员工成长记录卡管理

员工成长是以专业能力、业务成果和工作态度的提高为基础，以定期（月度）三维测量（能力、

为了规范、持久地实施人才成长计划，特制定以下管理草案. 一、员工成长计划的制定

（一）员工成长计划根据岗位需求，部门配置，结合员工个人实际情况，一般由直线上级与员工本人共（二）员工成长计划的填制

1、各团队直线领导应了解每位员工的工作成果质量及动态变化，实时记录事件起因，经过，结果及调

2、人事工作应关注每位员工的工作态度及行为规范，并了解在岗的实际工作情况，与直线领导定期汇

3、根据每位员工工作情况及结合年度成长目标，提出适宜的培训内容（课程） 4、员工成长计划要求做到个性化、针对性，需要成长负责人对员工的成长需求及发展方向充分了解， 二、成长档案记录

1、该记录自员工参加面试至录用，转正，正式工作期间，直至离职各阶段。记录内容涉及个人情况、

2、建立员工动态成长档案，围绕员工的成长过程，记录员工从入职到目前的所有相关信息。

3、每月每名员工应至少保证一项内容记载。

三、成长档案的管理和记录：成长档案由人事负责维护管理；人事部及各部门负责人共同完成记录。（一）、成长档案内容： 1、上级评价记录

1.1定期评价（每月15号前）：要求部门负责人每季末与员工充分勾通，对每位员工的成长状况做出

评价要从员工能力、态度和绩效三方面做出评价。 能力：指专业能力、业务能力和管理能力达成水平；

态度：指工作积极主动性、横向协同合作意愿以及客户服务态度等；

绩效：指工作成绩、效果。 1.2不定期单向评价

建议部门负责人针对员工的工作、思想状况、学习成长变化等做出即时的记录、点评。

2、工作业绩：主要由直线经理考核并记录，记录员工在一个时期内（目前暂试行一个月周期）的工作

3、工作态度：主要由人事记录（考勤及部门经理反映情况）主要有工作纪律性，执行力，主动性，制

4、职位行为：由部门经理及人事工作共同完成，涉及工作日志，工作流程，商业道德，资源设备等方

5、其他记录：如员工的合同签署记录、绩效考核记录、沟通反馈记录、家庭状况记录等。

6、附件信息：以附件形式，将员工的个人文字予以保存、呈献。如试用期考核记录、个人年度总结、 四、成长结果应用

1、年末评选颁发最佳成长奖或其他奖励的客观依据。

2、将员工能力、意愿、绩效相结合，对表现优秀的人员予以调岗、加薪，以资鼓励。

3、通过客观实时记录，发现员工阶段性问题的根源，为出分析结果提供过往实际素材。

能力、意愿、绩效）为结果的人才成长过程记录。 直线上级与员工本人共同制定成长时间目标任务。 起因，经过，结果及调整。

况，与直线领导定期汇总员工动态信息，并在人员信息变动确保记录。 及发展方向充分了解，并通过有效的培训和学习促使员工得到成长。

录内容涉及个人情况、工作态度、职务行为、工作成果、及沟通、奖惩等客观事件记录。

信息。包含员工的合同签署情况、岗位变动情况、参加培训情况、受到嘉奖情况以及上级评价等相关

责人共同完成记录。

位员工的成长状况做出季度评价，肯定取得的成绩，指出不足的地方，了解员工成长中的问题，指导员工做出适时的

行一个月周期）的工作时间，技能与产出成果的关系。 ，执行力，主动性，制度规范性方面。 业道德，资源设备等方面。

记录、个人年度总结、个人发展规划、文字稿件选登等。 等相关成长历程之点点滴滴。

，指导员工做出适时的调整和应对。定期评价完成时间为月初15号前. 新员工培训三步曲

新员工培养第一步 —— “传”

传什么？对于一线的管理者督导、店长来说，要把自己对品牌的文化价值观的理解，结合现场操作和服务案例，将自己的工作经验、教训、心得一点点传授给员工。但新员工进入工作岗位的第一天，我们就要为之拟订人员工作方案。 终端人员培养工作方案主要分为四个方面：

1 、介绍环境。 2 、熟悉货品 3 、熟悉服务 4 、熟悉店铺工具 具体内容如表所示 ： 终端店铺新员工培养内容 介绍环境 本地店铺分布（便于调货统筹） 了解客流层次 认识周边同事 了解各部门职责和相关负责人 熟记查货顺序 熟悉货品 熟悉周边环境 条码、价格、面料、款号、摆放空间、 FAB 、搭配、陈列基本规则、货品打理、 点货、货品维护、货品功能、包装方法 熟悉服务（售前 - 售中 - 售后）服务的重点在于打招呼和手势 — 目光接触 如何打开售前语 — 面带微笑 最短的时间内打开话题，寻找顾客亮点举例：小姐 / 先生，我们到了新款，您随意挑选，我就在这边，有事请吩咐。 小姐 / 先生，您今天想选点什么？ 小姐 / 先生，我们今年最流行的 XX 系列和 XX 系列 小姐 / 先生，您今天大丰收呀？您买了点什么，需要我们为您配点什么呀？ 主动询问顾客需求 介绍货品卖点及好处 正面回答顾客疑义 鼓励顾客试穿 为客人进行试衣服务，做到客人提到什么衣服就 取下衣服鼓励试穿，给顾客备选至少一套衣服 询问顾客姓氏，并适时推荐自己 适时修改服务 留取客人资料 礼貌送宾 检验员工对服务的掌握水平 熟悉店铺工具 店铺音乐音乐的风格、 CD 的存放位置、不同音乐的使用场合 店铺表格主要包括：店铺运营手册、 VIP 客户登 记本、进销存、货品返修登记本、顾客投诉及建议记录本等 新员工培养第二步 —— “帮”

帮什么，如何“帮”？新员工需要帮，员工与员工之间需要帮，店长也需要店助帮。有的员工善于销售，善于和顾客沟通；有的员工善于做服务，能够始终面带微笑面对任何顾客疑义；有的员工善于做陈列，他调完的货总是能创造新一纶的销售业绩；有的员工很普通，但是只要有她在，店铺的气氛就回被调动起来，使整个店铺充满激情。每一个员工都有个人的特点和优势，作为店铺的管理者，督导和店长们不仅要帮助员工不断的总结成绩、经验、教训、心得，同时更需要不断发掘员工的优点和特长，并安排他们之间的相互帮助，形成员工与员工相互取长补短的良好氛围。

针对新员工而言，在进入新的岗位后，店长需要给她安排一个老师。这个老师不仅仅是在销售技术、服务能力上的“帮、传、带”，还要在思想上、生活上指引新员工。在终端店铺里，我们可以把这种培养上升到培养人的高度，并以制度的形式做出严格规定：比如当店长要被提拔为督导，那么她将成为被培养对象的导师，培养出合格的店长来接替她；当店助需要被提拔为店长，她需要培养合格的店助；当普通员工要被提拔为店助，她同样需要培养出合格的新员工。老师必须承担起培训，培养的责任，并通过严格的考核，当被培养的人出了问题的时候，老师必须承担相应的责任。不能担任合格的老师，也意味着不能再晋升。

大多数的终端店铺员工流动率都比较高，员工在终端的团队中，找不到归属感、看不到自己的成长，以上的培养机制不仅有助于新员工迅速容入到店铺的大家庭中，从思想上、感情上尽快地认可企业制度和品牌文化，缩短新员工的“磨合期”，还有助于帮助快速扩张的终端不断获得人才，并形成内部良好的学习氛围，大大增强层级的执行力。

新员工培养第三步 —— “带”

带什么，如何“带”？公司对新员工的培训往往主要针对公司的 企业文化和制度以及店铺的相关流程制度，新员工通过公司培训后到了终端店铺却很难立马上手成为合格的终端销售人员。对于新员工，带的过程关键在于根据新员工培养内容，在现场操作中观察员工特点，制定特点培养计划，不断的跟进和反馈给新员工。“带”的过程是一个循序渐进的过程，主要围绕为新员工制定合理的培养方案，它包括以下四个步骤：

1、 明确新员工的培养时间 ↓

2、 明确培养目标和内容 ↓

3、 运用有效的培养工具 ↓

4、 达成培养计划 新员工“带”的过程图

根据上表终端新员工的培养内容，我们先按照周进行划分，根据店铺具体情况制定出新员工入职后 2 个月内的培训方案，把员工表现记录在《新员工员工成长记录表》中，在这一过程中，不断找出每个员工的优点和缺点，每一周都针对员工的不足，确定提升目标，找出提升的方法和时间期限。 培训对象 所在店铺 岗位 培训负 责人 时间 第一周 培训辅导内容 辅导内容： 成绩： 不足： 下周辅导计划： 第二周 辅导内容： 成绩： 不足： 下周辅导计划： 第三周 辅导内容： 成绩： 不足： 下周辅导计划： 第四周 辅导内容： 成绩： 不足： 下周辅导计划： 第五周 辅导内容： 成绩： 不足： 下周辅导计划： 第六周 辅导内容： 成绩： 不足： 下周辅导计划： 第七周 辅导内容： 成绩： 不足： 下周辅导计划： 第八周 辅导内容： 成绩： 不足： 下周辅导计划： 总评： 1、 该员工在前一段工作： 1 ）、表现最好员工之一 2 ）、表现优秀 3 ）、表现满意 4 ）、尚需若干改进才能达到满意的地方 5 ）、需要大幅度改进才能达到满意的地方 6 ）、不满意 7 ）、其他： 2 、该员工的主要优点： 2、 该员工的主要缺点： 4 、该员工是否适应本职工作？□是 □否 如否，那些工作较适合？ 5 、该员工的发展潜力： 6 、其他意见： 负责人签字： 日期： 伴随员工成长的评估五步法 ：

在整个培养方案的落实过程中，有效评估能够帮助终端管理者建立高效的团队。每过一段时间，终端管理者督导或店长都要对店员的工作表现做一个评价，看看他们的工作成果达到还是没有达到预期的目标。评估过程由五个模块（环节）组成： 1 、建立标准 . 2 、观察行为 . 3 、等级评定 . 4 、面谈沟通 . 5 、改进辅导。如下图所示：

↗ 观察行为 ↘ 建立标准 评定 ↖ ↙

改进辅导←面谈沟通 1 、 建立标准

建立标准 是有效评估的第一步。 2、 观察行为

有了标准后，督导、店长就要在工作中，主动地、有计划得观察店员的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析其行为提出解决的办法，并在评估时，作为评估的事实依据。 3、 评定

评定就是 对评估对象的行为与标准之间的“差距“大小作出衡量和评价。或者说，是用标准对工作行为或者工作成果的衡量。评估的过程，其实就是一个对员工表现诊断的过程。 4 、面谈沟通

对下属评定后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。 5 、改进辅导

在面谈 之后，督导、店长要与店员共同制订改进计划。改进计划就是采取一系列的措施和行动。及时制订有效的、上下统一的改进计划，将评估和面谈中发现的问题达成共识，制订出具体的办法。

店铺终端新员工培养是一项长期、系统、持之以恒的系统工程。忽略它，店铺同样能够产生业绩，但也必将成为店铺业绩增长的一项瓶颈；重视它，并有效的执行它，或许一朝一夕难见成效，却必将成为终端业绩提升和突破的有力支持。