一个好的项目，往往会给企业带来丰厚的利润，而一个优秀的项目管理者，则是整个项目获得成功的重要保证。本书从项目管理职能的角度，全面系统地为读者展示了项目管理核心知识和实用技巧，全书共分为九章，分别针对项目标和范围，项目组织、项目人力资源、进度、采购、质量、沟通和项目风险的管理，
进行了详细地介绍。
第一章 项目目标和范围管理
技能点1 如何定义客户的需求
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·客户需求定义
适用情景 当想准确把握客户的需求并达到所希望的目标时，查看此技能。
7 技能描述
客户需求定义是项目启动阶段首要的工作，也是定义项目目标的基础，是项目产生的基本前提。它始于客户的需求，结束于需求建议书的发布。定义客户需求是为了使客户所期望的目标能以更好的方式实现，只有需求清晰明了，承约商才能准确把握客户意图，规划出好的项目。
然而，恰当地定义需求并不容易，下面将探讨一些能够促使项目人员有效定义客户需求的方法。
? 全面理解项目的处境和现行系统
了解客户的需求，就必须要对客户需求的项目进行分析。建议项目分析员采取的第一步是研究项目的现行系统。所谓现行系统是指项目的相关环境：项目运行的组织环境怎样？相关成员是谁？政治环境怎样？潜在的议程是什么？对系统的研究包括获得对现行系统功能运作的详细理解、识别系统内信息流、列出系统输入与输出等等。需求分析员必须跳出对问题做纯粹技术研究的框框。他们应尽力理解现行系统。如果不能很好地了解项目环境，对于满足客户的真正需要，需求分析员就只能有一种近视的观点。
? 识别多元客户以优先顺序排列他们的需求
在充分理解了现行系统和项目环境后，需求分析员应该清楚地知道受项目影响的是哪些人，以及谁会关心项目结果—这是最广泛意义上的客户，他们包括客户组织中不同的参加者以及项目组织中的成员。由于总是具有多元客户，需求分析员应制定一份多个成员的名单并列出表格，如果仅仅是作为外围人员参与项目，就可以将其从列表中划去。留下与项目有密切关系的人员，他们的行为（即使不采取任何行动）对项目及其运作都具有显而易见的影响力，明确相互之间可能会产生冲突的相关人员的不同利益，并大体上制定出如何按优先顺序排列他们。
? 组织一个需求定义任务小组
需求信息可通过采访、观察以及查阅组织章程获得，但有效的需求分析应由一个代表不同客户的需求定义任务小组来完成。需求任务小组的成员由客户方代表、项目执行方代表（需求分析员）和有关专家组成。由于任务小组是由代表不同利益方面的代表组成，这使得各种观点能够相互交叉，并且任务小组使得不同客户群可以通过沟通进行协商，使一些困难的决策从需求分析员转移到客户身上，加上相关客户方的代表在定义其需求时能较早与项目组合作，这样，就能便于更好地理解项目。因此，任务小组对于客户需求的最终建议会比仅由一两个人确认的需求更具生命力，更为合理。
? 帮助客户了解相关项目知识
客户一般并不明白他们确实需要什么，需求分析员的主要作用是同客户紧密合作并帮助他们找出其需求的明确要求，这可通过培训客户来实施。即让客户对所涉及的技术问题有所理解，包括项目中的技术问题是什么，可交付何种产品来体现这些技术，交付产品的功能如何，有何局限性。另外，对客户进行项目管理基础教育也很有用，以便他们可以更好地理解如何来说明需求，并要使客户认识到需求变化是很自然的，这些变化会增加项目正常管理的
成本。这样，通过进一步了解项目实施中产生的问题，客户会明白自己在定义需求时的责任是什么，从而可以配合需求分析员的工作。
帮助客户定义并识别需求是项目管理者在项目启动阶段要做的第一件大事，因此作为项目管理者要慎重对待。
9 牢记要点
定义客户需求的方法：
_ 全面理解项目的处境和现行系统
_ 识别多元客户以优先顺序排列他们的需求
_ 组织一个需求定义任务小组
_ 帮助客户了解相关项目管理知识
如果某一客户感到居住多年的房子已显陈旧，一般都有将房子重新装修一番的想法，此时客户的需求便产生了：需要将其重新装修。但是，此时的需求尚处于一种“朦胧”的状态，因为能满足他这一愿望的还是一个较大的范围，装修的风格有多种多样，所需花费也大相径庭。为此，客户要同有关的装修公司接触，征询他们的意见。假如当装修公司询问客户需要什么样的布局和风格时，客户说：“你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香气，具有古典之美才对！”
这时装修公司就可以按照客户的想法，定义他的需求并提出多种方案供客户选择，以下是装修公司需要做的工作：
一、征询房主的意见和喜欢的风格；
二、了解房主为装修所做的预算；
三、按照房主的需求设计几种装修方案供房主参考。
以上的过程就是定义客户需求的过程。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
下表中那些是定义客户需求的行为，请判断。
定义客户需求 1．对现行系统功能运作进行详细了解 □是 □否
2．了解谁会关心项目结果 □是 □否
3．制作多个成员的名单列表 □是 □否
4．由客户组织需求定义任务小组 □是 □否
5．给客户培训项目管理知识 □是 □否
6．同装修房子的客户接触了解其喜欢的风格 □是 □否
参考答案：1.是；2.是；3.是；4.否；5.是；6.是。
技能点2 如保做好项目可行性研究
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·项目可行性研究
适用情景 当论证一个项目是否可行并给投资者的最终决策提供依据时，查看此技能。
7 技能描述
在启动项目之前，必须对项目建议做可行性研究。可行性研究要考察多种可能的方案并识别潜在问题。一般来说，做好可行性研究要做好以下三个方面的工作：
1．了解可行性研究的目标
可行性研究需要时间和金钱的投入，对它进行有效的管理非常必要，如果能够理解可行性研究的目的和项目成功的评价指标，就可以集中精力做好工作。各个项目的可行性研究内容不尽相同，但是以下几点是基本的、重要的：
（1）考察备选方案。考察尽可能多的方案，对每一种方案都要分析一下，看看在市场和技术条件的限制之下，这个方案是否可以改进一下。
（2）对重要问题做出明确回答。可行性研究必须对一些重要问题做出明确的回答，特别是在考察备选方案时。这些重要问题包括：对项目成本和收入的估算，对项目参与各方各自目的的理解，确认项目在技术和财务方面的可行性，估算出可能得到的经济、金融回报。
（3）评价各个方案。可行性研究要能够得到足够的信息用于评价各个方案。这些评价指标要考虑项目目的和项目出资人的利益。
（4）提供项目实施方案。可行性研究的结果要能够提供未来项目方案实施的思路。我们可以把可行性研究看做是一个过滤器，它滤去了那些不能满足项目目标的方案。可行性研究最终要为下一个阶段（设计和评估阶段）提供一个更新过的项目产品规范和该阶段的工作计划，它同时可以为项目实施阶段提供计划草案。
2．启动可行性研究
启动可行性研究需要经过以下5个步骤：
（1）组建管理团队。为项目的可行性研究组建一个管理团队，由经验丰富的管理者和团队成员组成。团队的组合根据项目的性质而决定。一般来讲，这个团队应该包括技术、金融、营销方面的专家对于大的项目，团队还会包括经济学家、法律和环境方面的专家以及人力资源专家等。可行性研究的组织管理者不一定是随后进行的规划、组织、实施、控制项目的项目经理，但是最好能够让项目经理成为项目可行性研究团队的成员之一，这样，项目经理才能够对项目有更深刻的理解，对项目产生更强的主人翁意识，对项目成功做出更大的承诺。
（2）确定研究的范围。确定可行性研究的范围，要明确研究所要做的工作和对研究工作的一些约束条件（质量、成本、时间等等）。管理者必须明确为方案决策者提供什么样的信息，以便于他们对各个备选方案进行评选。
（3）引入外部专家。邀请外部专家参与并加入到可行性研究的核心团队，如果仅仅是临时调用，需要得到有关方面的许可。
（4）为可行性研究做出计划。所制定的计划包括里程碑计划和职责表。里程碑计划应该划分出可行性研究的关键阶段，定义中间报告和最终报告，计划还应该包括会议和数据收集等等。计划应该突出强调那些后备考察项和它们之间的相互关系，确保从不同角度的调研能够综合突出强调那些后备考察项和它们之间的相互关系，确保从不同角度的调研能够综合在一起，所做的计划既要保持相对稳定，也要有一定的灵活性来应对没有预见到的变化。
（5）为可行性研究做出预算和进度安排。为可行性研究制定时间表和安排预算。时间和预算要计划充分，要能够对备选方案做出有深度的研究，否则将影响项目整体的可行性。此外，需要注意的是，预算是为了做好适度的可行性研究，而不是要做类似在设计和评估阶段的更深层次调研。
3．管理好可行性研究
一旦制定了可行性研究的计划，就要对它进行管理，下面是管理可行性研究的3个主要内容：
（1）明确组织职责。要明确组织的职责，首先需要采取一种基于里程碑式的、有针对性的、灵活的团队组织结构。团队成员要清楚期望得到什么、什么时候得到。他们也同时理解如何能够使自己的工作与可行性研究的框架一致，要能知道该向谁汇报。这就要求角色和责任定义清晰，使用职责表是一个非常有效的工具。
（2）做好内部沟通。可行性研究的实施要求团队成员之间充分的沟通。管理者应该保持与项目出资方的频繁沟通，确保研究目标符合出资方的要求，确保任何需求的变更都能被识别出来。同时，团队也应保持良好的内部沟通，沟通体系要能够保证所收集的信息对于团队成员是容易查询和获得的。
（3）协调控制。管理者承担对可行性研究进行控制的责任。必须确保项目的各个里程碑能够按时完成，并确保所有里程碑的完成能够及时地得到最终的研究报告。
作为一名项目经理，在决策之前一定要做好可行性研究，盲目地乱上项目会铸成大错。
9 牢记要点
做好可行性研究需要做好如下工作：
_ 了解可行性研究的目标
_ 考察备选方案
_ 要有足够的信息用于评价各个方案
_ 组建经验丰富的管理团队
_ 引入外部专家
_ 为可行性研究做出计划
_ 明确组织职责
_ 做好协调沟通
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
通过了解做好可行性研究的技能描述，请您归纳出在做可行性研究的各个工作阶段所需要做的大致工作：
做好可行性研究的各工作阶段 您需要做的工作
了解可行性研究的目标
（续表）
启动可行性研究
管理可行性研究
参考答案：
了解可行性研究的目标：考察备选方案，对重要问题做出清晰理解，评价各个方案，提供项目实施方案。启动可行性研究：组建管理团队，确定研究的范围，引入外部专家，为可
行性研究做出计划、预算和进度安排。管理好可行性研究：明确组织职责，做好内部沟通，做好协调控制。
技能点3 如何进行项目构思
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·项目构思
适用情景 当为项目做前期构思时，查看此技能。
7 技能描述
一个成功的、令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐渐发展的递进过程。项目构思一般分为三个阶段，即准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段。
1．准备阶段：研究整理获取相关信息
项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作，它一般包括如下一些具体工作和内容：
（1）明确拟订构思项目的性质和范围。只有对项目的性质和范围明确了，才知道需要什么样的人参与到项目中来。
（2）调查研究、收集资料和信息。收集项目的相关信息可以帮助您更好地了解项目的背景和环境，以便做出更合适的项目构思来。
（3）进行资料、信息的初步整理。所收集的信息不是都适合于项目的，要对其进行甄别，去粗取精。
（4）研究资料和信息。通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法，从所获取的资料和信息中挖掘出有用的信息或资源。
2．酝酿阶段：比较分析产生创意
酝酿阶段一般包括比较分析、创意出现、构思诞生三个过程。
（1）比较分析。本过程就是把所拥有的资料和信息与所需构思的项目联系起来，经过反复、全面、系统的思考，进行比较分析，从而得出对项目构思有用的信息。
（2）创意出现。创意的出现就是在大量思维过程中所出现的与项目有关的具有一定新意、但又不完全成熟的某些想法或构思。这事实上也可以看做是以人大脑中的信息、知识和智力为基础，通过综合、类比、借鉴、推理而得出某些想法和构思的逻辑思维过程。只不过在这一逻辑思维中，有关项目构思的某些细节，某些方面还不十分清晰，有时有关项目的一些想法或构思只是一闪即逝，往往不能被人的意识所捕捉。因此，创意的出现是项目构思者大脑有意识活动中逻辑思维和非逻辑思维的一种结果。
（3）构思诞生。构思诞生是指通过多次多方面的创意出现和反复思考，形成了项目的初步轮廓，并用语言、文字、图形等可记录的方式明确地表现出来。
项目构思的酝酿阶段是整个项目规划的基础，也是项目构思进一步深入的切入点。在这一阶段中，项目构思者能否捕捉到思维过程中随机出现的“一闪即逝”非常重要，许多成功项目的构思者在后来的回忆中说，有时正是因为这一瞬间的灵感火花，往往决定着整个项目的蓝图，或为整个项目的构思指明了方向。
3．调整完善阶段：甄选归纳补充完善
项目构思的调整完善阶段，就是从项目初步构思的诞生到项目构思完善的整个过程，它包含发展、评估、定形三个具体阶段。
（1）发展。所谓项目构思的发展，就是将诞生的构思进行进一步的分析和设计，去除构思中不切实际、不完善的地方，同时在外延和内涵上对其做进一步补充，使整个构思趋于完善。
（2）评估。评估就是对已形成的项目构思进行分析评价，或是对形成的多个构思方案进行评价筛选。在这一过程中需要从项目组织中，甚至需要从外部聘请一些有关方面的技术专家、顾问参加，进行集体的会商和研究，力求使已形成的项目构思尽可能地完善或符合客观实际条件。
（3）定型。对已通过发展和评估的项目构思，做进一步的调查分析。调查分析的内容有：是否能达到客户满意，是否适合实际环境，资源是否充足，成本是否合理，实施后的项目能否取得预定的经济效益等。在此基础上，将项目的构思细化成具体可操作的项目方案。在细化过程中，如发现有不完善或不合理之处，应立即进行改进、修正和完善，至此，整个项目构思或项目方案得以定型。
如上三个阶段及若干个步骤，体现了项目构思的渐进发展过程，只有每一个阶段、每一个步骤的工作都做扎实了，才能达到理想的目标。9 牢记要点
进行项目构思的三个阶段要做的工作：
_ 准备阶段：研究整理获取相关信息
_ 酝酿阶段：比较分析产生创意
_ 调整完善阶段：甄选归纳补充完善
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
如果您正在为一家公司做洗发水的广告宣传策划，您需要制定出合理的宣传策划文案，您该如何完善您的构思？
1.准备阶段：
2.酝酿阶段：
3.调整完善阶段：
参考答案：
准备阶段：1.研究调查市场上的洗发水产品；2.找出本产品的市场卖点。酝酿阶段：比较分析同类产品与本产品的区别，找出本产品的特点，然后构思多个新颖的宣传创意文案。调整完善阶段：从构思的众多方案中挑选创意最好和最有价值的方案，然后进行归纳整理、补充完善。
关于这方面的学习资源有很多，例如:?《如何做好项目管理》，［美］斯坦利·波特尼著，宁俊、韩燕等翻译，企业管理出版社，2001年。
技能点4 如何灵活运用构思方法
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·项目构思方法
适用情景 当想制定一份合理的项目构思方案时，查看此技能。
7 技能描述
项目构思是一种创造性活动，无固定模式或现成的方法可循，需要对具体情况进行具体分析。尽管如此，仍有一些常用的分析构思方法可以借鉴、参考。以下介绍的是项目构思中常用的几种方法：
1．项目混合构思法
简单地说，项目混合法，就是把两个或两个以上项目相加，形成新项目，这是项目构思时常采用的最简单的方法。投资者（或客户）为适应市场需要，提高项目的整体效益和市场竞争力，依据项目特征和自身条件，往往将企业自有或社会现有的几个相关项目联合相加形成一个新项目。此种构思方法适用于在市场上已经取得了很好效果的项目，因而不需要做太多的市场调查。另外实施该项目的企业是规模和实力相对较大的企业。
2．比较分析法
这种项目构思方法是指项目策划者通过对自己所掌握或熟悉的某个或多个特定的项目，既可以是典型的成功项目也可以是不成功的项目，进行纵向分析或横向联想比较，从而挖掘和发现项目投资的新机会。这种方法是将现在项目从内涵和外延上进行研究和反复思考，因而比混合法要复杂些，而且要求项目策划者具有一定的思维深度和掌握了大量有价值的信息。
3．集体创造法
一个成功的项目构思所涉及的问题和因素很多，需要广阔的知识面、大量的商业信息以及多方向、多层次的思维。单靠投资者本人或某些项目构思者，往往很难顺利地完成项目构思。因此，发挥集体的力量，依靠多方智慧进行项目构思是十分重要的。集体共同创造，可以取长补短；不同思维观点相互交织碰撞，可以相互启发，从而得到成功完善的项目构思方案。集体创造法通常有如下几种：
（1）头脑风暴法。头脑风暴法又称脑力刺激法、智力激励法。创造过程的中心是“发现设想，提出新构思”。开展这种集体创造活动时，需要召集较多的人，一般6～12人为最好，共同畅谈讨论。畅谈会需要遵循两个原则四条规定。
两个原则是：
一是讨论者应自由表达自己的想法，任何人暂时不要对每个人的想法做任何评价，以使发言者畅所欲言。
二是大量的想法中必定包含有价值的内容，畅谈会后要进行全面综合的评析，认真归纳总结，从中找出有价值和新颖的设想。
四条规定是：
一是不许对他人的想法做出批评或表示吃惊；
二是鼓励与会者畅所欲言；
三是鼓励多提设想和看法；
四是追求综合改进。
这种方法既可用来对整个项目方案进行构思，也可以用来解决项目中的某个具体问题或改进某个局部方案。
（2）集体问卷法。给每位参加集体构思创造的人一份罗列与项目构思相关的主要问题的问卷，要求每个人在一定的时间内将问题的解决办法以及对项目投资的某些设想和看法记录在问卷上，然后将问卷收回，将内容汇集整理，并加以总结，再提交集体讨论，做进一步地研究、比较和筛选，最后形成一致的方案。这种方法将意见调查法和头脑风暴法结合进行，效果较好，常被采用。
（3）逆向头脑风暴法。此方法只适用于认为已构思的项目初步方案不太完善，尚存在这样或那样的缺陷，应该加以改进和完善时。具体操作方法是召集所有参加项目构思的人集中研究讨论项目构思中的不足，并寻求最佳的解决方案。它不是进行新的项目构思，而是对原有构思进行修改、补充和完善。
以上三类方法并不是相互孤立的，在恰当的时候并用，会产生更好的效果，获得意想不到的好处。
9 牢记要点
您可以运用的构思方法有：
_ 项目混合构思法
_ 比较分析法
_ 集体创造法
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
根据技能点中描述的技能和方法，将下面的各种构思方法与和它右边的技能描述相一致的用线连接：
1．项目混合法 A．将两个以上的项目根据市场需要组合成一
个新项目
2．比较分析法 B．不许对他人的想法做出批评或表示吃惊；
鼓励畅所欲言；鼓励多提设想和看法；追
求综合改进。
3．头脑风暴法 C．要求每个人在一定的时间内将问题的解决
办法以及对项目投资的某些设想、看法，
记录下来并提交。
4．集体问卷法 D．常常用于对已构思出的项目方案进行调整、
修正和完善。
5．逆向头脑风暴法 E．将现在项目从内涵和外延上进行研究和反
复思考，同时进行分析和横向联系比较。
参考答案：1—A；2—E；3—B；4—C；5—D。
技能点5 如何编制里程碑计划
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·里程碑计划
适用情景 当想编制一份好的里程碑计划时，查看此技能。
7 技能描述
里程碑是项目中的重大事件，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。
编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键人员召开项目启动专题会议共同讨论和制定。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过6人。编制里程碑计划的具体步骤如下：
? 步骤1：认可最终的里程碑
要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。
? 步骤2：集体讨论所有可能的里程碑
集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上。
? 步骤3：审核备选里程碑
审核步骤2得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。
? 步骤4：对各结果路径进行实验
把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。
? 步骤5：用连线表示里程碑之间的逻辑关系
用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。
? 步骤6：确定最终的里程碑计划
经过以上的5个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。
以上是编制里程碑计划常用的步骤，在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。
9 牢记要点
编制里程碑计划的步骤是：
_ 认可最终的里程碑
_ 集体讨论所有可能的里程碑
_ 审核备选里程碑
_ 对各结果路径进行实验
_ 用连线表示里程碑之间的逻辑关系
_ 确定最终的里程碑计划
一个研究机构进行一项特别庞大的实验，为了能够存储实验所得到的数据，他们正在安装一台更大容量的计算机。项目计划含有3个结果路径：
1．硬件与软件
2．数据库
3．安装
在第1个结果路径下有许多里程碑：
? 硬件与软件选择
? 硬件安装
? 操作系统安装
? 数据软件安装
? 系统测试
在第3个结果路径下也有差不多数量的里程碑：
? 安装设备的计算机室的准备
? 设备采购
? 操作程序编写
? 操作人员招聘
? 操作人员培训
在第2个结果路径下只有两个里程碑：
? 数据转换
? 系统试运行
里程碑计划清楚地摆在我们的面前，其中一位同事发现了问题：“等等！我们这个项目的目的不是采购新的硬件与新的软件，更不是要建一个新系统，主要是因为原有的数据对于原有的计算机来说处理和存储能力跟不上了，这个里程碑计划主要是考虑要增加计算机系统的性能，但我们也应该重视对数据的优化。”因此他们在第2个结果路径下多加入了两个里程碑：（1）数据清理工作，即删除不正确的、不完整的和冗余的数据；（2）数据重新结构化，以适应将来的需求，而不是满足过去的需求。有些人认为，这些工作如果做到位，以上所列的里程碑有些可能就没有必要再去做了。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
1.回想您在制定里程碑计划时是怎样准备第一步的：
2.在编制里程碑计划期间，您用了编制里程碑步骤的哪几步？
（1）有什么效果？
（2）在其中，哪一种步骤是您最常用的？
（3）您觉得它对您的工作有帮助吗？
3.哪一种或哪几种是您最不经常使用的？为什么？
4.您是否能够总结出您喜欢使用的编制里程碑计划的步骤和方法？
技能点6 如何选择里程碑
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·里程碑选择
适用情景 当想使里程碑计划能准确把握客户对项目的需求并达到所希望的目标时，查看此技能。
7 技能描述
一个好的里程碑计划对项目的最终完成是有很大作用的，那么，如何选择好的里程碑呢？下面是选择里程碑时应该注意的几个方面的内容：
? 选择易于理解的里程碑
里程碑计划作为一种工具，它建立了在一个共同远景目标之下的合作关系与约束关系。因此，它必须是被所有参与项目的人所理解的。这就要求里程碑计划要用通用的语言来表达，而不是用仅能被少数人理解的专业技术术语。
? 选择在定量与定性方面是可控制的里程碑
里程碑计划也是一种控制工具，所以它的描述必须是精确的，这样才能使您确认何时是达到里程碑的时候。技术性的里程碑应给予定量描述，其他的里程碑必须给予定性描述，描述中应含有一些关于里程碑完成质量的量度标准。
? 选择关注决策的里程碑
这些里程碑代表了在通向最终项目产品的途径中的各个状态。项目管理者感兴趣的状态往往不是设计方案或者报告的产生，项目工作的目的在于帮助项目管理者为下一步做出决策，因此，项目管理者感兴趣的里程碑是那些需要做出决策的点，当然做决策是要以设计方案或者项目报告为基础的，决策确定了进一步要做的工作，并且要考虑项目需要交付的成果，而且保证整个过程是可控的。
? 选择在恰当的层次上做出整体概括的里程碑
单面概述的目标就是能够只在一张纸上表述一个计划，它清晰地表述出这个项目的策略。只有当里程碑的数量与工作区域是有限的时候，才能使用单页记录，所以最理想的里程碑的数量应是十几个。里程碑数量太少，编制出的计划就无法提供一个有用的网络结构；如果里程碑数量太多，计划又会变得杂乱不清。里程碑数量的限定决定了工作包的大小，而不是通过工作包的大小来决定里程碑数量。项目规模小的时候，只需编制里程碑计划；项目规模大的时候，里程碑计划是整体计划的第一个层次，需要进一步细化。
掌握了以上选择里程碑应该注意的事项后，您就可以选择合适的里程碑了。相信它会为您的工作带来方便。
9 牢记要点
选择里程碑时应该关注的是：
_ 选择易于理解的里程碑
_ 选择在定量与定性方面是可控制的里程碑
_ 选择关注决策的里程碑
_ 选择在恰当的层次上做出整体概括的里程碑
一位工程师准备设计一种设备，他最初估计4个月就能完工。他于年初接到任务时，上面明确规定在4月底必须交出设计成果以及他的工作范围（具体的里程碑）。第一个月末，他想：既然整个工作预计需要4个月，那他大概也该完成1/4的任务。他的月份进度报告如下所示：1月完成25%设计任务；2月完成50%设计任务；3月完成75%设计任务；4月完成90%设计任务；5月全部完成设计任务。
设计工作也许最终完成了！这个案例的关键在于此工程师没有设计和选择定量的里程碑计划，判断某项工作何时完成了25%或者50%是非常困难的。只有在各个层次上做出合适的工作完成概括和描述，计划才有可行性。
如果将此项工作分为几个阶段，各阶段具体做哪些工作，或许更为可取。事实上，此例中这位工程师的估计实际上是无效的。
. 实践练习
请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”：
1．里程碑必须是被所有参与项目的人所理解的。 （ ）
2．里程碑的的描述不一定是精确的。 （ ）
3． 技术性的里程碑应给予定性的描述，其他的里程碑必须给予定量描述。
（ ）
4．里程碑是一张网络图，描述了如何通过中间产品形成项目的最终产品的策略方案。 （ ）
5．里程碑的数量是越多越好。 （ ）
6．定义一个里程碑完成不能简单地说：“当报告完成的时候”， 还需要说明这份报告能够达到什么质量要求。 （ ）
参考答案：1.√；2.×；3.×；4.×；5.×；6.√。
技能点7 如何制定工作分解结构
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·工作分解结构
适用情景 当想建立有效的工作分解结构时，查看此技能。
7 技能描述
如何制定工作分解结构取决于您和您的工作组成员对项目的熟悉程度、过去是否成功地做过相类似的项目以及使用过多少种新的方法和手段。根据您的项目的特点，选择下面两种方法将有助于您制定工作分解结构：
1．自上而下法制定工作分解结构
自上而下法是从最高层次开始并且系统地为所有作业制定不断增加的层次细节，对熟悉的项目最好使用此种方法，其步骤是：
（1）详细说明将要完成的整个项目所有的工作任务。
（2）确定完成每一个工作任务所需的所有任务。
（3）详细说明完成每一个任务所需的子任务。这一点要看是否有必要，也就是看它下面是否还有子任务。
（4）继续上面的方法，直到您已经足够详细地描述了您的整个项目。
2．集思广益法制定工作分解结构
集思广益法适合于您和您的工作组成员以前没有做过的不熟悉的项目。您可以记录您能够想像的所有必须做的作业，然后将它们分类。其步骤是：
（1）在一个单独的清单上记下您认为必须要对您的项目做的所有工作。在记录时不要担心重叠或者某些细节的层次，不要讨论工作的措辞或其他的细节，不要对工作的适当性做任何评判，要把每件事都记下来。
（2）研究清单。把工作分成具有共同特征的几个主要类别，并注意在每一类里面必须是按照同一个标准划分的。
（3）把一个特定工作任务中的工作分成一些小任务。
（4）使用自上而下法来确定可能遗漏的、任何需要追加的工作。
以上两种方法是制定工作分解结构的基本方法，相信能给您在制定工作分解结构时提供一点帮助。
9 牢记要点
制定工作分解结构的方法有：
_ 自上而下法制定工作分解结构
_ 集思广益法制定工作分解结构
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
下面是一份报告的若干个工作分解结构图，每个分解结构图只列出其中的部分，请对照工作分解结构的要求，然后回答问题:
上面A、B、C三个工作分解结构图例哪些是对的？哪些是错的？为什么？
参考答案：
A、B是对的，C是错的：因为C图里面的“写草稿”可以包含在“第一章”、“第二章”两个目录里的任何一个，它和第一章、第二章不具有共同特征，不能并列，这种分法导致混乱。
技能点8 如何制定并完善工作分解结构样板
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·工作分解结构样板
适用情景 当想提高工作分解结构的准确性时，查看此技能。
7 技能描述
一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构，它包含了您的项目中的典型工作。要做好项目，在使用中不断完善工作分解结构样板很有必要。完善工作分解结构样板需要做好以下工作：
? 为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板
为经常的任务制定样板，这有助于以后的工作分解，对一个完整的项目来说，各项任务可融入到一个更大的工作分解结构中。
? 根据以前做过的项目制定和修改工作分解结构样板
您常常在项目的开始时就制定了一个详细的工作分解结构，但在实际工作的时候对于增加了一些在您最初计划中所忽略的、而您却没有及时修改的工作，往往会使您措手不及。因而，在您的项目开始时如果您仅根据准备好的工作分解结构更新您的工作分解结构样板的
话，就不能反映实际过程中的情况。因此，要根据以前做过的项目的经验来制定您的工作分解结构，而不是根据看起来很完美的计划来制定它。
? 严格验证工作，分解结构样板
工作分解结构样板只是项目工作分解结构的雏形，而不是最终的版本。每个项目和以前的项目即使相似，也都有不同之处，如果样板没有经过严格验证，您就会遗漏一些以前虽然没有做过而这个项目却包含的工作。
? 在以前项目的经验上不断更新样板
对过去项目的评估是检验和鉴定您的项目工作分解结构的好机会。因此不可忽视以前的工作，要经常反思，找出工作中的一些不足和原因，从而改善您为现在的项目所做的工作分解结构样板。
以上是完善工作分解结构样板的一些常用的方法和技巧，如果您能合理运用到工作中去，一定会使您的工作效率得到提高。
9 牢记要点
制定工作分解结构样板的方法：
_ 为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板
_ 根据以前做过的项目制定和修改工作分解结构样板
_ 严格验证工作分解结构样板
_ 在以前项目的经验上不断更新样板
假设每季度您都为您的部门准备预算。做过一些预算之后，您就知道大部分工作需要什么样的元素，起草预算、请求批准以及打印最终的文件。每一次完成另一预算后，您就会修改您的工作分解结构样板，添加您从最近完成的项目中收集来的新信息。
下一次您再开始制定预算时，您就可以在您以前制定的工作分解结构样板基础上开始您的工作分解结构。然后再以适当的形式给这项预算准备做一些添加和删除。
. 实践练习
请根据您对制定工作分解结构样板的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”：
1．利用以前的经验来制定样板可以节省时间，提高准确性。 （ ）
2．根据计划来制定和修改工作分解结构。 （ ）
3．一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构。 （ ）
4．在项目结束时使用样板。 （ ）
参考答案：1.√；2.×；3.√；4.×。
关于这方面的学习资源有很多，例如:? 《第一次做项目经理》，曾昊等著，中国经济出版社，2002年。? 《项目管理全攻略》，陆海、许保山编著，世界图书出版公司，2002年。
技能点9 如何做出合理的项目变更
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·项目变更
适用情景 当项目的目标、范围等发生变化而需要做出合理的变更时，查看此技能。
7 技能描述
为了做出合理正确的项目变更，同项目团队交流、协商是行之有效的方法。当项目发生变化时，同团队队员交流，向他们询问变更的方案，能避免决策时的盲目性，同时也可以避免团队队员的敌对情绪。
在同团队队员协商做出变更决策之后，采取如下方法，以确保项目变更达到既定效果：
? 明确界定项目变更的目标
项目变更并非轻松随便之举，变更的真实目的是为了解决问题、更好地满足客户的要求。如果变更后项目的目标模糊不清，团队队员在实现中就难以确定努力的方向，即使项目团队完成了项目，也难以确定实现的目标是否真能满足客户的要求。
? 把项目变化融入项目计划中
把项目变化融入项目计划中，这是一个新的项目规划过程，只不过这一规划过程是以原来的项目计划为框架，在考察项目变化的基础上完成的。通过新旧计划的对比，项目管理者可以清楚地看到项目变化对项目预算进度以及资源配置的影响和冲击。
? 选择冲击量小的方案
项目的目标、预算、团队队员以及项目的进度是决定项目计划的主要因素，做出项目变更时，力求在尽可能小的变动幅度内对这些主要因素进行微调。如果它们发生较大的变动，就意味着项目计划的彻底变更，这会使目前的工作陷入瘫痪状态。
? 做好详尽的项目变更记录
项目变更的监控是一个动态的过程，它始于项目的变化，终于项目计划修订的完成。在这一过程中，拥有充分的信息、掌握第一手的资料是对项目作合理变更的前提条件，而记录这一变化过程，本身就是监控的主要内容。
? 及时发布变更信息
在项目发生变更时，只有项目管理班子和部分项目关键人员才清楚和控制着这一变化过程的始终，而其他更多的团队队员并未获得项目变更的完全信息。因此，当项目班子做出变更决策时，应及时将变更信息和方案公布于众。
项目变更是项目管理中一个重要的方面，作为项目经理只有掌握了项目变更的方法和步骤，才能对项目做出合理的变更。
9 牢记要点
确保项目变更达到既定效果采取的方法和步骤有以下几个：
_ 明确界定项目变更的目标
_ 把项目变化融入项目计划中
_ 选择冲击量小的方案
_ 做好详尽的项目变更记录
_ 及时发布变更信息
在项目变更中，有时您可以采用最低预算方法（ZBB）来帮助您有效地做出变更决策。
最低预算方法（ZBB）的原理非常简单。即把原计划中的工作活动按重要性进行排序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序中最后的几项工作活动，当所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算时，工作即告成功。
把必须要做的工作活动从项目活动一览表中分离出来是ZBB方法的精髓，即使在预算缩减的情况下也能基本实现项目的目标，在项目变更中，当资金紧缺时，可以执行基线以上必须做的各项工作活动，以保证实现项目的基本目标；当次年的预算资金较为充足时（或在资金允许的情况下），可以继续执行其他项目活动。
. 实践练习
请您按照下面的设定情景，完成您的项目变更计划：
在设计一个城镇展销会时，由于空间的限制和保险费用的原因，项目团队决定取消供成年人娱乐的骑马设施。
1.您第一步要做的工作是什么？
2.如何修改您的项目计划？
3.您将选择什么样的方式发布您的变更计划？
技能点10 如何建立项目变更控制程序
主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·项目范围变更控制
适用情景 当想建立一套程序来有效控制范围变更时，查看此技能。
7 技能描述
项目变更应以其可行性为基础，对项目变更实施有效控制也是非常重要的，应该建立起一套有效的变化控制程序来控制和实施项目的变更，从而减少人力、物力、财力的浪费。下面这些指导性建议如果在合理、严格的前提下加以应用，就可以用来建立一个有效的变化控制程序。
? 建立描述性文件
所有项目合同或协议必须包括对如何在项目计划、预算或者可交付成果中列出需要实施变化的描述。这样项目变化的地方就一目了然，有助于管理层适时掌握项目的情况，对项目是否需要变化做出决策。
? 将变化以变化指令的形式存在
所谓变化指令就是获得变化的命令，也就是谁让您对项目的计划、安排等进行变化，通常由上级管理层发出。
项目中的任何一个变化都将以变化指令的形式存在，变化指令将包括对达成一致的变化以及那些源于该变化的计划、预算、进度和可交付成果的各种变化的描述。
变化指令是项目经理对项目实施变化的依据，一方面它可以保证项目变更顺利实施，另一方面，如果项目变更出现对项目不利的情况，变化指令可以有效减轻项目经理的责任。
? 变革要获得书面的批准
各种变革都必须获得书面的批准，这种批准是由客户的代理人或负责实施项目的企业高级管理层的代表来完成的。各种变革会对项目产生很大的影响，它属于项目管理层的重大决
策，因此对变革的程序、步骤等都要经管理层书面批准，并载入文件归档。这是项目经理进行项目管理必须遵守的程序，同时也可以使项目经理对变更失误的项目承担有限的责任。
? 接受对预期变化的咨询
在准备和批准变化指令之前，项目经理必须接受对所有预期变化的咨询。项目经理并非是对上级管理层做出的变更指令有令必行，项目经理应该对管理层做出的变化决策进行研究，看变化是否合适，是否有必要。项目经理对项目是否变更没有决定权，但是可以为管理层提供咨询，向变化的决策者提出意见和建议，以确保项目的变更是合适的、可行的。项目经理对项目变化指令的批准不是必须的。
? 根据变化指令修改主体计划
一旦变化指令准备完毕，并且获得了批准，那么项目经理就应该按照指令的要求使项目组成员接受，并按照指令开始对项目进行变更，同时按照变更指令调整人员、进度、资源计划。项目的主体计划也要根据变化的指令进行修改，同时将变化指令也归到项目主体计划里面，使其成为项目主体计划的一部分。
建立项目变更控制程序是为做出合理的项目变更决策服务的，虽然其程序并不复杂，但是做起来却并不简单，这需要管理者在实践中灵活掌握，方能做出合理的项目变更决策。
9 牢记要点
建立项目变更控制程序包括：
_ 建立描述性文件
_ 将变化以变化指令的形式存在
_ 变革要获得书面的批准
_ 接受对预期变化的咨询
_ 根据变化指令修改主体计划
. 实践练习
请您结合您平时建立变化控制程序的经验，回答下列问题：
1.为什么要建立描述性文件？有什么好处？
2．为什么要将变化以变化指令的形式存在？
3.为什么要对变革获得书面的批准？您平时是怎么做的？
4.项目经理对变化指令的批准是必须的吗？
参考答案：
1.描述性文件可以帮助项目管理层适时掌握项目的情况，对项目是否需要变化做出决策。
2.变化指令是项目经理对项目实施变化的依据，一方面它可以保证项目变更顺利实施；另一方面，如果项目变更出现对项目不利的情况，变化指令可以有效减轻项目经理的责任。
3.书面申请是必要程序，同时可以避免更多失误，减少责任。
4.不是。可以提出意见和建议。
第二章 项目组织管理
第二章 项目组织管理
技能点1 如何确定管理宽度
主 题 词 项目管理·项目组织管理·管理宽度
适用情景 当想确定管理宽度的大小时，查看此技能。
7 技能描述
管理宽度又称管理幅度，指一名项目的管理者有效地监督、管理其下属的权限和职责的范围。当超过管理宽度的限度时，管理的效率就会下降。
管理宽度直接影响组织层次和分工的确立，进而影响整个项目的组织结构。确定管理宽度对划分组织管理层次和建立组织结构有很重要的意义。通常确定管理宽度从以下几个方面考虑：
? 考虑主管人员与其下属的素质和能力
凡受过良好训练的下属，不但需要的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可以增大管理宽度。同样道理，素质和能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下，管辖较多的人员而不会感到过分紧张。这同样也可以增大管理宽度。
? 考虑主管人员面对问题的种类
如果主管人员经常面临的是比较复杂和比较困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，那么直接管辖的人数就不宜过多。反之，若主管人员面临的是大量的日常事务、规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以多一些。
? 考虑工作任务的协调程度
工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则管理宽度可适当加大，组织层次也会相应地减少。反之，工作任务的协调程度较差，工作需要较多的人参与进来时，则管理宽度要小，组织层次也会相应增加。
? 考虑授权的程度
适当地和充分地授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度，节省主管人员的时间和精力以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。所以在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而管理宽度也不会大。
? 考虑计划的完善程度
事前有良好的计划，使工作人员都能明确各自的目标和任务，可以减少主管人员指导及纠正偏差的时间，主管人员管辖的人数就可以多一些，管理宽度可适当加大，组织层次也会相应地减少，反之则不然。
? 考虑组织沟通渠道的状况
组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，主管人员管理宽度可适当加大一些。
此外，工作对象的复杂性以及组织的稳定程度等因素也会影响管理宽度。
管理宽度直接影响着组织层次的划分，进而影响整个项目的组织结构，因此，客观上要求对每一个组织的管理宽度要进行确认。
9 牢记要点
确定管理宽度时要考虑以下几个方面：
_ 考虑主管人员与其下属的素质和能力
_ 考虑主管人员面对问题的种类
_ 考虑工作任务的协调程度
_ 考虑授权的程度
_ 考虑计划的完善程度
_ 考虑组织沟通渠道的状况
. 实践练习
请您根据自己对管理宽度的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”：
1．较大的管理宽度意味着较少的管理层次，较小的管理宽度意味着较多的管理层次。 （ ）2．管理宽度和管理层次是两个概念，没有任何必然联系。 （ ）3．管理人员的素质不影响管理宽度的划分。 （ ）4．管理的人员数量的多少不属于管理宽度问题。 （ ）5．充分地授权可以增大管理宽度。 （ ）
参考答案：1.√；2.×；3.×；4.×；5.√。
技能点2 如何划分管理层次
主 题 词 项目管理·项目组织管理·管理层次
适用情景 当想正确、合理地划分组织管理层次时，查看此技能。
7 技能描述
确定管理层次的多少，是保证具体项目得以顺利开展、职权命令得以贯彻执行的关键。因此合理确定管理层次很重要。
一个组织中管理层次的多少，应根据组织规模的大小、活动的特点以及管理宽度而定。一般说来，划分组织管理层次需要考虑以下三个层面：
? 从组织整体利益出发划分战略规划层
从组织整体利益出发划分第一管理层次，即战略规划层，也称为组织上层，它对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标以及实现目标的一些方针。这一层也就是通常所说的高级管理层。它是在建立一个组织结构时首先要考虑的：高级管理层的设立必须是从组织的整体利益考虑，符合整个公司的发展方向和目标。
? 划分实施分目标的战术计划层
高级管理层确定后，就要考虑划分中间管理层次，即战术计划层。对于中间管理层来讲，主要是负责分目标的制定、拟订和选择计划的实施方案、步骤及程序；按部门分配资源，协调下级的活动以及评价组织活动的成果；制定纠正偏离目标的措施。这一层有承上启下的作用，既对上级管理层汇报工作，又对下一级管理层进行协调和管理。
? 划分实施具体任务目标的运行管理层
这一层是项目得以实现的基本保障，即平常所说的基层，也叫运行管理层。基层的主要任务是按照规定的计划和程序落实各种任务目标的完成情况，协调、监督、指导基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。同时向上级管理层汇报工作，反映情况。
任何组织无论怎么划分其组织管理层次，各层次间的关系是一定的，即管理层是自上而下逐级实行指挥与监督的权力。较低层次的主管人员处理问题的权限由较高一级的主管人员给予规定。他必须对上级的决策做出反应，并且向上一级汇报情况。
只有正确划分组织管理层次，才能保证项目成员各司其职，责权利统一，从而避免机构臃肿，人浮于事。
9 牢记要点
划分组织管理层次的三个层面：
_ 从组织整体利益出发划分战略规划层
_ 划分实施分目标的战术计划层
_ 划分实施具体任务目标的运行管理层
杰克做测试工程师已经3年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他非常赏识。
后来他的工作改变了，主要是按照上面规定的计划和程序落实各种任务目标的完成情况，负责协调、监督、指导基层员工的各项工作。
再后来，他的工作又发生了变化，主要是负责分目标的制定、拟订和选择计划的实施方案、协调下级的活动以及评价组织活动的成果，制定纠正偏离目标的措施等。
最近，他又被调到了公司总部，主要负责总部的政策和方针的规划。
. 实践练习
请您阅读以上案例中“杰克经历的组织管理层次的变化”，结合本讲的学习，回答问题：
按时间的先后顺序，杰克经历了几个管理层次？
参考答案：3个层次，即运行管理层、战术计划层、战略规划层。
技能点3 如何进行工作划分
主 题 词 项目管理·项目组织管理·工作划分
适用情景 当想合理进行工作划分时，查看此技能。
7 技能描述
组织工作作为一个过程，它包含工作划分、工作分类和形成组织结构三步。
实现既定的目标，是组织的总任务。这个总任务是任何组织中任何一个孤立的个人难以完成或根本无法完成的。因此，作为管理者，必须把这个总任务或总目标进行分解，划分成许多子任务、子目标，在此框架下再确定完成每个子任务、子目标的具体任务，使组织中每个成员都承担其中的一部分。这样，经过组织成员的共同努力，最终实现总任务或总目标。而把完成组织目标的总任务分解成具体任务的过程，就是工作划分。
进行总任务或总目标分解，并在此基础上进行工作划分应注意以下四个方面：
? 要遵循目标一致原则
进行工作划分，把为完成目标所必须的工作列出来。在列举这些任务工作时，必须遵循工作与目标一致的原则。也就是说，所列举的工作要与目标有关，是完成目标所必需的工作
任务。凡是与目标无关的工作任务，坚决不予确认；而那些与目标关系不太大、可有可无的工作任务，也应尽量减少。对于这个原则，一些从事组织工作的管理人员可能领会得并不很深。导致组织越来越庞大，人员越来越多，造成机构臃肿，人浮于事，效率低下。究其原因，主要就是没有遵循目标一致的原则。
? 要遵循效率原则
在对工作任务进行划分时，还必须遵循效率的原则。一个组织在进行工作划分时，如果能使其成员以最小的成本费用去实现目标，就是有效率的。讲求效率是管理的核心。如果没有效率或者效率很低，往往一个人可以完成的任务却需要几个人去完成。因此，效率也是划分工作时要考虑的因素。
? 要考虑工作的重复性
在对工作任务进行划分时，要考虑工作的重复性，工作的重复性越大时，工作划分的程度就越高，这是分工的基础。对于那些具有重复性的工作，一般安排专人去完成。这种分工有利于形成专业化，提高工作技巧、方法，也能提高工作效率。
? 要考虑工作技巧和工作方法
在需要较高的工作技巧和工作方法时，工作划分的程度就越高。对于较高技巧的工作，通过工作划分由专人负责，利于其进行专心钻研，以改进技术、提高工作效率。
工作划分应该达到什么程度呢？由于组织任务不同，人员的素质不同，所拥有的资源不同，工作的划分不可能有一个统一的标准，但一般要考虑到以上几个方面。
9 牢记要点
工作划分要考虑以下几个方面：
_ 遵循目标一致原则
_ 遵循效率原则
_ 考虑工作的重复性
_ 考虑工作技巧和工作方法
. 实践练习
请您根据自己对工作划分的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”：
1．与目标无关的工作可以不用进行划分。 （ ）
2．以最小的成本费用去实现目标，就是有效率的工作。 （ ）
3．工作的重复性越大时，工作划分的程度就越高。 （ ）
4．工作划分与工作技巧和方法没有关系。 （ ）
参考答案：1.√；2.√；3.√；4.×。
关于这方面的学习资源有很多，例如：?《21世纪新项目管理》，刘国靖编著，清华大学出版社，2002年。
技能点4 如何把项目进行工作归类
主 题 词 项目管理·项目组织管理·工作归类
适用情景 当把分解之后的相类似的工作进行归类时，查看此技能。
7 技能描述
在把总任务或总目标分解成若干子任务、子目标，最后确定为许多具体工作任务后，接下来就是要把各个有关或类似的工作进行归类，即在组织中建立部门。部门化的结果就是分清各层次人员的职责和对工作任务进行分组。管理层次最高级以下的各级都要进行部门化，每低一级就包含进一步的部门划分。
下面介绍三种最基本的工作归类方法，即职能部门化、产品部门化和地区部门化。这种工作归类的思想是进行组织结构设计的基本依据。
1．职能部门化归类法
职能部门化归类法就是以组织的职能为基础把工作性质相近的工作进行归类，从而形成一个类别。它是一种在企事业单位广泛采用的部门化方法。比如一个医院的工作进行归类后就是：门诊、手术、住院、药房、财务等。
（1）优点。按职能组建部门的优点是能适应现代分工较细的特点，可以充分发挥分工的优势；有利于对工作人员的培训，提高工作技能；同时还有利于上级的领导。
（2）缺点。由于每个人都按照专业兴趣或特长分配到某一相同部门工作，他们往往易于强调本部门的利益，而忽视组织的总体目标和全局利益。同时在多变的环境中，这种结构适应性较差，缺乏一定的应变能力。
2．产品部门化或项目部门化归类法
这种归类法是以生产的产品或不同的项目为标志进行工作归类。这种方法通常在规模较大、产品项目比较集中的企业中采用。具体地说，这种方法就是把某一产品系列的有关活动归并到同一部门，然后在这个部门内按职能再进一步组建具体部门。
（1）优点。各个产品、项目部门的管理人员可以集中精力按照市场需求，随时改进产品质量，因此应变能力即适应能力较强。同时每个部门独立核算、自负盈亏，有利于调动人员的积极性。
（2）缺点。由于每个产品（或项目）分部是相对独立的单位，类似于大组织中的小组织，这样不可避免地会出现机构重叠问题。同时，由于每个产品、项目分部具有相当大的权利，又会给总部的管理带来控制工作上的困难。
3．地区部门化归类法
这是以工作所在的区域范围来划分部门的方法。这种方法多用于一些地理位置比较分散的企业。特点是把同一地区或区域内发生的各种业务归并入同一部门，然后在这一部门按照职能活动进一步建立职能部门。
（1）优点。由于每一区域内有其特殊的环境条件，区域分部负责人更善于扬长避短，获得区域经营最佳效益。同时每个区域又是一个自负盈亏的组织，这有利于减轻总部的工作负担。另外，区域管理人独立承办区域内的业务，有利于把他们培养成全能型的管理者。
（2）缺点。由于每个分部是相对独立的单位，加上时空的限制，往往给总部管理带来麻烦。此外为了加强管理，总部还需要安排相应的管理人员和支付一定的管理费用。
除了上述三种基本的归类方法以外，许多企业在实际工作中还根据自身的特点创造了一些其他的方法。当然每一种方法都有其优缺点，在进行组织设计时要充分考虑，这样才能扬长避短。
9 牢记要点
三种工作归类方法优缺点比较：
_ 职能部门化归类法可以发挥分工优势，但适应性较差，缺乏应变能力
_ 产品部门化或项目部门化归类法具有应变能力，但容易产生机构重叠
_ 地区部门化归类法有利于发挥积极性，但不便于总部管理
. 实践练习
请您选择下列部门是按照哪种工作归类方法划分的：
A．职能部门化 B．产品部门化或项目部门化 C．地区部门化
1．学校教务处（ ） 2．电子工程部 （ ）
3．财务部 （ ） 4．医院门诊部 （ ）
5．冶金项目部（ ） 6．微软中国总代理 （ ）
参考答案：1—A；2—B；3—A；4—A；5—B；6—C。
技能点5 如何划分工作部门
主 题 词 项目管理·项目组织管理·工作部门划分
适用情景 当想使工作部门划分得更合理时，查看此技能。
7 技能描述
要提高工作效率，必须对整个项目组织的工作进行分析，并明确归类，从而形成部门。部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效实现项目组织的目标。
划分部门有许多方法，按不同的方法划分形成的部门就会不同，究竟按哪种方法划分部门，最终取决于企业的特点和具体条件，但是划分部门应遵循分工原理。建立一个有效率的组织机构，通常要遵循以下原则：
? 力求维持最少部门
组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效实现组织目标为前提的。建立组织结构切忌按照完全相同的方式划分业务工作，切忌建立起一种平衡的以连续性和对等性为特征的刻板结构。
? 组织机构应具有弹性
划分部门应随业务的需要而增加。在一定时期划分的部门，不是一成不变的，应随着工作的需要增加或撤消。比如出现紧急工作任务而来不及建立新的部门时，可以设立临时部门来解决临时出现的问题。
? 确保目标的实现
必要的职能、组织均要具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有联系时，要明确规定各个部门的权力和责任。以免发生因职责不明导致两个部门互相推诿的事情发生。
? 职务指派应达到平衡
各部门的职务安排应该合理平衡，避免忙闲不均或者工作量分摊不均。平衡职务安排既不会引起部门之间的矛盾，同时又可提高工作效率。
? 检查职务部门与业务部门分设
考核和检查业务部门的人员，不应该隶属于受其检查评价的部门，这可以避免因人情因素而影响工作评价客观公正的问题，同时还可以提高业务水平，避免业务上出现问题。
总之，正确划分部门可以解决因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把目标安排到各个部门中去，有利于目标的实现。
9 牢记要点
划分高效率的工作部门的原则有以下几点：
_ 力求维持最少部门
_ 组织机构应具有弹性
_ 确保目标的实现
_ 职务指派应达到平衡
_ 检查职务部门与业务部门分设
. 实践练习
下面的A、B两图是同一个规模不大的建筑公司的两种部门设计方案简图，请您根据划分高效部门的原则，看哪个图的部门设置是合理的，哪个是不合理的，为什么？
参考答案：
B图合理，A图不合理。因为该建筑公司规模不大，所以建立组织应本着“力求维持最少部门的原则”，这样可以提高部门工作效率。后勤保障部就可以包含采购部与后勤部，信息技术部可以包含信息部、技术部、监理部。
技能点6 如何建立项目办公室
主 题 词 项目管理·项目组织管理·项目办公室
适用情景 当想建立一个组织机构确保项目统一协调时，查看此技能。
7 技能描述
项目办公室是项目经理、高层管理者以及从事项目工作的职能部门经理的支援小组。项目办公室不是用来取代高层管理者和项目经理的决策部门，其职能是准备信息和报告，为高层管理者的决策提供依据。
项目办公室的规划取决于组织的意愿。它可以简单到只有几个人，主要负责执行计划、汇报工作、质量保证、收集工作情况，其职能就像服务于几个项目的交流中心。项目办公室按组织的业务需求来安排工作，并力求适应业务的发展。
从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通常需要经过如下几个阶段：
? 确定项目办公室提供的服务内容
项目办公室的启动是为了在组织中减少项目职能管理的成本，同时改进呈报给高层管理者的信息的质量，为高层管理者的决策提供辅助报告。因此，它的服务内容必须得到高级管理层和项目经理的认可。
? 确定对项目办公室人员的职责和技能要求
项目办公室为高层管理者及时提供项目执行过程中出现的问题报告，并提供汇总后的各方的意见给管理者，因此所指派人员的职责与技能水平很重要，这决定了他们所能提供的服务水平的高低。
? 建立项目办公室并宣布其开始运作
项目办公室成立之初，应制定一个能支持总经理和项目经理工作的计划，并通过宣传已经取得的成功来扩大项目办公室的影响。
? 与项目管理层保持密切联系
在工作中，项目办公室必须与总经理和项目经理保持密切联系以便了解他们的需求并满足这些需求。这有助于项目经理从日常事务中解脱出来。
? 为客户提供最佳的服务
项目办公室的建立必须有高层管理者的支持，但是其运行的成功与否取决于“客户”。如果客户对其服务不满意，那么来自高层管理者的支持就会削弱，项目办公室也就无法生存下去。
项目办公室的建立，为项目经理提供了很多方便，因此要很好利用项目办公室的职能，促进工作效率的提高。
9 牢记要点
建立成熟的项目办公室所要经历的几个阶段是：
_ 确定项目办公室提供的服务内容
_ 确定对项目办公室人员的职责和技能要求
_ 建立项目办公室并宣布其开始运作
_ 与项目管理层保持密切联系
_ 为客户提供最佳的服务
一家能源公司和一家软件公司都有自己的项目办公室，由于两家公司的业务范围不一样，因此，他们各自的项目办职能也存在需求上的差异。
能源公司建立项目办公室的目的是管理和维护项目。由于项目经理缺乏经验，从成立那天起，该项目办的管理能力就较低，最近公司实施重组，项目办公室的职能不能满足公司的需求。于是，能源公司决定聘请项目办公室顾问，调整项目办公室的职能。
而软件公司的项目办公室少了一些雄心，软件公司具有不断积累的项目管理的经验，于是高层决定将随机的管理方法改为统一的管理方法。但高层管理者不理解项目办公室的职能，一些项目经理将项目办公室看成是一种阻碍甚至是对他们的一种威胁。因而，拥有4名顾问的项目办公室遇到了严峻的挑战。最后，软件公司项目办公室的顾问由4名减为3名，又由2名减到1名，顾问的职能最后只是行政性事务。
. 实践练习
根据您对项目办公室的理解，结合以上案例，请您回答下列问题：
1．您觉得能源公司在项目办公室的问题上做得对吗？
2．如果您是软件公司的一名项目经理，您觉得应该怎么办？
3.他们的做法对吗？为什么？
参考答案：
1.能源公司做得对；
2.软件公司应该根据需要缩减项目办公室的规模，所以他们的做法是对的；因为项目管理办公室是为项目管理人员服务的。软件公司的管理者具备较高的技术和管理水平，因此对项目办公室的专业性要求不高，所以项目办公室只提供行政性服务职能即可。
技能点7 如何选择项目组织
主 题 词 项目管理·项目组织管理·项目组织
适用情景 当想选择合理的组织结构时，查看此技能。
7 技能描述
选择什么样的组织，要根据项目本身的规模大小、活动特点和环境因素综合考虑，从而选择适合于项目本身的组织结构。一般有以下三种项目组织可供选择：
1．职能式组织：规模较小，偏重于技术的项目采用
职能式组织是根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门的。在职能式组织结构中，每一部门都有不同的责任和义务。比如，在一家制造企业，意味着工程、制造、设计、市场等各部门是分开的，每个部门都是按照既定的职能行事。因此，职能式组织结构既有优点，也有缺点。
（1）优点
① 有较强的智力和技术支持。采用职能式组织结构的企业在实施项目时，一般都需从不同的职能部门选出一些成员成立项目小组，这种结构的每一职能部门都聚集着该领域的专业人才，这为项目课题的攻关提供了强有力的智力和技术支持。
② 人员使用比较灵活。项目组所需要的某一方面的专业或技术人才可以从相应的职能部门选择，当一个职能部门同时为若干个项目组服务时，这种灵活的人员调配方式更显其优越性。
③ 实现了专业化分工。由于各个部门是按职能、专业进行划分的，这有利于各部门的专业人才进行技术创新和工作方法的改进。
（2）缺点
① 协调难度较大。由于项目组的成员是从不同的职能部门中选派的，因而往往难以协调。
② 容易影响项目目标的实现。项目组的成员尚属于原来的部门，未必能与项目组织的目标保持高度一致，这样就必然影响项目目标的实现。
③ 职责难以明确。项目组成员的双重身份决定着没有人愿意主动承担责任和风险，且成员具有一定的流动性，更使责任难以明确。
（3）适用原则
掌握了职能式组织结构特点后，就可以根据项目的需要，选择是否建立职能式组织结构。当想建立一个规模较小、技术含量比较高、人员使用比较灵活且实现专业化分工的组织时，职能式组织是结构首选。
2．项目式组织结构：项目较多，规模较大时采用
在大规模的企业中，按项目对企业活动进行分组的形式日益显示出其重要性。
这种组织结构形式最突出的特点就是“集中决策、分散经营”，即总公司控制着整个公司的重大决策和战略目标，分公司或事业部独立经营，这是在组织领导方式上从集权制迈向分权制的一种改革。
项目式组织拥有自己的技术人员和行政管理机构，依靠阶段性的项目进度报告同总公司保持简单的联系，成为独立自主的单位。项目式组织结构与职能式组织结构最明显的差异就在于，前者有自己独立、完整的组织及项目队员，项目经理对项目队员有完全控制权，而后者的组织结构趋于松散，项目经理往往难以控制。这种项目式的组织结构常见于一些规模大、项目多的公司。
（1）优点
① 结构比较严谨。项目式组织拥有自己的项目经理、稳定的项目团队、职责分明的职能部门。
② 责权明确。项目式组织结构中的项目组织管理层次分明、责权明确，便于组织管理的运行。
③ 便于统一指挥。由于每一项目组织都是一个独立核算的分单位，这便于统一协调、指挥，发扬团队精神，以实现项目组织的目标。
（2）缺点
① 容易造成资源重复配置。每一个相对独立的项目组织都设有自己的职能部门，会导致结构重复。
② 技术创新能力低。由于每一项目组织都是一个相对独立的分组织，即使某一项目组织急需某一方面的人才和专家，而另一组织的人才和专家出现空闲时，也难以协调；因此这种组织结构创新能力可能要比同等条件下的职能式组织的创新能力低。
（3）适用原则。当想建立“集中决策、分散经营”的组织，且项目较多、规模较大时，适合于选择项目式组织。
3．矩阵型组织：技术复杂、规模很大的项目采用
矩阵型组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大程度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷。矩阵型组织也有自身的优势和劣势。
（1）优势
① 明确了项目的核心所在。项目经理一人专门承担项目管理的责任，负责在预算成本的范围内，按照合同工期和规范的要求实施项目。
② 降低了纯项目组织对人员的重复需要。由于项目组织覆盖了整个职能部门，所以项目能够从各部门临时调动所需的人员和专家，当实施多个项目时，职能部门的专家可为所有的项目提供服务，这大大降低了纯项目组织对人员的重复需要。
③ 成员有强烈的依附感。团队成员们不会对项目结束后的去向问题担忧。即使他们对项目有强烈的依附感，也会感觉到与职能部门“大本营”的亲近关系。
④ 对客户需求的反应速度具有灵活性。对母体组织内部的需要，矩阵型组织会做出灵活而迅捷的反应。
⑤ 平衡了资源的分配。在同时实施多个项目的情况下，矩阵型组织较好地平衡了资源在公司内部的分配，并能保证各个项目在时间、成本、绩效等目标上达到最优。
⑥ 适应性强。纯项目和职能型组织是组织类型图谱的两个极端，矩阵型组织填补了两者中间的大段空白。它能够适合多种多样的项目，并根据母体组织的需求、能力和愿望进行取舍。
（2）劣势
① 责权不明确。在矩阵型组织中权力的平衡是相当微妙的。当项目取得成绩时，往往会造成争名夺利的混乱。当项目受挫时，又纷纷相互推卸责任。
② 矩阵型组织虽然具有在多个项目之间平衡资源配置的能力，但同时也带来负面作用。首先，监控这一系列项目就是一项令人头疼的工作。另外，为满足不同的进度要求，资源需要在不同时间进行调配，也会引起不同项目经理间的明争暗斗。
③ 矩阵型组织对统一指令的管理原则是一个挑战。项目中的员工都有两个老板，一个是职能部门的经理，另一个是项目经理，对由此产生的问题没有有效的解决办法。
（3）适用原则。当项目的开展需要多个职能部门的协助并涉及复杂的技术问题，但又不要求技术专家全日制参与时，矩阵型组织是惟一令人满意的选择。尤其是若干项目需要共享技术专家的情况下，它的作用更明显。
选择什么样的组织形式应由项目本身的特点来决定，盲目地套用不会收到很好的效果。在选择项目组织时，只有对组织进行深层次的分析和了解，才能找到适合自己的组织结构。
9 牢记要点
三种组织结构的适用范围：
_ 职能式组织：规模较小，偏重于技术的项目采用
_ 项目式组织：项目较多、规模较大时采用
_ 矩阵型组织：技术复杂、规模很大的项目采用
Trinaronic技术公司正在开发一款多任务便携式计算机。该公司的目标是希望该计算机具有32位和64位处理器，256兆内存，至少10G的硬盘，17英寸显示器，内置128KBPS的调制解调器，DVD驱动器，图形加速卡，内置局域网卡，使用时间至少10小时的电池。机器的销售价为3000美元以上。为了实现这个目标，首先必须建立一个团队。负责该项目的卡尔工程师把该项目做了如下的分类：1．设计、制造和测试硬件；2．设计、编写和测试软件；3．建立生产、服务和维修系统；4．开展营销活动。
经过分析，卡尔觉得建立一个项目式组织的团队或者矩阵式组织比较适合该项目的运行，于是，他把这个项目组织的建设方案递交给上级领导，希望得到领导的批准。
. 实践练习
请您阅读以上案例后，回答下列问题：
1．基于以上分析，您认为该项目需要什么样的团队？
2.您认为卡尔的组织建设方案合理吗？为什么？
参考答案：
1．需要的团队：软硬件的设计团队；软硬件的测试团队；硬件生产的工程团队；营销计划的设计团队；综合管理团队。
2．建立项目式或矩阵式组织是比较合理的。原因：职能式组织不能胜任该项目，部门间接口太多需要一种使每个人感到方便的组织形式。如果额外增加人员的费用不太多的话，可以采用项目式组织；如果项目需要非全职的专家，可以采用矩阵式组织。
第三章 项目人力资源管理
第三章 项目人力资源管理
技能点1 如何做一名优秀的项目经理人
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·项目经理
适用情景 当想做一个优秀的项目管理者时，查看此技能。
7 技能描述
项目经理作为项目的管理者，是项目的核心人物，也是项目成功的关键。因此，项目经理的素质和技能水平直接影响着项目团队的效率，也影响着项目目标的实现。那么，如何做一名优秀的项目经理人呢？以下是一些技能和策略：
1．掌握基本的知识和技能
（1）解决问题的能力。一个项目经理最重要的特质就是辨识和解决问题的能力。在项目中，这种能力要求经理要具备一些技术知识、业务知识、与别人合作的能力以及良好的评价问题的技能。
（2）有合作精神。项目是由一个团队来完成的，因此作为项目经理具备与团队成员合作的精神很重要。另外，作为项目经理还要加强与其他项目经理、直线经理（职能经理）和高层管理者合作的能力。
（3）业务经验。在现代组织中，项目经理最好能具有广泛的项目运作经验。如果您无法获得经验，那该怎么办？以下是一些建议：
① 在一个项目团队中主动去解决问题，这样可以获取解决问题的经验。
② 自愿去做一些记录工作或项目分析工作，这将使您获得不同领域的工作经验。
③ 自己去琢磨一些关于项目的想法并把这些想法提交给一位友善的经理。此种做法的风险在于您的好主意可能会被传给其他人。因此，最好选那些不太吸引人的主题。这里有一个好的建议给您，收集整理各种项目中得出的经验教训。这项任务人们大多不太关注，因为它显得太普通了。
④ 尽力去熟悉您所在组织的项目管理过程，了解一下其他现有的项目。
（4）技术经验。优秀的项目经理应该具有该项目要求的相关技术经验或知识。这并不一定是要求项目经理成为这方面的专才,而是要能够解决以下两个问题：第一，项目经理能够了解和分析问题；第二，项目经理要通过运用适当的技术做一些项目工作而参与到项目团队中去。
（5）行政管理技能。它包括对项目管理软件和其他工具的了解以及做分析、准备预算和完成其他相关工作的能力。具备良好的行政管理技能也是成为优秀项目经理的必备条件。
2．注重策略选择
做一名优秀的项目经理必须合理运用策略，以下是一些较为通用的策略和技巧：
（1）客户至上的原则。项目经理不仅要关注组织的发展，还要关心客户需求。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各个阶段。只有客户满意，项目才能实现价值。
（2）明确需求。现代项目管理要求与客户建立紧密关系。为了提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应充分了解客户需求，并按照实际需要，削减不必要的运作及预算。在实践中，由于许多客户并不了解自身的需求，因此需要项目经理给客户明确需求。
（3）制定明确的项目目标。无论项目规模大小，项目经理都要制定明确的项目目标，项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现目标。
（4）善于应变。优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通，随时应付各种可能的变化。
3．掌握项目成功的诀窍
（1）不要重复过去别人犯过的错误。要吃一堑，长一智。
（2）80%的管理就是正确选人。人是项目中最重要的资源，也是项目管理的主要对象，正确的人选是项目成功的前提和保证。
（3）创造一个人尽其用的环境。对于一个项目经理而言，其基本职责是必须创造一个人人能够充分发挥作用的环境。
（4）试图雇用比您强的人。不要让您的自负成为项目的瓶颈。要组织一支聪明的队伍，给他们足够的资源和解决问题的规则。
（5）让员工自己解决问题。您不必事必躬亲，只需明确每项工作都有人负责即可。
（6）不要浪费时间。在项目的初期就应该抓紧时间，严格按进度开展工作。
优秀的项目经理是保证团队组织发挥最大效率的关键，是保证项目取得成功的关键人物，做一名优秀的项目经理不仅要掌握基本的知识和技能，还要合理运用各种策略，同时也要掌握项目运作的技巧。
9 牢记要点
做一名优秀的项目经理人应该做到：
_ 掌握基本的项目管理经验和技能
_ 注重策略选择
_ 掌握项目成功的诀窍
美国俄亥俄州有一家大约500个床位的医院，该医院计划增建一座救护服务大楼，准备两个月之内开工建设。通常要由工程部门指派一位项目经理来负责此项工作，可是工程部门却没有一个人具备完整建造一座大楼的经验。因此，董事长考虑从设计建造的那家建筑公司挑选一名项目经理来担任管理工作。但是，工程部门的负责人认为，自己的高级工程师具有良好的技术背景、有较强的管理能力和经验、工作认真负责、而且可以马上上岗。因此，工程部门的高级工程师完全有能力胜任这个工作。
. 实践练习
根据本技能点中的“实用范例”回答下列问题：
1．如果您是董事长，应该做怎样的选择？为什么？
2．在做出决定之前还希望获得哪些额外信息？
3．如果您是那位高级工程师，您该怎么做？
参考答案：
1．选择工程部门的高级工程师任项目经理。理由：高级工程师有技术背景，而且有其他项目的经验，同时可以和团队很好地协调工作；另外时间紧迫，两个月之内要开建，如果另找他人，会影响工期，同时不能很好地和团队成员沟通。
2.在做出决定之前还要对那位高级工程师进行考核，综合考察其管理能力、协调能力、沟通能力。
3.学习有关大型项目的建筑经验，和有这方面项目经验的项目经理讨论、沟通，同时掌握成功项目运作的一些技巧和方法。
技能点2 如何组建高效的项目团队
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·项目团队
适用情景 当想建立一支高效的项目团队时，查看此技能。
7 技能描述
项目是要靠团队来实现的，仅仅委派人员来承担选定的项目还不能算是创建团队。团队是承诺实现共同目标、处理工作需要互相依赖的人员集合。组建项目团队必须要从目标、角色、流程、关系等几个方面去做好工作：
1．帮助队员形成对项目目标的共识
当团队成员相信他们的参与有助于实现有价值的职业和个人目标时，他们就会向您的项目负责。以下做法可以帮助团队成员建立并认同一种关于项目目标的共识：
? 讨论项目动机、谁在支持该项目以及计划成果的影响。
? 阐明项目成果怎样有益于组织的客户。
? 强调项目成果怎样有助于组织的成长和生存。
? 探究项目成果怎样影响每位团队成员的工作。
要鼓励项目组成员去思考，他们对项目的参与怎样有助于实现他们的个人目标，比如获得新的技术与知识、结识新人、提高他们在组织中的地位以及增加晋升机会。但是项目并不仅仅是为了帮助团队成员实现个人利益。如果团队成员能够实现个人利益，同时也会给组织带来价值，这样保证项目成功的价值理念趋于一致，使项目成功有了扎实的基础。
2．确定团队成员的角色
最快速地导致理想破灭和挫折的事情就是将被激发起热情的人们召集在一起却又不给予他们任何有关如何共同开展工作的指导。两个或更多人员可能在未经协调的情况下开始从事同样的工作，而其他工作却被完全忽略掉了。其最终结果就是，人们或者在未与他人协调的情况下划分自己能完成的任务，或者他们会逐渐撤出项目并转而工作于回报更高的任务。
为防止以上挫折发生，要与团队成员合作来确定每位成员所承担的角色。要具体指明他们将完成的活动以及他们所承担角色的性质。可能的角色包括以下几种：
? 主要职责：对于完成某项活动负有全责。
? 次要或辅助职责：有义务完成某项活动的一部分。
? 批准：在工作继续进行之前必须首先批准某项活动的结果。
? 顾问：在需要时提供专业指导与支持。
3．确定团队的运作流程
建立您和您的团队用以支持日常工作最低限度的流程有以下几个方面：
（1）沟通。以书面或面对面接触的形式共享与项目相关的信息。这种流程可能包括何时以及怎样使用电子邮件共享项目信息，哪种类型的信息应采用书面形式，何时以及怎样用文件证明非正式的讨论，怎样制定定期的汇报与会议计划来记录并审查项目进程以及怎样解决发生的特定问题等。
（2）冲突解决。解决团队成员关于项目工作的不同意见。您既可以建立通常可以用来鼓励人们形成一致方案的标准方法或手段，同时又可以建立伸缩程序或手段，以便在参与人员不情愿解决矛盾时发挥作用。
（3）决策制定。在备选方法与行动之间做出决策。针对形势选择最适当的决策，决策的指导方针有：意见一致、大多数法则、全体通过协议以及技术专家决策；另外还有伸缩程序—当正常决策方法陷入困境时您可以采用的手段。
4．支持团队成员关系的建立
在高绩效的项目团队里，团队成员彼此信任，工作关系真诚而协调。建立信任而有效的工作关系需要付出时间和努力。在项目起动时就应帮助您的团队成员互相了解并愉快相处。可以通过鼓励他们做以下事情来达到目的：
① 共同解决冲突；
② 利用灵感方法来挑战技术或管理问题；
③ 一起度过非正式的个人时光，比如共进午餐，或在休息时间参加与工作无关的活动。
5．帮助您的团队成为运行顺利的单位
与您的团队合作，通过以下几个步骤帮助他们成功地转变为运作顺利的单位：
（1）养成友好的习惯。友好地会见团队成员，礼貌地与他们讨论有关项目目标、工作安排等问题。共享项目计划，互相介绍团队成员，并谈论每位成员的背景、组织职责以及专业领域。
（2）鼓励争论。引发并解决项目组成员对于项目或其他团队成员的矛盾和感觉。鼓励人们讨论对项目计划可行性的任何问题或忧虑。并与他们一起合作来消除顾虑。鼓励人们讨论与其他团队成员合作的情况以及其他团队成员是否具备完成指定任务能力的任何保留意见。您要让这些讨论集中于确保出色完成任务的方向，绝不能让它们变成一种无效的个人攻击。
（3）规范化。制定管理团队成员行为的标准和工作指导方针，并鼓励团队成员约法三章以指导他们自己的行为。这种行为规范的例子包括以下内容：
① 项目组成员是用什么方式提出并讨论不同观点的。比如，有些人非常礼貌地提出观点，而另一些人则积极与对手争论以试图证实自己的观点。
② 出席会议是否及时。比如，有些人总是很准时地在会议上露面，而另一些人则习惯迟到15分钟或更长时间。
③ 会议参与情况怎样。比如，一些人坐在后面观察，另一些人则积极参与并提出自己的想法。
④ 实施情况如何。实施能够创造出期望产品或成果项目工作，监督与既定安排和预算相符的情况，如果需要对现有计划做出变更，与适当人员共享有关项目进展和问题的信息。
（4）要注意的问题。在您指导团队处于建立阶段时需要记住以下几点：
① 如果项目一切进展顺利，您有没有完成“养成习惯、鼓励争论和规范化”阶段都不重要；当然除非您遇到一些难题，如团队不经历每个阶段就可能变得功能失调时例外。
② 偶尔您可能需要重新回顾一下您认为团队已经完成的阶段；要注意某些已发生的事件。例如，一个新人可能加入了团队，或者项目的一个重要方面发生了变化。
③ 要指导他们顺利经过这些阶段；如果放任团队成员自己进行工作，团队通常无法成功超越养成习惯的阶段。人们不喜欢面对棘手的人际关系问题，因此他们倾向于忽视这些问题。
④ 定期评估执行情况以及何处还需要突破一些难题；管理您的团队本身就是一个项目！因此您需要定期评估进展情况以及确定是否需要采取修正措施将团队引至正确轨道。
项目是需要人去执行的，项目目标的实现最终要依赖于团队的努力，因此，团队建设是项目人力资源管理的重要内容，建立高效的项目团队是项目取得成功的关键。
9 牢记要点
组建高效的项目团队需要做好以下几项工作：
_ 帮助队员形成对项目目标的共识
_ 确定团队成员的角色
_ 确定团队的运作流程
_ 支持团队成员关系的建立
_ 帮助您的团队成为运行顺利的单位
1994年3月8日,南非的一家重点煤矿发生严重的火灾事故，导致长70.41米,宽5.80米的煤矿巷道被烧毁了。为了不影响生产，总厂给维修团队下了死命令：必须在40天的时间内抢修完毕。
为了完成这个任务，维修团队制定了几条特殊规则：
1．项目时间第一，不计成本；
2．项目毫无退路，尽量减少用时；
3．尽最大努力保持沟通顺畅；
4．注意安全，保证质量。
5．视每人的表现和团队业绩进行重赏。
6．考虑软环境管理：搞好员工的衣食住行、避免超时工作、对每个人的表现都进行记录等等。
7．设立公告板进行进度通报，召开一天两次的计划会议，具体到甚至每一分钟的工作安排。
这些规则在团队中引起了很大的震动。大家积极为节约时间献计献策。结果项目提前15天时间完成，而实际成本也比预算的8 500万美元节约了2 100万美元。
. 实践练习
针对“实用范例”中“南非抢修团队”的案例，结合技能点的描述，请您回答下列问题：
1.您认为在“实用范例”的特殊原则中，哪几条是保证项目进度，提高团队效率的因素？
2．项目节约了1/4的时间和成本，您对团队的重要性如何评价？
参考答案：
上例中的1、2、3、5、6、7这七条特殊规则都是保证项目进度，提高团队效率的因素。高效率的项目团队是保证项目成功的关键。
技能点3 如何建立绩效考评制度
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·绩效考评
适用情景 当想设计绩效考核标准时，查看此技能。
7 技能描述
项目团队员工的绩效考评主要由内部考评和外部考评相结合。外部考评主要是客户的评价，由于时间成本等因素，外部考评不可能频繁进行，所以很难做到客观公正。因此对队员的考评主要是进行内部考评。
作为项目的负责人，项目经理应当设计出一套行之有效的绩效考评制度。绩效评估制度的建立需要考虑以下问题：
? 将考评激励制度贯穿于整个团队的运行过程
在团队成立之初，就应建立绩效评估制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。团队激励制度的实行，并非年终时的一次性“大比武”，更主要的是需要队员在运行过程中相互支持、互相帮助，出现的问题最好及时解决，能将考评激励制度贯穿在整个团队的日常运行过程中，所以，在团队形成之初就要让成员了解考评标准和团队行为规范。在项目团队发展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责。团队队员对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。
? 对团队成员进行全方位评估
团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程需要全体团队队员及其他有关人员的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行3600的评价。
? 评估过程中不得讨价还价
在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更改。评估制度一旦确定就要严格执行，要树立制度的权威性和稳定性，不恰当的问题应由专门机构负责调整，而不是在评估过程中随意修改。
? 考评制度要与团队目标相结合
考评制度旨在调动队员的积极性，挖掘团队的最大潜力，实现长远的发展目标，为此，团队的考评机制必须基于团队目标之上。其考评内容也应该是围绕实现项目目标来展开的。因此，首先要用绩效的方法明确考核目标，将重点转向对团队的考核，而并非仅仅局限于个人。
? 考评制度要考虑团队文化的影响
人都受其所处环境的影响，团队文化对其成员的影响力更是不容忽视的。所以，调动员工的积极性应考虑团队的文化导向，不要与团队文化发展方向背道而驰。
? 考评制度要注重团队的长远发展
考评激励机制的建立，是为了团队长期稳定的生存和发展，虽然具体方式可以随团队的发展而不断变化，但团队的精神要始终保持一以贯之。
一切项目成员管理的技巧均需要以有效的绩效考评制度为基础，因此建立合理的绩效考评制度也是项目经理人成功管理项目成员的一种手段和方法。
9 牢记要点
建立绩效考评制度应该做到：
_ 将考评激励制度贯穿于整个团队的运行过程
_ 对团队成员进行全方位评估
_ 评估过程中不得讨价还价
_ 考评制度要与团队目标相结合
_ 考评制度要考虑团队文化的影响
_ 考评制度要注重团队的长远发展
. 实践练习
请您根据本技能点的描述和自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”：
1．绩效评估只在项目完成后进行。 （ ）
2．在评估过程中，项目经理可以修改评估的标准。 （ ）
3．绩效考核重在考察个人。 （ ）
4．所有关于项目成员的管理技巧均需要有效的绩效考评制度为基础。（ ）
参考答案：1.×；2.×；3.×；4.√。
技能点4 如何设计有效的激励机制
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·激励机制
适用情景 当想设计激励机制以调动队员积极性时，查看此技能。
7 技能描述
良好的激励机制是提升项目团队队员主观能动性的关键，设计激励机制应该以提高队员的能动性为目的，具体操作方式具有很大的灵活性。通常，项目经理在进行激励机制设计时需要考虑如下的因素：
? 将个人因素和诱导因素相结合
诱导因素指所有能够调动队员积极性的因素，通过对队员个人动机的把握，分析了解其需要，再结合项目组织拥有的奖酬能力，就能够有针对性地设计激励方式。
? 考虑团队目标体系和行为规范
激励机制是为了调动团队队员的能动性，但最终的目的是为了完成组织目标，所以在设计激励机制时，必须要考虑企业和团队的目标要求。要使队员的个人需要与团队目标相结合，
就需要设立一套行为准则，这一准则要考虑全局和整体，尽可能使受激励后的队员行为与组织的团队目标趋向一致。
? 分配制度要考虑个人利益与整体利益的平衡
为实现公司和项目团队的目标，当队员达到既定的绩效标准时，就要给予相应的奖励。团队行为更要加强调集体性，力求通过调动队员个人的积极性来实现团队整体工作性能的最优化，分配奖惩措施也将更多地考虑个人利益与整体利益的平衡，从而实现员工个人目标与企业目标的相互融合，使个人利益与团队利益取向一致。
? 注重信息沟通
信息沟通贯穿于项目团队的整体激励过程，这是充分了解队员个人需要的基本方式，也是进行正确考评的基础。激励机制的有效性，受信息沟通能力的影响很大，团队激励更是如此，由于信息不对称所造成的误解和不满会直接影响团队的工作。此外，通过信息交流，队员也可以了解团队的要求和期望，从而在项目工作中更好地落实团队目标，实现个人与团队利益的协调。
所以在项目团队激励机制的设计中，要将团队的目标要求和个人因素结合起来，通过分配制度、行为规范和信息沟通的作用，来实现协调一致、共同发展的目的。
9 牢记要点
设计有效的激励机制应该考虑的因素：
_ 将个人因素和诱导因素相结合
_ 考虑团队目标体系和行为规范
_ 分配制度要考虑个人利益与整体利益的平衡
_ 注重信息沟通
某设计建筑公司是国家设计院下属的大公司,虽然该公司成立时间较长，但公司内部很少出现人事变动，员工大多数资历较老，因而缺乏活力。公司领导非常重视这个问题，决心要改变这种情况。黎民是这个公司人事部门的经理，他认为缺乏活力的原因主要是公司的激励机制不完善，于是他设计了以下的激励制度；
目的：
1.奖罚分明，调动员工积极性；
2.维护制度的严肃性；
3.保证工作目标的实现。
奖励判定:
1.所完成的工作在审核中被评为优秀记贡献一次;
2.为其他项目组成员解决重大问题,记贡献一次;
3.所完成的工作在审核中被评为突出,记突出贡献一次;
4.为项目组提出重大合理化建议,记突出贡献一次.
这种激励制度实施半年后，公司员工的积极性有了很大的提高。结果证明，对员工进行激励是很有效的员工管理办法。
. 实践练习
针对以上“实用范例”中的激励制度，请您结合本技能点的介绍，回答下列问题：
1.您认为该激励制度是否合理？为什么？
2.如果更完善点，还缺少哪方面的内容？该怎样改进？
参考答案：
1．基本合理，因为它考虑了团队的目标和行为规范，并且能将个人因素和诱导因素相结合。
2．还缺少“利益明确化”，没有将个人利益明确提出来，比如“贡献”一次该给什么物质上的奖励，所以还要加入这方面的规定。
关于这方面的学习资源有很多，例如:? 《项目管理实用手册》，王庆富编著，南方日报出版社，2002年。
技能点5 如何激发并维持团队成员的动力
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·激发团队成员动力
适用情景 当想激发团队成员保持高昂的士气时，查看此技能。
7 技能描述
有效率的程序步骤和融洽的工作关系会为项目成功创造机会。作为一名项目经理，您的主要任务就是激发所有项目相关人员的工作动力并鼓励他们为项目成功承担责任。
激发并保持队员实现某一目标的动力可以采取如下四种措施：
1．向成员阐明项目利益
一些人答应完成指定任务可能是因为有人让他们这样做，而当您亲自认识到并赞赏某项目的好处时，您将获得项目成员更严肃认真的承诺。在与团队讨论项目利益时应考虑产品和服务是否优良，是否会产生更高的销售额，生产效率是否会大大提高，是否有更好的工作环境等。慎重考虑这些问题，这对您的组织、雇员和客户都很重要。另外，还要考虑项目能给个人带来的利益，比如：是否能学习新技能并变得知识丰富；是否在愉快的环境中工作；是否扩展了商业交往能力；是否提高了职业潜力等。
明白了利益的重要性，就知道如何采取具体做法去实现各自的利益。
（1）帮助项目成员理解并赞赏项目能为组织带来利益的做法：
① 识别导致项目产生的情况；
② 识别项目的关键驱动者并阐明他们希望实现的目标；
③ 接受并赞赏在您心目中项目利益的价值；
④ 鼓励他人讨论他们的期望利益并认识其价值；
⑤ 鼓励他人思考可能被忽视的其他利益。
（2）项目成员通过参与项目能够实现的个人利益的做法：
① 讨论他们的个人兴趣和职业目标，并将这些兴趣和目标与项目的有关方面联系在一起；
② 讨论他们过去欣赏的项目以及喜欢这些项目的原因；
③ 讨论您和他人希望通过该项目实现的部分利益。
2．论证目标的可行性
如果您认为有可能完成某项目，那么该项目就是可行的。不管一个项目有多么诱人，如果您认为根本不可能完成，您就不会充满激情地工作。成功并非一定需要保证，但您必须相信您有机会。如果您放弃了对项目的可行性论证，您可能失去成功的机会。因此，项目经理应和大家一起共同确定项目将在何时、怎样完成，项目完成以后将会产生什么结果，这样可以帮助项目成员相信项目是可行的、是能够成功的。具体地说，要考虑以下问题：
（1）让他们参与计划过程。
（2）鼓励他们识别潜在的关注问题，使您能够分析并制定计划解决这些问题。
（3）解释您为什么认为自己的目标和计划是可行的。
（4）制定灵敏的风险管理计划。
3．及时通报项目的进展情况
赞赏项目的价值和可行性有助于激发项目成员最初的动力。但是，如果项目持续两周以上而您又没有不断进行强化，最初的动力就会逐渐消失。项目成员需要了解他们的工作进展情况，这出于两点原因：
第一，到达每一个中间转折点都会给项目成员带来个人满足；
第二，您对成功绩效的认可就意味着肯定了他们在沿着正确轨道前进，而这又增强了他们成功的信念。
以下做法有助于让项目成员沿着正确轨道前进并让他们满怀激情地投入项目工作：
（1）计划过程中制定经常而有意义的中间转折点；
（2）不断评估项目成员的工作情况；
（3）经常与项目成员分享有关他们绩效和成就的信息；
（4）不断强化项目成功完成时每个人能够实现的利益。
4．授予奖励
奖励是对工作所取得成绩的肯定，这样员工就知道他们所做的事情是重要的，是能被得到肯定的，从而又可以激发他们的工作热情，保证项目的顺利实施。
激发项目成员的工作热情，使其保持旺盛的斗志是保证项目目标实现的条件，也是项目经理的责任和义务，同时也是管理的一种技巧和方法。
9 牢记要点
激发并维持团队成员动力的四种措施是：
_ 向员工阐明项目利益
_ 论证目标的可行性
_ 及时通报项目的进展情况
_ 授予奖励
. 实践练习
请您根据自己的理解判断下列说法哪些是鼓励项目成员通过参与项目能够实现个人利益的做法：
1．讨论他们的个人兴趣和职业目标，并将这些兴趣和目标与项目的有关方面联系在一起。
2．讨论他们过去欣赏的项目以及喜欢这些项目的原因。
3．讨论您和他人希望通过该项目实现的部分利益。
4．识别导致项目产生的情况。
5．识别项目的关键驱动者并阐明他们希望实现的目标。
6．接受并赞赏在您心目中项目利益的价值。
参考答案：1.是；2.是；3.是；4.是；5.是；6.不是。
技能点6 如何进行项目团队的文化建设
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·团队文化建设
适用情景 当想增强团队凝聚力，营造和谐的氛围时，查看此技能。
7 技能描述
在一个具有良好文化的项目团队中，队员们有强烈的归属感、一体感，充满着活力与热忱，能正视困难、不怕挫折，始终都保持着工作的激情和昂扬的斗志。即使是一个素质很差、行为不羁的队员，在团队文化的熏陶下，也会努力学习、积极奋进。所以，越来越多的项目组织和企业开始注重自己的文化建设，并把那些任务艰苦复杂的项目、工作任务交给文化建设较好、团队精神昂扬的队伍来做。
进行文化建设要做好以下几方面的工作：
1．增强团队的凝聚力
团队凝聚力是维护团队生存和发展的必要条件。一个丧失了凝聚力的团队，就像一盘散沙，将呈现出低效率的运行状态。如果团队凝聚力较强，其成员的工作热情就高，做事认真，并有不断创新的行为。因此，团队凝聚力是实现团队目标的重要条件。
具有较高凝聚力的团队通常具有以下特征：团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队利益和荣誉；项目队员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐融洽，具有较高的民主气氛。
以下是增强团队凝聚力的一些做法：
（1）经常举办一些小型聚会，让全体成员参加，共同探讨工作中存在的一些问题以及交流成功的经验、心得和体会。
（2）尽量将有关项目的决策透明化，让团队成员了解项目的整体情况，从而增强项目成员的主人翁意识。
2．鼓励队员全力投入团队的工作
只有团队成员贡献自己的智慧和力量并全力地投入到团队的工作中去，项目团队才能卓有成效地运作成功。这就是说，团队成员要全力投入团队的运作过程，愿意贡献自己的专业技术与能力，愿意去了解顾客的要求并对客户负责，最终能向客户提供令其满意的产品和服务，成功地实现项目的目标。而要完全做到这些，需要做到以下几点：
（1）要使团队成员愿意承担各自的责任。也就是说，团队成员应对团队的成败负共同责任，愿意相互协调合作，共同来完成项目的目标，且相信自己对这个团队及其他团队成员负有责任，对其被指派的工作负责。
增强团队成员的责任意识的一般做法有：
① 明确分工，实现个人责任明晰化。
② 奖罚分明，做到该奖则奖、该罚则罚。
（2）使团队队员能始终保持活力与热忱。项目的运作过程往往冗长且常常会遇到困难与挫折，惟有保持活力与热忱方能使团队成员有效地工作，这样可以使团队成员相处愉快，并享受成为团队一员的乐趣。
保持团队活力的具体做法有：
① 鼓励成员间相互交流，分享工作乐趣。
② 肯定成员的工作成绩，并提出工作的目标和期望。
③ 鼓励成员克服困难和挫折的勇气，并互相激励。
（3）鼓励团队队员不断地追求与进步。这样团队成员能从团队工作中实现自我成长，他们相信团队工作是一个持续性的改善过程，愿意从错误中学习，并愿意建立一个好的团队。
鼓励成员进步的方法有：
① 肯定队员所取得的成绩，并指明其不足。
② 列举工作先进的例子，并鼓励向其学习。
③ 给队员提供追求进步的舞台，开展各种形式的培训和交流。
3．培养民主氛围
一个民主的团队意味着团队具有开放、坦诚的沟通气氛，团队成员能在其中感到很轻松。在工作中，信息能充分地沟通，项目成员能经常从团队得到反馈，并愿意倾听、接纳其他团队成员的意见，尤其是愿意敞开胸襟地接受来自团队内外的批评，愿意倾听顾客的意见。
通过培养民主气氛，可以使团队成员之间的关系更加融洽，从而能更好地开展团队工作。其具体做法有：
（1）使所有的团队队员都能获得充分的信息，对项目基本运作有较多的了解。
（2）所有团队成员都有充分参与团队各项活动的机会。
（3）所有团队成员都有发言权，他们具有同等的重要性。
（4）如有必要，所有团队成员都能参与决策。
（5）在团队内部能培养尊重不同观点的态度。
（6）认可团队内部不同的动机、价值观和意见。
（7）确保能让所有团队成员全过程地参与项目工作的讨论。
（8）在进行决策、解决问题、化解纠纷和从事团队其他工作的过程中，能综合多方的观点。
4．促进队员发展
事业发展是指队员为达到事业目标做出相应的决策并付诸实践的过程。事业规划则是指队员对职业、项目组织和发展前途的选择。因此，事业发展与规划是每位项目成员不断地寻求满意的工作与生活质量的动态平衡过程。对团队领导来说，要想方设法帮助团队成员规划和发展他们的事业，并帮助他们取得成功。
要帮助团队成员事业发展，其具体做法有以下几种：
（1）帮助团队队员在项目团队找到合适的位置，扮演好自己的角色。
（2）努力创造平等参与的机会，使团队成员能充分发挥个人才能。
（3）鼓励团队成员不断上进、不断地充实和提高自己。
（4）让团队队员了解自己表现良好的地方。
（5）协助团队队员从错误中学习。
好的团队文化将会激励团队队员努力奋斗、要求上进。因此，进行团队文化建设是项目经理不可忽视的一项工作，它有助于项目的顺利实施。
9 牢记要点
进行项目团队文化建设的措施有以下几点：
_ 增强团队的凝聚力
_ 鼓励队员全力投入团队的工作
_ 培养民主氛围
_ 促进队员发展
. 实践练习
针对“培养民主气氛的做法”进行判断，看看在您的企业中，哪些方面需要加强：
培养民主气氛的做法 所有团队成员都有充分参与团队各项活动的机会 □是 □否
使所有的团队队员都能获得充分的信息，对项目基本运作有较多的了解 □是 □否
如有必要，所有团队成员都能参与决策 □是 □否
在团队内部能培养尊重不同观点的态度 □是 □否
认可团队内部不同的动机、价值观和意见 □是 □否
确保能让所有团队成员全过程地参与项目工作的讨论 □是 □否
技能点7 如何了解和识别项目成员
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·项目成员识别
适用情景 当想更好地了解项目成员时，查看此技能。
7 技能描述
项目通常就像一座冰山：90%隐藏在表面以下。您接受一项任务后，如果不能及时地让关键人员参与到项目中来，您就有可能承担风险。因此，当您在开始思考一个项目的时候，您就要同时物色可能在项目中担任角色的人。
识别项目成员通常有以下办法：
1．使用类目制作成员列表
通过建立类目登记编组来着手制作成员列表，这些类目应当包括所有用以确认成员的主要领域。比如：
（1）组织内部的人和群体。包括上层管理者、项目经理、团队成员、通常参与群体（如人力资源部、财务部）、与该项目相关的专业知识的群体或个人。
（2）组织外部的人和群体。包括客户和顾客、合作者、供应商等，还包括为项目制定规则的管理机构、专业人员团体等。您可以通过分别在各类目内识别人员或团体，直至每个领域都确认特定成员的名字与职位的方式来进一步制定成员列表。
另外还不应忽略以下潜在人员：
（1）所有的支持群体；
（2）项目产品的最终使用者；
（3）维护或保养最终产品的人。
2．提高成员列表的完整性和实用性
为确保您的成员列表完整、实用，在制定列表时要贯彻以下指导方针：
（1）最终以职位描述和姓名确认每一位成员。例如，最初您可能笼统地将销售和营销领域的人员识别为成员。但是，后来您通过筛选决定将销售和营销领域的部分合适的人员列为您的成员，并对具体的姓名进行确认。
（2）与大范围的人员交谈。要与组织中不同的人员交流核对，您询问的人越多，把某位重要人物漏掉的可能性就越小。
（3）给予充足的时间来建立成员列表。您对该项目的思考时间越长，可能识别的潜在成员就越多。
（4）要包括可能在项目期间发挥作用的所有人员。
（5）要包括团队成员的职能部门的经理。
（6）对于一个人所承担的多个角色，在成员列表的不同位置上要分别列出他（她）的名字。
（7）在项目进展中不断为成员列表添加或删除名字。
3．建立成员列表模板
成员列表模板是一份预先设计好的成员列表。成员列表模板反映的是在处理无数个同类型项目时积累的经验。使用模板可以节省时间并提高其准确性。以下是一个通常使用的成员列表模板：
成员列表模板
新项目 已有项目1 已有项目2
职 位 描 述
获得（要求）经验
具备经验的人员
在使用模板时要注意以下几点：
（1）为经常执行的任务建立模板，同时也为整个项目建立模板。
（2）集中于职位描述而不是以往成员的名字。
（3）根据以往实际进行过的项目建立和修改成员列表模板，而不是根据看起来很完美的计划。
（4）将模板作为出发点而不是终点来使用。
（5）不断更新模板以使其反映您在不同项目实施过程中获得的经验。
利用上述的几种方法，您就可以很好地了解和识别您所需要的项目成员了。
9 牢记要点
了解和识别项目成员的方法有：
_ 使用类目制作成员列表
_ 提高成员列表的完整性和实用性
_ 建立成员列表模板
一位项目经理的老板给他安排了一个两个月之内必须完成的项目，于是他立即着手制作成员列表，可怕的是他最初的成员列表竟然包含了160多个名字！他感到怀疑：一个两个月的项目需要这么多人吗？于是他得出结论：成员列表无用。
成员列表真的无用吗？实际上，他的成员列表已经完成了它的目标。很显然，他感觉到列表上的成员从不同程度上影响着他的项目的成功。在项目开始前列表为他提供了三种选择：
1．他可以规划何时让他们参加进来。
2．他可以判断是否接受一个或多个成员。
3．如果他认为不能忽略被确定的成员，他可以同老板商量延长项目期限。
终于，他明白了项目成员列表的价值。
. 实践练习
请您针对项目成员列表的内容进行判断，看看哪些人是在制作成员列表时要了解和识别的：
需要了解和识别的人员 1.上层管理者、命令者、人力资源部 □是 □否
2.客户或顾客，与项目有关的专业人员团体 □是 □否
3.卖主、供应商、立约者 □是 □否
4.项目产品的最终使用者 □是 □否
5.维护或保养最终产品的人 □是 □否
6.一个公司内的另外一项目的项目经理 □是 □否
参考答案：1.是；2.是；3.是；4.是；5.是；6.否。
技能点8 如何对项目成员进行有效指导
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·项目成员指导技巧
适用情景 当想指导项目成员提高工作水平时，查看此技能。
7 技能描述
“金无足赤，人无完人”。团队成员并不总是完美无缺的，这就需要项目经理对其进行指导，而指导是需要一定技巧的。一般来说，对成员进行有效的指导可以采用以下方法和技巧：
1．确立榜样
进行指导最有效的方法之一是确立榜样。项目领导必须有能力对团队成员进行有效的指导。如果这个项目领导由于个人问题阻碍了他工作能力的发挥，那么他对团队成员进行有效指导的可能性就会大打折扣。当一个领导规定工作的开始时间为早上八点时，如果他每天都迟到，那么这就会给团队一种很强的负面信息。反过来，如果团队需要加班，而项目领导留下来与他们一起干，就能传达一种积极的信息。所以，确立榜样可以起到有效指导的作用。
2．合理运用赞扬与批评手段
（1）赞扬。赞扬也是项目领导可以使用的最有效的方法之一。赞扬必须是真切和诚实的。赞扬必须与项目开始时（和团队成员加入时）所确定的预期目标有关。赞扬可以是对以很好的方式完成的工作或对技术的改进表示肯定。赞扬是对个人或团队成员出色工作的反馈。赞扬的主题必须与工作有关。
（2）建设性批评。批评语必须谨慎使用，并且尽量在私下场合进行。任何关于个人绩效的批评只有以中立的态度处理，才能收效最大。批评的目的是求得工作的改进。建设性的批评必须将目前存在的问题用平静的方式传达。
对团队进行批评是比较困难和尴尬的事情。但不足之处必须改进，而且团队领导一定要确保团队会得到改善。指出不足之处是为了说明这一点将导致团队不能达到预期效果，并且征询整个团队的意见如何来避免这种情形，让团队去判断坚持错误将会产生怎样的结果。作
为项目领导，应该做好指出不足的准备，并将指出不足之处看做改善项目运行结果的一个步骤。项目领导必须确保团队的未来表现确实会有所改善。
3．指导团队成员提高个人水平
要提高团队成员的个人水平，项目领导的努力应以下面四个目标为指导：
（1）使个人能够认识到自己的长处和短处，并能找到问题所在。项目领导要成功达到这一目标需要的是耐心、发自内心的关注、清晰的思路和沉着的举止。
（2）使个人能根据事实决定可行的做法来避免自身的短处，并且选择一种行动方案。项目领导要达到这一目标，就要运用相关的技巧、知识和约束措施。
（3）使团队成员采取合理的经过改进的行动，这取决于个人对自己所做决定的投入程度以及对完成工作的信念。
（4）使个人对某项决策及行动承担全部责任。只有把上面3个目标结合在一起才能使这一目标得以实现，因此项目领导必须在获得个人对行动的承诺之前确保前三个目标的实现。
对团队进行指导是建立起团队协作的前提，也是改进工作、提高团队工作效率的重要因素，因此，作为项目管理者，要适时对项目成员进行指导，从而提高团队的整体战斗力。
9 牢记要点
对团队成员进行指导的方法和技巧有以下几点：
_ 确立榜样
_ 合理运用赞扬和批评手段
_ 指导团队成员提高个人水平
小王是某公司的财务主管，在工作上非常认真，每次她给公司领导上交的财务报表都很清楚，同时在她的财务报表上还经常体现了从财务角度来看应该节约和避免的不必要的开支项目和金额，公司领导认为她的做法很有价值，便于公司的决策和了解财务状况。因此她的工作得到了领导的认可和赞扬，不久她便被提拔为财务总监。继任的财务主管工作上出现很多不如人意的方面，财务报表上经常没有反映公司的收支情况，为此公司领导找到小王，要求对新来的财务主管进行指导和培训。小王也意识到了这个问题，于是对新来的财务主管说：“你的工作很出色，要不你也不会被提升为主管，最近是不是有什么事情影响你的心情，这次的财务报表不是很完美，可能是你刚开始做这项工作，我相信你很快就会适应的。”说完，她拿出以前的财务报表给新来的财务主管：“你可以好好参考一下这份报表。”后来这位财务主管工作非常认真，小王和公司领导都非常满意。
. 实践练习
请您结合本技能点的描述，判断下面的说法是否属于对“建设性批评”的正确理解：
1．批评要尽量在私下场合进行。 （ ）
2．任何关于个人绩效的批评只有以中立的态度处理，才能收效最大。（ ）
3．批评的目的是求得工作的改进。 （ ）
4．建设性的批评必须将目前存在的问题用平静的方式传达。 （ ）
5．队员在工作中出现错误，要随时随地指出来，以便改正。 （ ）
6．在批评过程中，应该保持谈话的秘密性。 （ ）
参考答案：1.是；2.是；3.是；4.是；5.不是；6.是。
技能点9 如何培训团队队员
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·团队技能培训
适用情景 当想对项目成员的各种技能实施培训时，查看此技能。
7 技能描述
要保证项目的成功，一定要加强对队员的培训。
项目团队是由具有不同的技术、能力、知识和个性的人员组成的，作为一个项目经理，其重要的职责就是分析项目的技术要求，选择合适的项目队员，组建一支高效的项目团队，同时对项目成员进行各种技能的培训。培训队员一般要经过以下步骤：
1．了解培训需求
通过对培训需求与培训对象状况的评估来了解有哪些培训对象？他们的觉悟、素质、技能状况如何？他们需要哪些方面的培训？
通常，团队队员的培训需求主要包括以下技能的培养：
（1）进行团队价值观的培训。即向团队成员灌输各类团队价值观，以提高其觉悟并以优秀的理论来武装和统一整个团队的思想。
（2）业务技能的培训。一方面是为了提高队员本身的专业技能；另一方面让团队队员对其同伴的知识、技能、专业术语等有足够的理解，以便于合作。
（3）团队技能的培训。团队队员之间的差异既是团队冲突的来源，也是团队创造力的源泉。为了充分有效地运用成员间的差异，必须要对成员进行团队技能的培训，这主要包括人际关系技能的培训、解决冲突能力的培训、敏感性训练、维护团队行为规范的培训、团队会议技能的培训、团队决策技巧的培训、团队绩效评估方法的培训等。对于团队领导而言，还要接受如何从传统的领导向团队型领导转变的训练。例如，如何充分授权、如何充当教练、如何激发热情、如何营造良好的团队氛围等。对于团队新队员而言，还需要对团队有一个概括性的初步了解，如了解有关团队建设的知识、熟悉本团队的历史与背景、浏览团队的会议记录等。
2．为培训的需求做出计划
了解培训的需求后，就要制定合适的培训计划，使队员的需求能够得到实现，其具体措施是：制定出培训的时间、频率、教员、地点、方式、材料以及保险措施等，然后去努力执行，使队员的需求得到实现。
3．做好培训实施与反馈
培训最好贯彻学以致用的原则，注意实用性，并充分注意培训的效果与效率，多采用在实践中学习的方式，教员既可以来自公司内部，也可以是外来的专业培训者和顾问。要达到有效培训，通常可以采取如下做法：
（1）提供提问题的机会，鼓励积极参与，能创造友好热情的气氛，鼓励共同分享。
（2）将同一信息以不同形式多次重复，并有经常的精确的信息反馈。这样每次反馈回来的信息都可能有一些新的内容和亮点。
（3）将以前的经验与培训内容有效联系起来，并为新教的内容提供实践的机会。
只有团队队员的技能提高了，才能保证项目顺利实施，因此对项目队员的培训不仅可以提高效率，而且也是项目顺利进行所要求的。
9 牢记要点
对团队成员进行技能培训的步骤有以下几点：
_ 了解培训需求
_ 为培训的需求做出计划
_ 做好培训实施与反馈
. 实践练习
请您结合本技能点的描述，看下面的设定情景，然后把答案写在横线上：
假如您是一家建筑公司的项目经理，因为业务萧条的原因，您以前的队员都离开团队了，后来因业务的需要，您的公司突然接到了一个紧急的项目，需要马上开工，您的领导让您重新建立一个项目组，所有的员工都是临时召集的，因此您需要对他们进行培训。
1．您准备怎样对他们进行培训？
2．在进行培训时，最重要的是进行哪方面的培训？为什么？
参考答案：
1．针对不同队员的培训需求，划分类别，然后集中培训在项目实施中需要的技能。
2．应该对他们重点进行业务技能方面的培训。因为时间较紧急，其他的培训可以在以后进行。
技能点10 如何建立和维护良好的人际关系
主 题 词 项目管理·项目人力资源管理·人际关系
适用情景 当想建立良好的人际关系时，查看此技能。
7 技能描述
团队队员之间良好的人际关系是项目团队和谐氛围的基础。有时，维系和改善队员间的人际关系，比采用新设备、发明新技术所产生的工作效率还要高。帮助团队成员建立和维持良好的人际关系的方法有：
1．鼓励成员间积极交往
交往在人际关系的建立与维系中起着重要作用，它能带来彼此有价值的信息和情感交流，使得交往双方相互了解彼此的志趣、爱好、能力和人格等。人际交往是队员相互适应、相互协调配合的过程。鼓励团队成员在交往时经常进行“角色易位”，这样，队员就能够站在对方的立场上去处理事物、考虑问题，从中了解其他队员的要求与感受，从而改善自己待人接物的态度和行为，这样可以避免因误会和隔阂而导致冲突，使人际关系保持和谐。
2．鼓励团队成员间相互分享成就
从某种意义上说，与别人分享自己的成就，其价值超过了成就本身。独享自己的成就，只能获得一种快乐；而与他人分享自己的成就，则可以获得更多快乐，同时还可以促进上下级之间关系的和谐。因此，作为管理者要鼓励成员间相互分享工作成就，这样有助于建立一种和谐、积极的团队意识。
3．善于激励他人
队员的情绪与他的需要是否得到满足。一个人若能满足和迎合他人情感上的需要，就会引发他人的肯定态度，并因此使其产生满意、愉快、认同的情感；反之，就会引发否定态度，使其产生愤怒、憎恨、逃避等消极情绪。真诚地激励他人，是加深人际关系的有效途径。
4．正确处理冲突
冲突是团队生活的特色，往往难以避免。项目经理经常被认为是“冲突经理”，正是通过对冲突的解决，项目才得以顺利开展。如何解决冲突呢？一般有以下方法：
（1）鼓励队员之间适当竞争。开展生产竞赛、公告绩效记录、根据绩效提高报酬都是一些有效的手段。竞争可以提高队员的积极性，但是需要加以控制，竞争必须严格界定，规则必须明确。
（2）鼓励争论。适当的争论是有益的。在争论过程中，队员通过意见的交流，最终达成共识。为了鼓励争论，可以对争论给予适当奖励，或为争论提供固定的渠道、场所、时间，使争论正式化。
（3）促进变革。变革是团队发展的动力。期望变革与反对变革的双方都会发生冲突。因此要合理利用这种冲突，激发团队变革的动力，以便形成更符合团队发展要求的关系模式。
良好的团队人际关系可以使团队焕发出很强的凝聚力，建立团队内部良好的人际关系是项目团队和谐氛围的基础，是项目取得最终成功的基石。
9 牢记要点
建立和维持良好的人际关系的方法有：
_ 鼓励团队成员间积极交往
_ 与团队成员分享自己的成就
_ 善于激励他人
_ 正确处理冲突
. 实践练习
请您根据您和您的团队在工作中的表现，选择合适的答案：
A.经常是 B.偶尔是 C.从来没有
1．您是否能够经常站在团队队员的立场上处理事物、考虑问题。 （ ）2．当一部分队员取得成绩时，您鼓励他们和别人分享吗？ （ ）3．您的队员能从团队整体角度考虑问题吗？ （ ）4．您的某位队员在工作中取得了很好的成绩，他会把这个消息与别人分享吗？ （ ）5．您的团队队员在相互发生冲突时能正确对待吗？ （ ）
答案提示：如果您的选择都为A，说明您的团队是一个很和谐的团队。
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