GE企业大学介绍

全球最佳实践之 GE 韦尔奇领导力发展中心

GE 是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问 题。GE 成立于 1876 年，产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和 安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，致力于在每个行业 取得数一数二地位，客户遍及全球 100 多个国家和地区，拥有 30 多万名员工，2006 年世界 500 强排名第 11，2007 年被《财富》杂志评为全球最受尊敬公司第一位。杰 夫·伊梅尔特是现任董事长及首席执行官。

GE 的全球领先，GE 的可持续发展，很大的功劳要归功于其人才战略，归功于 GE 韦尔奇领导力发展中心。

1.1 发展历程和概况

GE 克劳顿培训中心（即大家熟知的“克劳顿村”）创立于 1956 年，是世界上第 一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。占地 50 英亩的克劳顿村是 GE 高级管 理人员培训中心，有人把它称为 GE 高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为 “美国企业界的哈佛”。

20 世纪 50 年代，克劳顿培训中心建立了第一个合作培训课程，为参加的团队领 导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白 GE 的业务是什么、业务怎样运行。

80 年代，GE 发展迅速，GE 的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形 成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。

80 年代中期，GE 时任 CEO 韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效 的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的 时候，GE 投资了 4500 万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容 和方式进行了彻底的改革。

在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代 GE 领导者提出了五点要求：

（1）变革组织。韦尔奇要求 GE 的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括 重建组织的愿景和组织架构。

（２）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE 为了更加国际化，必须提 供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行 变革。为此，领导者必须：①创造新的设计团队形式；②发掘资源的新战略用途；③

推动世界级设计、服务和绩效标准。

（3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此， 领导者必须拥有：①发掘和筛选潜在伙伴的能力；②谈判技能；③合理设定合作条件 的能力；④良好的协调能力；⑤整合能力。

（4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整 合能力来实现组织的整合。

（5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才， 才能实现真正的全球化经营。

可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融 入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE 领导力发展中心具有全球服务的功能， 它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD） 带到 GE 的全球网络中去。

公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高 层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对 GE 的 12 个主要业务需要的基础上的，又常常与 GE 的变革项目紧密联结，因此得到了各 层领导人的支持。

90 年代以后，特别是最近五年，GE 的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003 年在中国设立了教育培训中心。GE 在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一 致性。

2001 年 9 月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。

2002 年，伊梅尔特在长达 118 页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预 算时，GE 增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培 训项目。

纵观克劳顿村 60 多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱， 同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用，如图 1-1 所示。

图 1-1 克劳顿村的历史发展

1.2 使命与宗旨

GE 韦尔奇领导力发展中心有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的

学识，以促进 GE 的发展，提高 GE 在全球的竞争能力。具体地说，就是为 GE 员工的成 长与发展提供培训，向 GE 各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传 播公司的文化与价值观。

1.3 硬件设施

GE 克劳顿村的硬件设施依托两个思想来配置，一是舒适的学习与交流中心，二 是高级的娱乐休闲中心。为满足这两大功能，无论是选址还是设施，都体现了 GE 的品 位与理念。克劳顿村周边环境幽雅，山清水秀，中心建筑古朴典雅，教学设施及生活 条件极其现代化，异常舒适。在培训、、研讨、生活服务及强身健体等多项功能 上都配备了全球一流的设施。如图 1-2 所示。

图 1-2 克劳顿村保持学习与交流——娱乐与生活设施的平衡

克劳顿村的娱乐与生活设施为五星级酒店的标准配置，学员可以免费在房间

打国际长途，晚上酒吧一切饮料（包括 XO）免费，这些都体现了一个真正人性化的娱 乐生活中心。

1.4 运作模式

1.4.1 学院组织设置

GE 克劳顿村于其他任何部门，直属于 GE 总裁。克劳顿村的院长由 GE 总裁 直接任命，一般聘请著名大学的知名教授担任。

随着 GE 的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在 全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强了对全球员工的培 训与发展。

课程设置

克劳顿村的课程分三类：

第一类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使 GE 员工在 某一技术领域更专、更深入。

第二类是针对员工职业生涯某一发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高 级经理课程、高层管理人员发展课程等。这就是 GE 最有特色的领导力开发体系课程。

第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六西格玛培训、变革加速进 程等。

在这里，培训主要理念是“讲究实战”。在每一课程中，学员都被要求以行动为

导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究， 强调传播 GE 的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的 项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研 究与讨论。

讲师选拔

由于 GE 注重实战培训，因此，克劳顿村的讲师有一半来自企业内部，而外部讲 师也都是具有丰富实践经验的大学教授或顾问。总数的 35%是大学教授，他们在各自 的领域比如说经济学、财务等学科方面非常出色，他们会教一些模块的课程。15%外聘 教师是具有丰富经验的咨询人员，利用他们的专长，教学员如何应用和实现一些东西。 但是大多数的教师还是 GE 的领导人，而且是那些最出色的领导人。其中教授领导力的 讲师大部分为 GE 的领导人。如图 1-3 所示。

图 1-3 克劳顿村讲师构成

所有这些讲师都由学生来评估。每个学生都有机会也有责任来对讲师进行评

分，他们上的每一堂课的内容怎么样、目标是否实现、学到了什么技巧、结构怎么样、 是否教得好，所有这些全都编成了一本培训实录，再用这些反馈去改进讲师们的课程。 每年都会把这些结果进行总结，选出最好的 20%的讲师和最差的 10%的讲师，对最差的 10%外聘讲师就直接解聘，并找另外更好的讲师来代替。

如果是 GE 的领导者，因为他们大多数不是教授，没有专业的教学经验，因此领 导力发展中心会帮助他们改善教学设计，帮助他们把课程和模块开发出来，让他们能 够更好地传授经验；或者直接去找那些更加擅长教学的领导人。

另外，中心的讲师也会对中心的支持人员进行评估，评估他们的工作质量，看课 程是否得当，是否与讲师协同工作等。

1.5 特色项目——领导力发展体系

GE 克劳顿村最有特色的项目是领导力发展体系。

1.5.1 领导力开发的“双 W”矩阵

20 世纪 80 年代，GE 处于全球化的快速发展阶段，也是领导力开发的关键阶

段。沿用至今的许多开发框架和方基础都是那个时候开发出来的，“双 W”矩阵 就是那个年代的成果。如表 1-1 所示。

表 1-1 领导力开发的“双 W”矩阵

发展全球化的成熟度和精 细化 业务领导 发展技术和业务 技能 力 发展领导能 者 职能领导 者 成熟的经 理人 新任的经 理人 职能部门 贡献者 新入职者

矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就

构成了所谓的“双 W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE 都是从全 球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发 展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。依照这个矩阵，逐步 推演出了五个阶段发展领导力的项目体系。

五阶段发展领导力项目序列

GE 极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段，如图 1-4 所示。

图 1-4 五阶段领导力开发项目序列

第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ）

CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人 员领导力训练营。每年大约于 2000 多名从校园招聘的大学生进入 GE，在入职的三个 月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习 GE 赢的战略， 学习 GE 主动求变的价值观。期间，每个人还要经历 GE 价值观的考试。新进人员每 100 人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新 来的人员。

第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program）

每年有超过 1000 多名新任经理来到克劳顿村学习如何在 GE 从事管理和领导。通 过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根 据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技 能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。

第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program）

这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展 课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。

所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理 （参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现 实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。

第四阶段：高级经理项目（Executive Program）

这个阶段实际上分 3 次在 5~8 年的时间内完成，每次包括一个 4 周的高级经理人 项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和 CEO 项目。其中的 业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项 目的具体操作方法。

第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop）

定期举行，参加人数在 20~30 人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天 的研讨。CEO 经常会积极参加这个活动。

1.5.2 经典项目详解：业务管理课程（BMC）

业务管理课程（Business Management Course）是 GE 克劳顿村采用行动学

习法后推出的经典培训项目，该项目的方影响了 GE 其他项目的运作方式，也影响 了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。

该课程最初推出时，为时 4 周，对象是高潜力和高水平的中层管理人员，课程聚 焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。

BMC 行动学习的核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在 一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作 实际的转化率非常高。GE 公司旨在将优秀的智力投入到解决公司真实业务问题上。

1. BMC 行动学习模型

示。

实施 BMC 项目，实际上有理论上的指导，这就是行动学习模型。如图 1-5 所

图 1-5 BMC 行动学习模型

行动学习首先是要了解理论和概念，然后利用理论和概念模型去解决实际存

在的问题。这在 BMC 课程的 4 个目标上得到充分地反映。

目标 1：促使参与者学习、应用业务概念和技能去解决 GE 存在的一些真实业务 问题；

目标 2：对 GE 一些重要的业务问题解决提供帮助；

目标 3：帮助参与者发展用于领导高绩效跨部门团队所需要的领导技能和团队技 能；

目标 4：帮助参与者应用新的业务和领导技能开发他们自己工作环境中的个人行 动计划。

2. BMC 课程具体安排

经典的业务管理课程为期 4 周，围绕解决一个 GE 存在的真实业务问题而展

开，这个问题解决形成一个建议方案，如表 1-2 所示。

表 1-2 BMC 课程概览 周次 第一 周 第二 星期一 领导力 与 团队建设 领导力 略 营销战 星期二 业务战 争 领导力 星期三 全球竞 星期四 星期五 财务分析 公司与 业务项 周 与 团队建设 个人伦理 略 与 组织变革 业务项 目 筹备 目 导入 第三 周 项目团队在业务现场开展项目 团队反 向业务 制定项 准备建 小组内 馈会议及回 负责人陈述 目前景及准 第四 议 收领导力有 分享个人行 周 建议方案及 备个人行动 方案陈述稿 效性调查问 动日程表 获得反馈 日程表 卷 团队关 个人行 于业务问题 动计划执行 6-8 建议方案实 情况后续研 个月后 施情况的反 讨 馈

在 4 周时间，第 1~2 周为行动学习打基础。首先，来自商学院的讲师提供一

系列先进的理论和方法，范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。第 2 周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团体集体经验去处理 GE 真实 的业务战略问题。

参加者被分为 6 个组，每组 5~6 人，共有 3 个业务项目，每一个项目由 2 个组来 完成，并且是完成。这样一方面会出现两个组之间的竞赛，另一方面对于业务部 门可以同时取得解决一个问题的两种不同的建议方案。

克劳顿村的工作人员与业务部门的负责人一起选择参训者要完成的项目。GE 营 销咨询部（GE’s Corporate Marketing Consulting Services）会准备一系列资料， 包括严谨定义的问题描述、问题定义和背景资料。

用 1~2 天阅读完项目资料后，团队要制定项目计划，准备访谈提纲等。

第 3 周，他们要旅行到业务问题所在的业务部门的总部，花费个一周时间开展调 研和诊断，在这一周时间内，项目组成员可以访谈所有关键的管理者，包括业务负责 人，可以自由查阅所有财务和营销数据，可以去现场与客户直接交谈。

第 4 周，项目组带着他们的发现和建议书草案重新回到克劳顿村，先由外部顾问 评审他们的建议草案，找出分析的差距，由于编制这些建议方案的目标是实施这些方 案，因此，顾问会与项目组一起保证陈述的方案不会遇到任何可能的障碍。

第 4 周的周二，每个组有 90 分钟的时间陈述自己的建议方案，参加评审的有与 该业务问题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。

数据显示，最后有半数的方案得到了实施。

1.5.3 后 MBA 领导力培训项目

GE 吸引了大批 MBA 的加盟，对于这些入职者，GE 推出了一种针对 MBA 的领

导力培训项目。这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在 GE 集团完成快 速全面的职业生涯体验等部分。

在这个项目中，MBA 将接受范围极广的进阶式训练，将学习 GE 的价值观和获得 成功的必要行为方式，总共有四种具体的培训项目。如图 1-6 所示。

成熟商业领导 力项目 ECLP

Experienced Commercial

Leadership Program

不分入职前的工作背景，主要针 对未来工作在“以客户为导向”的销 售和市场部门

HR 领导力项目 HRLP

Human Resourses Leadership Program

主要针对在未来在人力资源部门 的 MBA

风险管理领导 力项目 RMLP

Risk Management Leadership Program

针对具有金融、会计、商务背景 和将在 GE 风险管理领域工作的 MBA

再生能源领导 力项目 RELP

主要针对在 GE 风力能源领域寻 Renewable Energy

求发展的 MBA Leadership Program

图 1-6 GE 后 MBA 领导力培训项目组合

后 MBA 领导力培训项目由伊梅尔特亲自发起和推动。这可能与他自己曾在哈

佛大学商学院攻读 MBA 有关。推出这个项目是为了保证 GE 拥有庞大的有潜力的和受过 良好教育及训练的商业领导者人才库。这些领导力开发项目为 MBA 提供了良好的事业 基础，为全世界各地的优秀企业所认可。

1.5.4 后 MBA 领导力培训项目

管理培训生项目是 GE 强大而出色的培训发展体系中一个重要的组成部分，

是培养未来领导人的摇篮，它针对应届毕业生及具有 2~3 年工作经验人员。管理培训 生主要分为三类，即财务管理培训生项目（FMP）、信息管理领导力培训生项目 （IMLP）和运营管理领导力培训生项目（OMLP）。其中 FMP 是 GE 历史最久、最具规模 的培训项目之一，最早可追溯至 1919 年，在 GE 全球 30 多个国家和地区展开，将具备 高素质和高潜力的个人培养成为兼具专业技术和战略思维的财务管理人才。如图 1-7 所示。

图 1-7 GE 的管理培训生项目

管理培训生项目在 GE 选人与育人、用人与留人几个方面都发挥了重要作用，

在人才培养方面颇有独到之处，是许多公司学习如何培养人才的典范，大有借鉴意义。 其重要做法是“工作轮岗+学中干，干中学”。

管理培训生项目实际上是一个针对早期职业生涯的培训计划。“工作轮岗”是该 项目中的一大特色，培训生在培训期间要到各个不同的部门进行轮岗实习，毕业以后 将会成为 GE 的财务、商业及信息管理的高级管理人员及领导人才。

轮岗实现了 GE 对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业发展，从而有效推 动员工职业生涯目标得以实现。对于很多培训生来说，这是项目最吸引他们的地方， 通过轮岗可以获得多于普通员工的学习机会。

如 FMP 项目的整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗，即 在 GE 不同的业务集团中从事四个不同的财务工作，部分培训生还有出国轮岗机会。如 图 1-8 所示。

图 1-8 GE 财务管理培训生轮岗路线图

“学中干，干中学”是另一项有效的培训措施。大部分管理培训生刚刚从大

学校门走出来，到了 GE 等于又走进了企业大学的校门，管理培训生项目就像读一所新 的大学，有非常完善的课程安排和考试制度，同期招收的一批培训生被叫做“一届”。

在 FMP 项目中，培训生们要学习财务专业实务并接受领导力的培养，他们要接受 两年四个不同业务部门的工作轮训，在工作的同时，四个学期中每学期都会被安排一 门财务专业课程，如基础会计、财务运营、财务控制、财务战略等。如图 1-9 所示。

图 1-9 GE 财务管理培训生训练内容

第二个学期结束之前，培训生们必须要通过 GE 的绿带培训（Green Belt）

课程考试。

从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课——领导力基础培训课程 （FOL），管理培训生从中学习领导力的基础知识和技巧。

为了学好每一门课程，培训生们需要进行大量的在线或书本自学，每个学期有 3 次集中授课和 3 次考试，每次考试又分为笔试和演示两部分。期末平均分若低于 80， 属于“不合格”，将被留级或淘汰。

考试分数并不是衡量培训生们的惟一标准，GE 更看重管理培训生在每个岗位上 的工作表现。在工作中，培训生的直接上级主管会给他们很多锻炼机会，承担一定的 工作责任和压力。他们经常有机会参加一部分与高层领导的圆桌会议，从中受益匪浅。

在工作中学到的东西和积累的经验不仅会给培训生个人的发展带来很大价值，同 时这种边学边干的培训模式也有利于加强大家之家的沟通和交流，有利于分享心得和 互相学习。

为 FMP 讲授财务课程的老师绝大多数也是 FMP 项目的毕业生，他们已在 GE 各个 部门担任高级财务负责人，“学长”们的参与本身对尚未毕业的培训生们就是一种鼓 舞和激励。

1.5.5 领导力开发的其他特色做法

GE 开发领导力方面，除了上述项目体系外，还有以下富有特色的做法。

1. 经理人年度开发计划

在 GE，每位经理人都有年度开发计划，这些计划的依据是未来一年的培训

需求，因而，从时间维度上讲，这些开发计划是未来导向的。从内容上看，这些开发 计划以“领导力”为导向，内容包括职能技能训练和开发，也包括商务技能训练和开 发，当然还包括领导技能开发和训练。

2. 教练与导师制

在 GE，激励教练（Coaching）与导师制（Mentorship）。GE 既鼓励正式的

教练和导师辅导行为，也鼓励非正式的教练和导师辅导行为。在 GE，所有的经理人都 对辅导下属充满着热情。一个新的经理人可以要求有一个导师，他可以在本地区，也 可以在全球范围内进行挑选。辅导对象与导师定期进行接触，他们可以从导师处得到 他们宝贵的职业经验，也可以得到业务或日常工作方面的指导和建议。

3. 寻找有成长特质的后备领导人才

GE 不仅重视领导力开发，同时，他们在寻找高潜质领导人才方面不遗余力。

GE 对领导人才持非常开放的态度，有点英雄不问出处的味道。他们看重的不是一个人 的知识丰富程度，不是他们已有的成就，他们看重的是一个人的成长特质（Growth Traits）。GE 认为，一个有成长特征的人有以下四个特点：

客户导向（Being customer focused）；

思路清晰（Clear thinking）； 有想象力（Imagination）； 有勇气（Courage）。

GE 看重的这四点都属于一个人的内在特质，这些特质是比较难培养的，相

对来说，知识和技能比较容易培训，这一点值得中国本土企业认真思考。

4. 灵活的职业生涯

GE 在关注经理人培训和开发需求上是首屈一指的，具体的表现是 GE 能够给

予这些经理人非常灵活的职业生涯发展机会。由于 GE 在 100 多个国家和地区运作业务， 产业范围覆盖了商业、消费者金融、工业用品、医疗用品和娱乐业等，因此，一个员 工不出 GE 就可以到不同地区和不同行业灵活转换自己的职业生涯。这么多的机会在其 他企业是无法得到的。这无疑增加了 GE 对优秀人才的吸引力，也给 GE 领导力开发中 心进行既有深度又有广度的轮岗设计提供了可能。由于 GE 得天独厚的条件，大跨度的 轮岗和安排挑战性的任务就成为 GE 领导力开发的一个特点。

1.6 特色项目——领导力发展体系

2003 年，GE 在上海建立了教育培训中心，成为除美国本土之外 GE 最大的培训中 心，大家都称之为中国“克劳顿村”。

GE 中国培训团队致力于满足 GE 在中国员工的培训、发展和教育需要，并应要求 向中国和亚洲其他国家的员工提供中国“克劳顿村”的设施与资源。

中国“克劳顿村”的主要目标是：

保证新员工尽快融入 GE，清楚了解 GE 文化并认识到诚信的重要性； 培养后备领导人才，以满足中国未来业务发展对领导人才的需要； 保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能；

通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。

中国克劳顿村一直在为达到以上目标不懈努力。随着克劳顿村各领域标准化

新教程的推出，中国“克劳顿村”积极加强了本地培训师的认证，很多课程可以同时 用中、英文教授。除了公司总部的标准化教材，中国克劳顿村还为满足本地特殊需要 开发或改编专门课程。

虽然，很多课程都放在上海的培训中心实施，但中国“克劳顿村”的培训师中， 常应各业务集团的要求到各地讲课或提供咨询。精明的中国“克劳顿村”人懂得，在 有些情况下，一两个讲师旅行比很多学员旅行要经济得多，但中国“克劳顿村”的主 人还是鼓励学员尽量到上海来上课，因为，在这里他们可以体验到“克劳顿村”的感 觉，并与来自其他业务集团的员工和领导们进行交流，而这在培训中是非常重要的。

中国“克劳顿村”由专业培训人员和行政支持人员组成。专业培训人员都具备教 育和公司两方面的经验，很多还曾在中国以外的其他国家学习或工作过。支持团队始 终以客户为中心，认真组织和协调培训课程，给学习者营造一个最理想的学习环境。

1.7 能向克劳顿村学习什么

公司最高层的重视是克劳顿村之所以成功的首要因素。

克劳顿村最大的特色就是领导力发展体系，这个体系影响了全世界企业管理者的培训 体系。

行动学习法是 GE 领导力培养一个特色和优点。

高成长特质的人才比已经有成就的人才更值得重视。

完善的硬件设施使克劳顿村成为让人流连忘返的地方，增加了对管理人员的吸引力。