无视部门之间界限的问题。这样就很容易在组织内形成一种鸵鸟型的管理风格—管理者不愿正视所面临的困难，处处保持低调，只管处理自己份内的事。正如我们在第 1章中所阐述的，这种趋势还可能由于受到他们最初所接受的专业培训的影响而增强了。对管理者来说，他们更善于处理自己专业领域内的问题。

由于缺乏有效的横向沟通而带来的一些内在问题，因为受到内部市场的影响而加剧了。这些问题涉及的是部门之间的类似采购方—供应商的关系。在经济上，服务供应商要依靠从内部采购方那里所获得的收入。虽然这样做可以有针对性地满足服务使用者的真正需要，但这样的安排也会带来一些严重的后果。其中之一就是，部门之间会根据对方是服务供应商还是服务使用者，来确定尽可能少或尽可能多地收取内部费用。这就使得整个组织的需求偏离了重心，助长了内部的竞争关系而不是合作关系。英国的国民保健制度和 BBC的经验告诉我们，这样的安排很容易产生负面效应，并且会带来大量的文书工作和其他一些代价过高的监控。此外，这样的安排还可能忽视了减少或停止现有的内部活动的所需的成本。承包也面临同样的问题。虽然对于辅助项目的承包有一套清楚的规定，但这一过程却可以不停地进行下去。比方说，将人力资源部门的核心科室分离出去，就是忽视了这一职能部门和业务管理部门之间横向联系的重要性，因为这种联系不仅仅是顾问性质的，而且还能推动双方的进步。

组织并不像许多会计所想象的那样，是一系列各自的职能部门。建立一个高效的组织比搭利高积木要复杂得多。

在公共事业部门，界限不清的问题表现得也尤为突出，这其中也不乏许多案例。长期以来，在医疗工作和护理工作之间形成的界限，并没有促进国民保健制度的组织变革。

在地方中引入公司的管理，受到了各个部门和一些职业定位的阻碍。公司管理模式的发展，需要各个级别的而不仅仅是最高层的，采取一种更开放的方式。法律界提供了一个十分突出的例子，它可以用来说明，一些根深蒂固的职业传统是如何导致人们在讨论改革工作安排的建议时进行激烈争论的。职业越古老，也越稳固，在适应不断变化的组织和社会需要时，调整职业角色和相关培训的问题就越多。

为了认识那些涉及面更广的问题—尤其是那些不同部门之间的问题，管理者应对组织的全部活动有所了解。然而，使各部门和解的努力肯定是会失败的，因为这样做会挑起冲突。各个部门的目标并不总是互为补充的，它们也不在相同的平台下工作。因此，管理者应该把更多的时间和精力用在证明某一项部门活动的价值上，而不要浪费时间和精力去制定共同解决问题的方法。

部门联席会议的一个影子议程就是要证明自己的部门一切运作正常。可是如果每个人都这样做的话，那么真正要讨论的问题就会消失在烟幕中无人问津了。我们只需要看看一家亏损公司的年度报告，就可以看出标准的“烟幕”应该向公众披露。经营不善的一系列原因有可能包括，不完善的立法、国内和国际贸易形势、不正当竞争、的、供应商的倒闭、上帝的旨意、运气不好、工会的影响以及社会道德的堕落。它也许还包括前任的失职，但最不可能包括的原因是现有

管理层的监管不力。

对于部门之间各自为政的问题，通常只有那些既有技术特长又懂管理的跨部门小组才能意识到，因此这一问题变得复杂化了。如果要想界定一个组织当前的目标，或者说阻碍这些目标实现的主要，只需具备一些相关知识即可。即使当问题的本质指出之后，原因可能还远未明确。

在某些部门出现问题之后，人们会认为原因就出在这些部门的内部，这是人们经常落入的一个陷阱。例如，生产控制、组织结构、投资和人事管理都会影响生产率的水平。如果是生产过程或生产计划不健全，那么即使聘用再多的劳动力来推动生产也是徒劳。有的时候，问题、原因和解决方案都出自同一部门，但也不能认定情况总是这样。这也就是为何在本章的开始部分，我们要强调对组织进行系统管理的重要性。

3.4.2 决策的冲击效应

管理者需要意识到的下一个问题是，他们的决策对其他部门会有何影响。

案例：某软饮料公司的一个部门，在努力改善其业绩的同时也给其他部门带来了棘手的问题，并且这些问题都关系到销售的改变。随着小额订单数量的降低，销售量也大大提高了。可令人遗憾的是，这些额外的收入并不足以抵偿相关的额外运输成本。

诗人约翰・多恩曾经说过，没有人能成为一座孤岛而不与其他人来往。这句话可以用在管理者身上。管理者需要认识到，他们的经验应和他人分享，他们的经验有助于指出和解决整个组织面临的问题，而不仅仅是证明自己所在部门业绩突出的一种手段。当然，也有可能这些经验并不能单独解决好自己所在部门面临的问题。在第 14章，我们将更进一

步解释这一点，并举一些有关员工关系的例子。员工关系是一个应变量，因为许多问题的根源通常都在管理活动的其他领域。

令人遗憾的是，很少有人认识到这一点。因此，许多旨在改善组织面貌的努力总是错误地完全针对员工关系进行的，而此时真正需要做的是弥补其他工作的不足之处。

3.4.3 补救策略

一些预防性的策略可以减少由于部门之间沟通不畅而带来的问题。正如在前文所指出的，最重要的策略就是使组织结构和组织目的相适应。无论采取什么样的形式，总能找到其他方式来改善部门间的合作。全面质量管理（本章后面会提及）的提出以及信息技术的发展，通常都有助于提升各部门间的合作。综合性的管理培训也是必要的。当然还可采取一些积极措施来鼓励团队合作，例如从不同部门选派员工成立跨部门联合小组或项目组。以这种方式进行的沟通，有助于形成一些非正式的关系网，而这种关系网经常是凝聚组织的纽带，并且它还可以使各种活动协调起来更加容易。如果考虑工作的地域安排，那么它也可能产生重要的积极影响。同事，特别是那些不定期联系的同事，他们会发现，能够在诸如咖啡厅这样的公共场所会面是非常有意义的。可令人遗憾的是，这个想法常常被人忽略，而结果呢？安排工作就像是把母鸡机械地放置在层架式鸡笼里，丝毫没有考虑要促进员工之间的非正式、并且有时是正式的往来。这样一来，即使是开敞

式平面布置的办公室也会产生一些相反的效果，因为在这种无法掩人耳目的氛围之下，员工并不愿意进行随意或私下的沟通。

虽然非正式的交往有时不利于组织目标的实现，但它们却是组织活动的一个必要补充。有的时候，它们是处理某些缺陷的重要手段。在展示哪些活动需要鼓励，并且可通过某种

形式固定下来这方面，它们起了一种开创性的作用。

案例：伦敦当地的一个房屋建设部门在新的住宅区铺设了混凝土路。可令人遗憾的是，居民通常都能找到一些更短也更便捷的路行走。这就使得当初被用来补充或取代混凝土路的小径成了泥路。于是工程师们得出结论：在建设住宅区的时候，最好不要铺设任何道路，弄清楚居民喜欢走的路线之后，可再把这些泥路铺上混凝土。

有人也许会说，这样一个将非正式的安排逐渐固定下来的过程，与越来越多的西方人在确定他们的婚姻关系之前生活在一起的情形如出一辙。

3.5 角色行为

3.5.1 个性行为与角色行为

对于管理者来说，在与同事交往的时候，能够区分个性行为与角色行为之间的差异是很重要的。当员工按照他们的职位要求处事时，他们实施的是角色行为。管理者也会招致同事的反对，但这种反对很可能会错误地归因于个性因素。

声称个性因素从不影响一个人的行为是很不明智的，但很容易忽视的一点是，正是因为工作的要求，人们才迫不得已以某种方式处事。由此而带来的危险是，这一问题将变得具有个人色彩。这样一来，个性冲突使真正的角色冲突愈演愈烈。敌对的氛围就形成了，并且蔓延至所有部门。令人遗憾的是，此时要想把某一争议归咎于提出者的个性简直就是易如反掌，而且这样做还能让其他人都满意。有时的确是这样 — 角色被他人错误地曲解。有时一时激动起来，人们很难认识到在自己陷入的冲突中没有任何自己个性的东西。可是冲突的基点可能完全与角

色有关，并且如果作出一些自信但并不具有挑衅性的假定，它们还可能包括冲突的内容。自信的概念将在下一章详细阐述。不妨记住一点，虽然角色冲突会被误认为是个性冲突，但是错误却很少受到相反的待遇。一直以来，人们面临的危险是：冲突被错误地归结为是由个性引起的，而不是由角色引起的。

当人们处在非正式的角色时，他们极有可能认识不到自己的行为是由角色而不是个性所决定的。举例来说，通常人们接受某些职位，是因为他们手里掌握着一些其他人无法得到的信息，或者说这些信息的意义还未被普遍认识。这也许会迫使他们卷入与他人的冲突中，即使他们的角色看起来是可以相容的。

3.5.2 减少冲突

之所以要区分角色行为和个性行为，是为了把冲突的领域控制在最小范围之内。如果要想解决冲突，那么找出冲突的原因是很重要的。如果有人错误地假定冲突是由个性引起的，可实际上却是由角色引起的，那么就会造成个性被改变的错误结局。这样一来，一位“笨手笨脚”的员工可能被调走或被解雇，而这样做仅仅是因为担心同样“笨拙”的行为会在下一位继任者身上再现。

起初的解决方案，从组织的观点来看一直就是错误的，它也会对被解雇的员工造成不公。有时当员工表现较为拙劣的时候，正是他们正确履行职责的时候。交通监督员这一岗位的设立，部分原因是为了避免让承担一个易引起矛盾的角色—一方面要强制执行停车规定，另一方面还要与公众建立良好的关系。

在确定某种行为是角色的产物还是个性的产物时，确保员工获得适当的角色是很重要的。

如果身居管理职位的人要对他们的下属进行惩罚而不是奖励，那么期盼他们能与这些下属之间建立轻松的工作关系是不切实际的。在组织里，为了获得诸如加薪或特殊权利这样的奖励，员工之间不可避免地会展开竞争，当然也有一些人不愿意卷入与纪律有关的事务。对于管理者或监督者来说，要想轻松地处理工作中的纪律事务，一种方法就是允许他们把实施的奖励看做是自己的功劳。

要区分角色行为和个性行为之间的差异，不仅需要付出大量的脑力劳动，而且还需要付出大量的情感。如果管理者一开始就能正确地找出组织的问题所在，那么也可能获得丰厚的回报。在很多情况下，明确组织的问题之后，正确的解决方案也很容易找到。对他人的不公正行为减少了，他人自我沉沦的行为也减轻了。

3.6 质量管理

3.6.1 质量研讨小组

在组织的发展过程中，与有机的系统、项目和矩阵结构密切相关的进展是质量研讨小组的出现。质量研讨小组的定义是：

一个由 3～12位从事相同或相似工作的员工组成的小组，小组的成员通常每周自愿定期集中一小时左右，在他们主管的领导和培训下，找出、分析并解决他们工作中的一些问题，向管理层提出解决方案，并且可能的话自行实施这些解决方案。Hutchins 1985：1

质量研讨小组虽然起源于美国，但是自 20世纪60 年代日本经济迅速腾飞以来，由于它在日本的流行，这种组织形式已经受到广泛的关注。因此，在其他工业国家的制造和服务行业里也引入了这种组织形式。它带来的主要益处是产品质量的提高、成本的降低以

及由这些成就和员工的积极参与带来的精神面貌的改善，而员工的积极参与正是这一过程的精髓。虽然这一理念在其他国家也得到了有效推广，但也务必要谨慎，切不可将管理实践从一个国家照搬至另一个国家—关于这一点，我们在“民族文化”一节中已经解释过了。与西方对个人的重视相比，日本更注重集体，这一点是特别重要的。当然还需注意的是，所谓管理的万能之计通常只是一些处理复杂问题的简单化的方法，这一点也是本书要反复强调的。如果了解到质量研讨小组的工作经常失败，也不是什么奇怪的事。有研究表明，即使在日本，质量研讨小组也仅有三分之一的成功率（ Collard andDale 1985：28-32）。尽管如此，仍然有许多案例获得了成功。也许正是只有条件适当，这一

概念才能在有所选择的情况下发挥作用。

质量研讨小组的实施方式也是很重要的。在引进这一理念时，克拉德和代尔（ 1985）指出了

7个关键因素：

• 董事会和高级管理层的支持。

• 中级管理层和主管的参与。

• 工会的支持。

• 决策权的委托。

• 充分的培训。

• 试点研究的采用。

• 监督。

3.6.2 全面质量管理

作为质量管理理论的一个较新的发展，全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）

对于质量的不断提高采取了一种更为全面的做法。它试图要获得每一位员工对满足客户期望的承诺。其独创性就在于，它把组织看成是一系列由内部客户和供应商相互联系的过程，而这种联系都是由外部客户的需求所驱动的。全面质量管理的目的是：在生产的最初阶段，即设计产品或服务时就严把质量关，而不是在问题出现之后再依靠生产流程最后阶段的一些活动，例如检验、质量控制和确保改正错误等来实施。预防错误发生的基本原理是，通过对满足客户要求这一工作的

细化，把所有相关人员的知识和想法都付诸应用并且让他们都意识到，他们是一个工作集体，每个人对产品的质量都负有责任。

质量并不意味着要成为高精尖的产品—一辆迷你型小汽车和一辆劳斯莱斯相比，只要它们都达到了包括价格在内的既定要求，那么它们都是高质量的产品。在确定质量的标准时，需要回答的一个问题是，“成功是什么？”。清楚了这一问题，实际达到的质量标准和既定的质量标准之间的差距才能明确，因此组织活动需要朝着缩小这种差距的方向努力。

全面质量管理的概念是第二次世界大战后，在日本由一位美国的工业顾问 W. 爱德华

兹・德明（W. Edwards Deming ）提出并发展起来的 。德明以沃尔特・谢华特（Walter Shewhart）提出的统计过程控制技术为基础，提出了一种对所有活动都适用的审查和改进方法（“计划—实行—检查—采取措施”的循环过程）。全面质量管理的其他重要的倡导者还有朱兰（ Juran ）和克罗斯比（Crosby）。

日本的质量和出口的成功，使得其他国家的组织，尤其是竞争对手开始认真研究日本的做法。到20世纪80年代，它受到人们的广泛关注。

最初在美国受到冷落之后，德明发现日本是推广全面质量管理的一块沃土。工业需要重建，又有充足的劳动力，但是资源相当短缺，因此当务之急是避免资源的浪费。日本的文化也非常适合推行全面质量管理，它注重的是集体，而非个人；企业文化更具一般性特点，而没有很强的专业性；工会的力量已经削弱，并且是以公司为单位成立的；员工对公司忠心耿耿并且有很高的职业道德，劳动力的稳定有助于群体约束；经济的增长意味着工作的合理化改革没有造成裁员，而且招聘核心员工进一步保障了那些终身雇用员工的利益；长期以来与供应商形成的微妙复杂的关系使得质量不会受到假冒原材料的威胁；“改善（ kaizan）”概念的提出是为了让持续不断的进步成为组织文化的一部分，为了生产出对客户有吸引力的创新产品，工作团队要作好准备不断改进方法。

相反，在战后的西方，经济的发展却没有这样的推动力。制造商在卖方市场下开展业务，有些人甚至对质量管理持怀疑态度。日本人所推行的“准确及时生产制度”（“j u s t - i n - t i m e ”production），在过热的经济中却不起作用，因为在过热的经济里，人们主要关注的是如何避免破坏生产系统。生产系统的混乱可能是由交货延期或员工的罢工行动造成的。因此，一些零部件经常被储存起来，而不是仅在适当的时候才拿出来使用。当西方经济界发现他们更多地是在买方市场运作时，许多公司也发现，他们很难和日本的制造商展开竞争，尤其是在质量和价格方面。全面质量管理的概念还被运用于许多公共事

业部门。这不仅是为了顺应日益高涨的保护消费者利益运动的要求，也是为了保证越来越多的工作都能由内部和外部客户来承包。

如果运用地恰当，全面质量管理会带来企业文化的重大转变以及一个全新的决策体系。这样一来，全体员工都能理解组织的战略方向，并且人人都有权“支配”问题并采取行动加以解决，以避免类似问题再发生。由此这将引发一场重大的组织结构重组，而重组就必然会与许多组织的传统本质—严格的等级和功能界限相冲突。全面质量管理的潜在益处包括：由于检验和校正需求的减少而带来成本的降低、新颖产品和服务的迅速推出以及由此带来的市场份额的扩大和收入的增加。可是如果进行适当的组织调整和培训投资，也仅仅只能实现这些利益。一般说来，成功的前提条件是：

• 董事会和高级管理层的坚决支持，特别是当全面质量管理在实施过程中失去动力时。

• 重视与员工的沟通。

• 致力于改善和建立各部门之间横向沟通和合作的决心。

• 完善的以集体合作的问题解决方式为重点的员工参与和技能培养机制。

另外，还应明确按规定所应达到的具体质量标准和改进程度。当然还可以为此展开一项计划，并且作好及时的调节和通报工作。一线员工技能的培训是很关键的，反过来，它也要求员工必须经过认真的选拔和适当的培训。

案例：与重视一线员工技能的培养相关的一个例子是，一家软饮料公司对送货司机的角色进行了重新定义。在他们重新定义的角色里，送货司机担当的是公司的代表，他们在

承担送货任务的同时，还肩负着与客户发展和维系良好关系的责任。

在全面质量管理体系中，一线的监督人员和管理者的作用特别重要，他们的角色需要从权力和知识的拥有者转变为团队成员技能的培养者。

全面质量管理体系的一个重要特点是，它拥有强大的系统来确保质量标准能够得到不断的检测，并且对于如何缩小质量的差距可设定具体的目标。质量标准的提高，需要和客户一道努力以帮助他们明确他们的要求。标准制定好之后，供应商需要建立一整套程序以确保这些标准能够稳定地得以实现。这就导致一批又一批的组织寻求外部认证，并且制定出合适的质量管理手册。标准认证已发展成为国际标准化组织（ ISO）5701。认证不是对质量水平进行评判，而是要求组织

必须拥有详细的书面说明来表明它能一直达到自己设定的标准。

每一个组织在获得质量认证的风筝标志后，都能感觉到它所带来的商业利益。一些客户，包括许多部门，它们都期望组织在投标的时候都应具有这一认证标志。认证过程可能会很烦琐，而且制定操作规程和获得认证的成本、认证所需的费用以及后续回访的支出都相当高。一些批评家指出，与全面质量管理形成对比的是，认证的重心并不是如何提高质量或开拓新的市场机遇（Halliday 1994）。对于质量的提高，拥有风筝标志是一项有价值的投资还是一些固定烦琐的外加

成本，仍然有待观望。答案将随着组织或行业的性质变化而不同。

在质量标准上，期望与实际成就之间的潜在差距是全面质量管理过程中的另一个问题。如果组织把全面质量管理看做是一种解决根本问题的迅速疗法，那他们可能会感到很失望。

企业文化不是那么容易改变的。之所以经常出现应急的解决方法反复试过之后，没有一种方法能成功的局面，这都是因为调整的范围没有把握好。在公共事业部门，也有一个具体的，那就是虽然全面质量管理降低了某些成本并提高了服务质量，但是要想获得全面质量管理所需要的资金并不容

易。全面质量管理的概念预想的是，有关各方在组织的成功方面有着共同的利益，但是组织要成功还需要明确一些局部利益，对于任何潜在的冲突都要加以解决而不能视而不见。

许多组织遇到的困难在调查研究中都有记录。孚斯（ Voss）和奥布雷恩（ O’Brien ）（1992）认为，许多计划之所以失败，是因为缺少中高级管理层的领导，再加上不能理解客户的需求，使这一情况变得更加严重。他们还指出，由于经济衰退而引发的降低成本的措施破坏了旨在改进质量的一些积极行动，而且组织通常都无法实现其承诺。最后还需指出的一个缺点集中体现在由本尼（Binney 1992）领导的研究中。在其研究中，本尼认为，在全面质量管理实施成功的案例中，变革不是外力强加的，而是内因引发的。另外一个问题是，一些组织推行的是被德明称为相互矛盾的措施，例如绩效工资制（注重的是个人对组织的贡献）和全面质量管理（注重的是团队合作）。

除此之外，还有必要精确地使生产能力的测定和质量标准保持平衡，尤其是在公共事业部门。然而毫无疑问的是，全面质量管理能够充分发挥员工的潜力并极大提高组织的生产效率。至于这种能力能否实现，那就要看管理层的了。如果他们严肃地对待，就会不停地询问全面质量管理计划的实施是否有效，能否收回投资以及能否推动组织向前发展这样的问题。

3.7 私营企业和公共事业部门的总体发展趋势

有关私营企业的大多数主要进展在本章都已经谈及。与公司发展的长期战略相关的一些进展，包括各运作单位和中心的关系，在上一章的结尾也谈到了，这其中的许多问题对公共事业部门都有着重大意义。因此，接下来应该阐述的是与私营企业和公共事业部门都有关的重要问题。此外，公共事业部门特有的一些问题也将涉及。

在讨共事业部门时，一个反复提及的问题是，公共事业部门结构和运作上的变化是如何营造出一种更具管理性质，而不是行政性质的文化的。毫无疑问，这是为了从可利用的资源中获得更多的回报。对于那些既不属于私营企业也不属于公共事业部门的组织来说，这一点也是适用的。这其中许多组织可以归入非组织（ NGO）一类，有的还可能是的慈善机构，例如牛津饥荒救济委员会（ Oxfam）就是一个向发展中国家提供援助的组织。这些组织在规模上有很大

差异。它们在受捐形式上也不同，其中一些捐赠来自公共基金，另一些则不然。

3.7.1 私营企业

竞争的压力已经导致许多私营企业裁员，有时由于过分贯彻“精干和节俭”的理念，一些组织已逐渐丧失其活力。但总体的趋势是，这些组织正朝着有明确的财务业绩目标的、半商业单位的方向发展，这减少了组织内部之间相互补贴的可能性。在公共事业部门，这两个新进展也有所呈现，可是这种朝半商业单位发展的趋势，与组织要求严格地保密信息和事先对大小事务统一核准的要求是相抵触的。

附加值的概念也日益突显，因为单位和个人都期望通过他们的赢利能力来证明他们的价值。

这些进展反过来导致组织的总部正变得越来越小。对于泰勒关于劳动分工、职能控制和劳动力不介入的科学管理方法，人们也作出了回应，其中一部分是由多变的市场带来的结果。现在，组织越来越重视灵活性的发挥以及员工参与质量和服务的提高过程。这就使得组织更加重视培训和创造性的人力资源管理。还有一个特别重要的趋势是，为了走出高成本的经济圈，组织开始重新调整制造过程。在一些工资成本较低的国家，设计工作的竞争也日趋激烈。例如，为了保证在爱尔兰为美国客户进行的计算机程序开发工作的正常进行，一些组织不惜使用卫星传输系统。为了寻找新市场和降低成本，越来越多的合作企业孕育而生。另外一个进展是，一些公司正在规划国际市场的营销战略。随着市场的国际化，公司更可能也更有必要向全球或整个地区推销自己的产品，而不能仅仅局限在国内市场。

3.7.2 公共事业部门的转型

在英国和其他许多国家，正在有计划有步骤地对私营企业和公共事业部门之间的界限进行重新划分，以便让一些从前由公共事业部门经营的业务可转由私营企业来经营。与大多数情形一样，这种投资和控制重心的转移似乎也是从美国开始的。在 20世纪60年代之前，美国和世界其他国家所推行的干预和管制，在公众看来收效并不大，且代价太高。公众不断攀升的期望值和迟缓的经济增长，这两个因素进一步迫使人们重新思考的角色，甚至有人降低了对政

府的期望。美国前总统里根和英国前首相撒切尔夫人是倡导废除国有制和管制界限的主要人物。

撤消管制和减少投资的举措一个接一个，直至后来渐成了一种潮流。由此，私营企业获得了大量的机会，国有财产的出售和减税也给它们带来了丰厚的收入。西方的许多国家和不少发展中国家都效仿这一做法。在前苏联主义政权解体之后，也推行过上述的一

些改革措施。

在英国，自从1979年保守党政权连续执政以来，就一直在努力营造一种“进取”的氛围，而不是“依赖”的氛围。私有化是英国所实施战略的一个重要组成部分。 1997年，工党执政后，继续推行这一。对来说，转移对公共事业部门的管辖权，这种做法的一个政治优势是，关于私有化和资源分配这样敏感的决策，可以不用过问了。

3.7.3 与私营企业相比较

作为削减国有资产和控制的一个必然结果，出现的一种强烈的趋势是，国家仍然投资和经营着许多高效的业务。也在努力使公共事业部门运作起来更像私营企业。毫无疑问，公共事业部门的确从私营企业那里学到了不少经验教训，但是如果认为两类部门之间的差异可以忽略，那可就错了。同样，忽视私营企业和公共事业部门内部的巨大变化也是错误的。公共事业部门必须对公众负责，有一整套合法的规章制度，而且它们通常必须在透明的政治环境下运作，例如国民保健制度和地方。在通常情况下，公共事业部门的目标很难定义和量化，更何况这些组织的规模都很大。相比之下，大部分私营企业组织的规模较小，而且它们有着明确的商业目标。这些差异使得私营企业组织运作的方式不适合公共事业部门，尤其是在承担风险方面。对公共事业部门的总体需要最准确的描述是，这类部门的各个基本组成部分在不按照企业模式运作的情况下，也能管理得很好。

明确了公共事业部门的独特性质之后，我们来看看它是如何采纳一种更加商业化的方式的。

要解释这一问题，我们需要回顾一下管理工作和行政工作之间的历史差异。一位在行

政服务财务中心（Treasury Centre for Administrative Services）就职的英国公务员完成了这一工作。他认为，管理工作注重的是结果，以及承担一些无法避免的风险；而行政工作注重的是过程、责任以及如何规避风险。这些特点不是完全对立的，而是构成一个连续体。公共事业部门发展的一个总趋势是逐渐向连续体上管理的那一端转变。在本章的附录部分列出了管理工作和行政工作

的全部差异。

还有另外一个重大的变革是，决策和预算现在更多是以财务为导向，而不是以需求为基础。

这意味着，管理者不得不最大限度地利用好给定的资金。正如在前一章所提到的，要实现这一要求必须明确任务的先后次序。通常，筹措资金的能力是和业绩指标相一致的。另外，公共事业部门也可向私营企业筹措资金，例如一些重大的运输项目就是按照这种做法运作的。对于一些由投资建立的组织来说，由于对它们的财产保护性措施越来越少，它们现在更多的是以市场为导向使资源配置适应市场需求。这样做不仅是为了顺应以客户为中心的要求，也是为了提高服务水平。为了保证为公众服务的标准，一些组织还制定了市民特许状，有的时候如果没有达到标准，

组织还得被迫交纳罚金。

越来越多的工作都是按照协议来进行的。在经济上，公共事业机构部分甚至完全取决于协议的签署或续约，它们有时还得和私营企业展开竞争。这种做法现在被称为市场检验。在聘用协议，特别是一些高层职位的聘用协议中，人们经常运用这一概念。可想而知，能否续约完全取决于业绩。虽然公共事业部门普遍施行的是业绩工资，但是结果却相当令人

失望，关于这一问题我们将在第10章进行阐述。公共事业部门结构和运作的变化带来的另一个影响是，管理角色比以前更加

明晰了，这就意味着那些大权在握的人需要提高他们的管理技巧。

在美国有一个非常有趣的现象：运用手中的采购权来影响公司的行为。联邦一直致力于把合乎职业道德的商业规范强加给的承包商。这样的例子在英国也发生过，那些为获得协议展开竞争的组织要求具有公众投资认证。此外，客户日益提高的敏感性给越来越多的私营组织带来了很大的商业压力。他们要求这些组织向他们表明，它们的商业规范合乎职业道德，并且应对当地的社区居民和环境负责。举个例子来说，由于顾客拒绝购买英国市场上的转基因食

品，于是超市不得不从货架上撤下这些商品。

在英国，曾经有一段时间，管理活动面临的重大转折是，行政部门和地方开放了更多的项目用于竞争性投标。虽然公共事业部门承包出去的工作量大大增加了，但也受到《欧盟既得权利条例》的。这就是说，那些赢得协议的组织需要按照现有的条款和聘用规定，为那些从前承担这些工作的劳动力负责。可是该条例在什么情况下适用，一直存在很多争议。大致的方向是，如何区分经济实体（涉及既得权利）和经济活动（不涉及既得权利）的处理问题。

3.8 小结

本章不仅确定了管理者的活动领域，而且还对主要的组织理论进行了评述。本章描述和分析的组织类型包括：机械的和有机的结构、矩阵结构以及灵活的组织。管理者需要检

查的是，合理的组织机构和运作与实际存在的组织机构和运作二者之间是否一致。本章还指出了影响组织结构的因素。这些因素包括：技术（尤其是信息技术的影响）、组织规模、组织依靠智力资本的程度、关键的职能部门的属性以及民族文化。在评述主要的组织理论时，我们也强调了市场的重要性以

及它影响组织结构的方式。

本章还探讨了部门目标和组织目标相冲突的危险，并且针对如何解决这类冲突提出了具体的建议。这些建议包括发展横向的组织联系并拓宽培训的基础，这样一来，员工对组织就有了更全面的认识。管理者还应区分个性行为和角色行为之间的差异。这是因为，如果管理者不能从身处何种角色的角度来分析同事的行为，那么一些问题就会不必要地恶化。本章探讨的问题还有，质量改进措施的重要性及其经常实施的必要性。质量改进措施，如果得以认真实施，它们能大大影

响组织的架构。

私营企业和公共事业部门在本质上有着明显的差异，可是这两类部门却有一些共同的趋势。

这些趋势包括：它们共同面临着要求建立以市场为导向或以客户为导向的组织模式的压力，并由此导致财务决策权及其他权力的逐渐下放。部门在追求公共事业部门的高回报时，也面临着压力。它们经常发现，在一些有关资源分配的敏感决策上放权总能适应一时之需。公共事业机构需要按照商业模式来运作，但要记住，它们不是企业，因为它们必须为公众负责，而企业则不存在这样的。本章为下一章探讨管理风格做了必要的铺垫。

自我评估题

1. 对管理者来说，为什么了解组织机构设计的选择是很重要的？

2. 你所熟悉的影响组织结构和运作的主要因素有哪些？

3. 为什么组织内各个单位力求实现的是部门目标，而不是组织的总体目标？应该采

取哪些措施来解决这一问题呢？

4. 为什么角色行为会被误认为是个性行为？

5. 为什么质量改进措施会失败？

6. 指出私营企业和公共事业部门的相同点和不同点。