人力资源管理理论基础范例

人力资源管理理论基础范文1

关键字：战略性 人才资源 管理 理论基础 解析

目前，各个行业的市场竞争越发激烈，企业进行战略性有着一定必要性。在这篇文章中，我们将会围绕战略性人力资源管理的内涵、战略性人力资源管理的、战略性人力资源管理给管理活动产生的影响、促进人力资源管理发展的战略思考展开积极地讨论。

一、战略性人力资源管理的内涵

目前，关于战略性人力资源管理不同的学者给予了不同的定义大多数的学者认为，当一个企业的外部环境，比如：文化、经济、政治或者是技术环境发生变动时，那么这个企业的组织结构、组织内部的战略以及人力资源管理也会受到相应的影响，同时也需要作出适当的调整，并在调整中适应环境的变动。组织内部也要去自动的组织结构、调整战略和人力资源管理。只有这样才可以构建出的人力资源管理才会更加完整。。战略性人力资源管理和传统的人力资源管理大有不同，它与传统的人力资源管理相比，其方式更倾向于总体导向，如：它所探讨的是人力资源管理和组织互动的关系，同时也要审查组织以外的各个活动和其内在的一些优缺点，并将存在的威胁和可能会有的机会确认出。把人力资源管理的各个活动和组织竞争战略结合起来，从而使企业人力资源管理的地位得到提升，最终可以实现组织目标。

二、战略性人力资源管理的理论基础

。这种理论基于企业的能力和资源是一致的观点，强调获取组织持续的竞争优势的主要是依靠组织内部的关键性资源，而这些资源是因为自身的稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性等，才被称为战略资产。

其一，稀缺性。每一个组织的人力资源管理都是根植于企业一定的社会规范和组织文化，同时综合性的分析企业的内部环境和外部环境，并按照这种分析做出一个战略引导。这就是组织专有的、独特的，也是稀缺的。其二，价值性。战略性人力资源管理和一般的人力资源管理有着重大的区别，这种区别就是战略性人力资源更加重视和企业战略的相互配合。它的各项功能有获取、评价、开发和激励直接融入企业战略的执行和规划过程。把人力资源管理提升到战略高度上，着也是对人力资源管理人员的一种较大的激励，可以有效地促进他们开阔视野、改变思维，并从全局的角度对人力资源管理进行整合。这样一来，人力资源管理就会成为创造价值的水之源、木之本。其三，不可替代性。战略性人力资源管理所强调的是，其和企业战略的一体化特征，它是站在战略的一个高度上进行人力资源的相关部署。人力资源可以称作是组织上的第一资源，很多都要通过它来体现自身的价值，如：物质资源。因此，当企业面临比较重要的决策的时候，技术、资金等一些生产要素也需要顾及到，然而和人力资源的问题相比较起来会比较小。所以，它具有不可替代性。其四，难以模仿性。战略性人力资源管理更加重视人力资源管理和企业战略系统的结合。不同的组织处在不同的发展阶段，运用自身资源竞争的能力也有所不同。除此之外，人力资源管理是建立在原来的经历基础上的，它本身也在不断的发生变化，由此可见人力资源管理的系统存在着较大的差异。战略性的人力资源管理会更加注重人力管理和企业战略能够保持纵向的匹配，并实现各个实践活动的横向匹配。又因为组织处在的内部环境和外部环境是不确定的，所以它的匹配也是富有弹性的，是动态的。这种动态匹配也嵌入到一定的环境中，所以具有独特性，也不容易被对手模仿。

三、战略性人力资源管理给管理活动产生的影响

第一，人力资源管理部门在提升组织绩效上有重大的作用。在战略性人力资源管理看来，人力资源能够组织实现目标，并促使其持续发展，也就是说人力资源可以看为组织决策的关键性因素。人力资源在获取、评价、开发和激励上，要和组织战略目标相匹配。组织上的人力管理部门是比较直接、比较重要的人力管理活动的实践者，也将会变成组织管理的一个重要部门。人力资源管理部门要加强自身的建设，并把更多的精力用在提升组织绩效上。只有这样，人力资源部门的绩效才能得以提升，也才能在企业的战略中起到重要作用。

第二，能够转移工作重心，扩大工作职能。人力资源管理的工作重心，会定位在那些长期可持续发展的组织上，而不会局限在开发奖励所取得的核心劳动力上。在组织决策上也会更加主动、更加积极，具体有改造组织结构、优化组织运作流程、转变组织领导方式、建设组织文化、营造组织工作氛围、调整组织沟通等等，促进员工、组织价值的一起增长。这时候人力资源管理人员，承担着企业的管理者、推动者、员工的激励者、和战略伙伴等多个角色。

四、促进战略性人力资源管理发展的战略思考

根据目前对人力资源管理实践的相关探索、人力资源管理理论的一些研究。战略性人力资源管理今后的发展趋势应该是：

第一，重视创业团队的管理。根据Brown的边缘价值模型，当一个企业处在发展迅速并且其形式不可预测的行业中，其组织的目标应该是积极地应对出现的机遇和发生的这些变化。由此看来，企业的核心竞争力中，较为关键的因素就是应变能力。一个企业的成功标准是持续创新的能力，企业的创新能力将会由创业活动直接展现出来。如果一个企业在瞬息万变的相互竞争的环境中，能够保持应有的创新能力，那么这个企业就会在竞争中成功。目前，创建创业团队开拓新市场，就是人力资源管理方式中一种新型的尝试。它是由两个或者是更多的人创设的，而且也持有现有组织里新组织的股份。在新的组织中拥有高度的自由以及自，可以把正式的程序和规则降到最低的程度。运用这种方法，更便于他们进行预算和设置自己的目标。

第二，和学习型的组织相结合。学习型的组织是由美国著名的管理大师Peter M. Senge，在80年代所提出的一种比较新的管理理论。；它们都是组织目标能够实现的一种依托；它们都是以人作为核心；人力资源管理和开发的目标是学习型组织；学习型组织实现的必要手段是人力资源的开发和管理；它们也是你中有我，我中有你的关系。简而言之，他们就是一种相互影响、相互促进的关系。

五、总结

因为战略性人力资源管理自身所具备的稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性等等，也给企业的管理活动产生一定的影响，比如：人力资源管理部门在提升组织绩效上有重大的作用、能够转移工作重心，扩大工作职能等。。

参考文献：

[1]孙少博. 战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[D].山东大学，

2012.

[2]张正堂，刘宁. 战略性人力资源管理及其理论基础[J]. 财经问题研究，

2008，01：75-81.

[3]邓小豹. 论人力资源管理变革的方向——战略性人力资源管理[J]. 科

技与管理，2009，01：123-125.

[4]董萍. 关于战略性人力资源管理的思考[J]. 中国证券期货，2012，11：

91-92.

人力资源管理理论基础范文2

（一）人力资源退出机制是人力资源职能系统的必要环节。选、育、用、留、退构成了人力资源职能管理链。这五个环节的循环使企业与外部人力资源市场能有序交流与置换，企业的人力资源系统不断进行新陈代谢，成为一个有机整体。

（二）人力资源退出机制是企业战略发展的需要。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势。

（三）人力资源退出机制是有效的激励工具。成功的企业除了要留住核心员工之外，还要有能力并且愿意解雇那些对企业的生产率造成不利影响的员工。

（四）人力资源退出机制是减少人员退出消极后果的关键。如果没有标准化的、系统的人力资源退出机制，容易对被解雇人员造成重大伤害，容易打击员工士气，容易损坏企业社会形象，甚至会引起暴力行为的出现。只有建立人力资源退出机制，对退出人员安排周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务，才能避免可能出现的不良影响和后果。

二、退出机制的实施

（一）理念先行。只有把人力资源退出的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使人员退出从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。。

（二）确立人力资源退出标准。。人力资源退出标准的建立是建立人力资源退出机制的关键和前提，没有标准员工会感到不公平，会感到突然，会感到无所适从。建立人力资源退出标准，能明确员工奋斗目标，知道什么样的人是公司欢迎的，什么样的人是企业不需要的。即使有一日成为被迫退出公司，在感情上也是可以接受的。同时，对企业而言，只有确立了标准，才能使人力资源退出机制程序化、公开化，才能有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。

（三）建立“自动稳定器”。目前，企业人力资源退出多采用分流、裁员等人为手段进行，而忽视了杠杆的调节作用。企业可利用工具建立人力资源退出的“内在稳定器”引导人员流出。例如：建立末位淘汰机制、建立绩效和薪酬密切相关的收入分配，使对绩效不尽人意的员工自动被淘汰。这样不仅避免了裁员、分流要付出的高额补偿金，而且使企业的人力资源退出程序化、有序化。

（四）重新谋职咨询。企业首先对退出员工进行心理咨询。消除员工由于失去职业造成压抑、自卑等消极心理，能以积极的心态面对将来的工作和生活。然后，企业人力资源管理者更要发挥自身专业优势，根据退出员工的技能、爱好、性格特征、人力资源供求状况等因素对员工进行求职咨询，并能向其他单位主动推荐退出人员。

三、人力资源退出机制操作注意事项

（一）严格按照法律规定进行操作。企业人力资源退出机制一定要建立在法律的基础上。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。笔者近年来办理了几起因员工违反国家法律或严重违反公司劳动纪律案例，感触颇深，体会到依法规范劳动合同管理，严格按法律程序签订和解除劳动合同，无论对企业还是劳动者都是十分重要的。

（二）采用渐进措施执行退出计划。立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。人力资源退出的人性化和理性化是衡量人力资源退出管理水平的标志，而人力资源退出管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。可以把员工分为A、B、C三类，根据每年的考核成绩，按照一定比例把排名靠后的员工归为B类，B类是个缓冲区，如果B类员工表现优秀仍可返回A类，但如果表现依然不尽人意，则归为C类，解除劳动合同，使人力资源退出机制保证了人力资源退出的良好效果，值得借鉴。

（三）人力资源退出要人性化和柔性化。退出企业的员工是有思想、有感情的人，如果在操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，人力资源退出成本也必然会大大增加。人力资源退出要采用充分和员工沟通，不要暗箱操作，要有充分的时间和员工面谈，提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，保证退出方法的人性化和柔性化。降低员工的心理失衡，降低人力资源退出成本。

综上所述，如果没有人力资源退出机制，势必会对企业未来的发展产生极为不利的影响。因此，要把人力资源退出机制作为人力资源管理的重要组成部分，从战略的层面、管理的层面，科学、理性进行人力资源的退出，这样既可以保证企业的人力资源的质量，又能保证员工连续的职业生涯发展，从而实现企业和员工的双赢。

参考文献：

1、彭剑峰.理性校正中国企业HRM错位[J]人才开发，2004（12）.

人力资源管理理论基础范文3

[关键词]产业关系理论；劳动经济；人力资源管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.080

1 问题的提出

从产业关系理论的角度来看，作为劳动者的人与产业之间是相互依存的关系。因为，一种产业的存在，它是围绕着人的生活需求和劳动需求建立起来的，一旦这种产业丧失了劳动需求，这个产业的本质就被扭曲了。这就意味着，产业归根结底就是为人服务的，只有完全站在人的发展角度去衡量产业发展，才能够呈现出产业关系真正的态势。因此，人们必须以理性的目光去看待产业与劳动者的关系，协调好产业与劳动者的关系。产业与劳动者均衡发展，可以使人们清晰地认识到如何正确地利用产业关系来理顺劳动者与产业发展的关系。。。这种不均衡的劳资关系，需要人们重新来审视人力资源管理的问题。

2 中国产业关系理论应用存在的主要问题

2.1 在劳动经济发展中忽视劳动者与就业岗位之间的均衡性

从劳动产生的本源来看，劳动是用来满足人的需求的。人类通过劳动来生产满足自身的物质和精神需求，这就是劳动的本质。这就意味着，如果得不到想要的物质和精神需求，劳动就丧失了存在的本质。而劳动经济管理的核心就是应该使得劳动者与经济发展之间实现均衡。也就是说，在经济发展的同时，也使劳动者获得其满意的物质与精神需求。那么，作为劳动者管理组织工会，其实际是为了使技术发展与劳动者就业机会获得平衡而存在的。但是，由于工会实际上为国家所设立，在历次技术发展中，技术革新的成本都是国家付费的。因此，在劳动者与企业管理层发生的对抗与冲突中，自然而然地打着的幌子，理所当然地支持管理层，压制劳动者。例如在我国，纺织技术变革导致全国性的纺织工人失业；推行互联网技术导致大量的传统商业服务人员失业，等等。。

2.2 在人力资源管理中未能协调好劳资关系

。但是，从我国的实际来看，能够从劳动者的角度出发去对劳动者进行管理的企业毕竟是少数，大多数企业人力资源管理的主要目的是帮助企业降低人力成本。企业既然要降低劳动成本，必然会通过各种形式来实现这个目标。为了在提高劳动者薪酬水平的基础上降低企业的用工成本，部分企业通过加班来提高劳动强度，降低劳动成本；部分企业采用智能机器人来代替部分人工生产，提高劳动效率来降低用工成本。对于企业来说，无论采用何种方式来降低用工成本，都预示着可能存在的劳资冲突。假定工人以前上班8个小时月薪酬为3200元，现在月薪酬涨到了4000元，工作时间延长到10个小时或以上，其发现自己薪酬并没有增长，在一定程度上反而缩水了。那么，作为工人，显然不愿意得到这种结果，因为企业提高了工人的收入使得基本生活资料成本增高，而其收入水平并没有真正提高，就需要企业给个说法。而人力资源管理的功能就是在企业管理中协调好企业与劳动者之间的关系，劳资关系当然是其管理的职能范围。而从实际来看，当前的人力资源管理部门显然无法实现该功能，无法从根本上协调劳资关系。他们目前能做的通常是通过解除雇用关系压制员工的诉求，来缓解劳资关系冲突。

3 改进产业关系理论在中国的应用问题

3.1 重视劳动者与就业岗位的均衡性

在劳动经济的发展过程中，要从产业关系发展的角度出发，将产业的发展与劳动者的发展均衡起来考虑。例如，在互联网经济发展的过程中，欧美国家有比我国更为先进的发展水平，但他们能够从传统行业发展的角度去考虑互联网行业的发展，互联网能够为劳动者提供的就业岗位有多少，这些就业是否能够从整体上提升工业发展水平。同时，在进行产业机构改造的同时，要合理安排好劳动者与技术改造之间的关系，将技术改造维持在可控范围。试想一下，一家以生活用品为主的企业，完全利用机器人生产，工人全部被清退回家。在工人没有购买力的情况下，就意味着企业的产品全部过剩。因此，维持劳动者与就业岗位的均衡性，就是要维持社会资源分配的相对均衡，使得大部分的人由于劳动而获得相应的购买力，从而维持劳动经济的持续发展。例如，在人工智能代替人工的基础上，很多国家也从自身的就业机会出发，对人工智能进行研究，而在实施中却不是那么的积极，也主要是从自身的劳动经济角度去考虑，使得经济的发展与劳动者的就业机会维持一种相对的均衡。

3.2 人力资源管理要协调好劳资关系

随着人力资源管理的水平不断提高，人力资源管理要善于协调好劳资关系。人力资源管理在设计劳动者薪酬的时候，要尽量从劳动者的角度出发，给予劳动者相应的薪酬水平，使劳动者能够获得与社会经济发展同步的薪酬。例如，在生活用品不断上涨的情况下，企业的薪酬要跟上基本消费品上涨的水平。因为只有员工的薪酬水平上涨，才能够维持社会有对等的消费需求和购买力，才能够维持企业的产品销量不致下降。而如果企业通过加班来降低用工成本，也必然要给予员工合理的薪酬，来维持劳动者有对等的消费能力。因此，可以说，人力资源管理就要合理协调好劳资关系，以维持劳动经济发展的秩序。

。。在我国当前为了企业发展压低劳动者薪酬，为了追求企业产能的高效而采取智能机器或机器人代替人的社会现实下，人的发展被忽略。人们开始认识到，盲目追求经济和企业的高速发展，将经济发展逼进一条死胡同。；企业在追求利益的同时，要给予员工合理的薪酬，使劳动者消费能力通过消费增长刺激企业的产品销量，以此维持良好的劳动经济发展秩序。

参考文献：

人力资源管理理论基础范文4

关键词：现代人力资源管理；传统人事管理；战略管理

现代企业管理理念发展至今，愈来愈强调通过对管理目标的战略性管理来实现资源最优化配置，因此管理涉及的范围逐渐宽广和细致化，人力资源管理作为企业管理的一个分支逐渐剥离出来，形成一门专业学科。人力资源管理顾名思义是指对人事工作的管理，可定义为“通过确定劳动力的需求，储备招聘到的人员，招聘和选拔人员，安置、提升、考评，对业务做出计划、定报酬以及培训或培养在岗位上的和待补充的员工，是他们有效地完成这些工作，以补充并不断充实组织机构中的职位。”[1]

时展至今，现代人力资源管理在管理理念和管理模式等诸多方面做出改进，与企业战略目标管理合为一体，形成了一种深层次的新型管理形式。

一、现代人力资源管理发展历程

从理论角度来看，现代人力资源管理的发展大约历经了三个阶段。第一阶段始于工业时期，集中生产直接促使人类变自然生产为自觉组织生产力，对生产事项的管理成为时代的客观需要。直至十九世纪末期，管理学科快速发展，人力资源随之进入第二阶段。在这一时期，古典人力资源管理的理论雏形出现，以“事”为中心的管理职能出来，在作业人员之外设立专职人员承担对其的管理工作。

直至二战后期，管理学派理论纷呈，现代人力资源管理理论融合各家所长，形成坚实的理论基础，从而迈入第三个阶段。这一时期的人力资源管理理论除了强调管理职能之外，最大的特点之一是结合社会行为与人际关系理论，从心理学角度出发将生产效率与人的自我实现两个二维目标结合在一起，最具代表性的理论由以梅奥为代表的人及管理理论、马斯洛的需求理论、赫茨伯格的激励理论等等。

上世纪八十年代之后，对人力资源管理理论和模式的研究趋于细化，这一领域的又有了较大突破。此时，人力资源效果、人力资源、利益协调、对个人与组织的长期影响等都成为其研究的侧重点，并随之结合管理储备、激励机制和战略目标等共同构成现代企业日常管理内容。

二、传统人事与现代人力资源管理的共同之处

（一）管理目的殊途同归

虽然现代人力资源管理模型涉管事项事无巨细，绩效评估手段愈加先进，但与传统人事管理在根本目的上仍然保持一致。在此，二者都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的， 力求在不断变化的经济条件下， 充分利用“ 人” 这一能动资源， 实现人、财、物的最佳配合， 提高效率， 使员工实现自己的价值， 为单位、社会创造最大的财富[2]。

（二）管理对象相同

。在企业经营运作当中，人力资源管理承担起对组织内部劳动力以及其所蕴含的生产能力进行管理。宏观角度，人力资源管理需要组织、培训、管理、使用劳动力组织生产以达成经营目标。而微观角度，人力资源管理则继续计划、组织、协调人与经营事项的关系以及人与人之间的关系，以充分发挥劳动力的潜能、实现创造价值。

（三）管理任务相同

企业人力资源管理的基本任务可以分为两方面，一是激励、考核员工绩效，例如负责培训考勤、职务升降、考核奖惩、绩效管理、工资福利等等。二是组织绩效，也就是通过组织生产率来提高员工的生产效率以及企业的经济增加值，例如。人力资源管理理论从产生到发展至今，可以说始终围绕这两个维度来展开工作，因此，无论现代人力资源管理朝何种趋势发展，其管理任务并不贵有本质上的改变。

三、现代人力资源管理的改进之处

（一）管理模式的改进

管理模式多元化、人性化可谓现代人力资源管理的一大特色之一。近几十年来，西方管理学大师针对企业经营特点设计了多种全面、深入、有效的管理模型，将传统的管理员工模式转变为服务于员工的模式，有别于传统人事管理对员工呆板的制度化管理，而是用现代的刚柔并济的心理式管理[3]。现代管理模式下，人力管理的重点放在整体资源与潜能的开发上，善于通过有针对性的培训与规范严谨的制度来提升员工的专业胜任能力和服从度，更有利于发挥出人才潜能。

（二）对“事”管理转为对“人”管理

传统的人力资源管理侧重于在对事物的管理，善于使用制度控制和物质激励等方法，而容易忽略员工心理满足与职业发展。对比之下，现代人力资源管理在理论基础中纳入心理学、社会行为学和管理学方面的内容，在管理当中充分照顾到员工情感、个人价值以及职业生涯等，能够从精神层次来稳定员工情绪，从而增加对企业组织的忠诚度，提高工作积极性与工作效率。这种由“事”到“人”的转变体现出企业的长期管理规划，与战略目标相结合将非常有利于企业在人才方面形成长期战略优势。

（三）管理内容覆盖更广

现代人力资源管理除了要负责传统的如招才纳贤、整理保管人事档案、职位调动、薪酬制定与核算等员工事物之外，管理的内容更加广泛。由于对“人”的管理优先于对“事”的管理，其管理内容涉及劳动力资源的开发和利用的整个环节，职业规划、技能培训、潜力挖掘、创造力的激发、战略实施、组织构架优化等等都涉及到人力资源管理，俨然成为企业管理的一大方面。

（四）强调战略目标管理

作为企业管理的重要分域，现代企业人力资源管理的重点之一就是配合企业的战略目标，以战略为导向部署劳动力资源，协调人际关系、灌输企业文化，从而使整个团队配合协作来完成企业的战略目标。本质上来讲，现代人力资源管理可以看作整个企业管理系统的一部分，与企业价值增值、战略规划密切相关[4]。

四、强化管理，构建现代人力资源管理新图腾

虽然近年来对管理学的研究日趋火热，但我国在此方面仍然没有形成较大优势，特别是中小民营企业的管理理念和手段仍然显得陈旧、低效，其对人力资源的管理效果仍然大有改进之处。因此，树立现代人力资源管理理念、提升企业内部聚合力对企业发展来说显得尤为迫切。笔者认为，以人为本的现代人力资源管理模式可从建章立制、薪酬激励、人员晋升、绩效考核以及战略人力资源管理五个维度出发，根据企业经营特点，结合西方先进管理模型，从而设计出一套科学、系统、全面的战略人力资源管理系统。与此同时，充分考虑和照顾到企业战略目标，深入挖掘劳动力资源的潜力，将价值增值管理与人员绩效考核评价融为一体。

现代市场环境下，已经不容企业忽视其内部劳动力的管理，只有充分吸收相关管理理论精髓，紧抓实践，才能促使现代人力管理理论转化成企业经营的核心优势。

参考文献：

[1] 王雷.人事管理与人力资源管理的比较分析[J].黑龙江科技信息，2012（28）：1517.

[2] 朱振光，钟海燕.传统人事管理与现代人力资源管理比较研究[J].市场论坛， 2011（02）：2931.

人力资源管理理论基础范文5

关键词：人力资源；企业管理；作用

人力资源就是指企业中的"人"，是指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。人是企业持续经营的必备因素，人的知识和技能对企业经济增长起着决定作用。美国经济学家丹尼森把影响经济增长归结为六个因素：即劳动、资本存量的规模、资源配置状况、规模经济、知识进步及其它因素、加强人力资源管理是企业经营管理的重要组成部分，具有着十分重要的现实意义。

一、人力资源管理理论的发展

人力资源的管理理论按照时间顺序大致可分为三个发展阶段：自然形态、古典管理理论和现代人力资源管理理论。

1、自然形态时期

该阶段是以蒸汽机的出现为标志，它让人逐步成为自然的主宰并进一步推动了生产的发展，同时科学第一次脱离直接经验的范畴发展成为的知识形态。与此同时，人力资源管理也作为一个的过程脱离自然形态向自觉形态转变。

2、古典管理理论阶段

该阶段的时间跨度是从19世纪末期到20世纪初，管理科学作为的学科出现于19世纪后期美国的"管理运动"（1886年）中，其代表人物是被称为"科学管理之父"的美国人泰罗。泰罗强调用建立法规等"科学"方法来提高劳动生产率，使资本家得以降低成本，增加利润。他的主要著作有《科学管理原理》（19n年）和《科学管理》（1912年）。泰罗提出了科学管理的四项基本原则：（l）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代旧的单凭经验的办法。（2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。（3）与工人亲密协作，以保证一切工作都按己发展起来的科学原则去办。（4）资方和工人之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。而在过去，几乎所有的工作都推到了工人们的身上。

至此，科学管理理论将管理职能出来，让专职人员分担，这种分离使得管理人员与作业人员分工明确，各司其职，有利于人力资源与物质资源的配置优化，也有利于企业内部员工之间人际关系的协调，为企业人事管理理论的发展奠定了基础。在这个时期，其他几个代表人物如法国的法约尔、德国的韦伯等，在阐述管理理论中或多或少也涉及到一些人力资源管理的思想和原则，但大多强调"以事为中心"，强调环境和团结，强调标准操作和条件因素，忽视了人的社会心理因素的作用。尽管如此，古典管理理论中的这些人力资源管理思想，不仅在当时起了重要作用，而且对以后人力资源管理理论的发展也有着深远的影响。

3、现代人力资源管理理论

第二次世界大战以后，管理学流派林立、理论纷呈，形成了"百家争鸣"的局面。据孔茨（H·Koontz）在《论管理理论的丛林》（1975年）和《再论管理理论的丛林》（1980年）这两篇论文的介绍，当时约有很多个学派，除了泰罗、韦伯等人的古典学派和马斯洛等人的行为学派之外，还有巴纳德（C·I·Bamard）等人的社会系统学派、西蒙（H·A·Simen）等人的决策理论学派、约翰逊（R·Aojohnson）等人的系统管理学派、德鲁克（P·F·Drucke）等人的经验主义学派、菲德勒（F·E·Fiedler）等人的权变理论学派、蒙内（J.D·Monney）等人的管理过程学派、伯法（E·s·Buffa）等人的管理科学学派、明茨伯格（H·Minizberg）等人的经理角色学派、本尼斯（w·G·Bennis）等人的组织发展学派。这个时期的人力资源管理理论的发展也融合了各类管理学派之长，为探索管理模式的多样化奠定了坚实的理论基础。

4、人力资源管理理论

（1）人际关系理论。西方人力资源管理理论在这个学派的理论中表现得最为集中。人际关系实际上是在企业管理中关于人的管理，人际关系学派重视人的因素，强调从人的行为本质中激发出动力。（2）需求理论。20世纪到了40年代，马斯洛（A·H·Maslow）提出了基于"自我实现的人"假设的需要层次论。（3）激励理论。另外一个非常重要的激励模式是雷德里赫茨伯格（Frederick Herzebegy）的双因素理论。（4）系统理论。20世纪60年代出现的系统理论学派，就是用"系统理论"把泰勒的"科学管理"和"行为科学"以及现代管理的一些学派综合起来，形成的一种新的管理理论。 （5）人本管理理论。20世纪70年代，管理学中数量分析方法盛行，把数学模型与电子计算机应用于管理之中，以经济效果作为评价依据，着重作业管理和操作方法研究，忽视了人在管理中的作用。 （6）管理创新。20世纪90年代初期，日本的破灭，使得管理学界对日本的人力资源管理模式进行反思。这个阶段，由于技术进步和竞争力度的加大，管理学的发展更加活跃，影响较大的有学习型组织理论和企业再造理论。

以上的种种观点虽不完全相同，但它们表明管理的基点发生了从"以事为中心"到"以人为中心"的明显变化。这也正是人力资源管理模式形成的思想依据。

二、人力资源管理对企业管理发挥的作用

我国的人力资源管理在企业管理和发展中的地位和作用日趋重要，人力资源管理的发展大致经历了三个阶段。首先是单纯的行政人事管理阶段，在这个阶段人没有被看作资源来管理。人事、劳动部门履行单纯的行政职能，负责人员的进入，对员工的教育和考核、日常考勤、工资奖金发放，并负责办理人员离职、退休、离休事宜。第二个阶段是单纯的人力资源，力资源管理部门通过培训、提升、轮岗、招聘等手段，使员工的工作接近企业的标准和要求；并通过薪酬与考核设计调动员工积极性。在这个阶段人力资源被看成资源，但没有被看成战略的高度， 不利于开发人员潜在能力。企业人力资源管理始终处于配角的地位，无法参与和配合企业战略规划。第三个阶段， 随着时代及经济的发展，人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重视。人力资源管理有了崭新的内涵，在企业管理和发展中发挥出越来越重要的作用。人力资源部承担起新的职责， 人力资源开发及管理日趋重要。

1、提高企业各方面效益

企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。 从战略上来讲，对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理，例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大 25%并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。

在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。。 如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高管理层做出最后决策前，他们就讲参与决策。例如，在一个有 100 人的企业，人力资源总监可能要用一周的时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否兼容， 优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实中并不可行。人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果。

2、提高企业人力资源的能力

人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。

作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极提高企业中人力资源的能力，尤其是要提高对企业将来发展所需要的那些能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。

3、降低企业的成本

作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间是不相适应的。人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。在过去的几十年里， 许多国家制定了与人力资源管理相关的大量法律和规定。 其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。

人力资源管理的任务就是保证企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少法律责任和投诉。 所以，从某种程度上说，人力资源管理的主要工作是减少企业所面临的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开支。 另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本的适时的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人员已经认识到过多的"行政化"正在影响人力资源管理。所以，人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效和负责的人力资源活动。 否则，人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。

三、如何有效发挥人力资源在企业中的作用

鉴于人力资源管理在企业管理与发展中所占有的重要地位，以及发挥的重要作用，我们应不断探索、加强学习，采取不同的措施与方法最大程度地发挥人力资源管理在企业中的重要意义。。

1、重视人力资源规划

人力资源规划是企业人力资源管理工作的首要任务，因此要实现有效发挥人力资源在企业中的巨大作用，就要充分做好人力资源的具体规划工作。从其内容来看，人力资源规划通常以企业的发展战略为指导思想，在充分了解企业发展需求的基础上，对全体员工进行工作调配规划、培训规划、薪酬规划及晋升规划等。做好人力资源的具体规划是一项复杂的系统性的任务，同时有效发挥人力资源管理的预测特性，即根据企业的发展目标和战略对员工进行规划，以此来证实人力资源在企业管理与发展中的战略及核心地位。

2、重视员工的培训和培养

培训是有效发挥人力资源作用最基本的方法，即对新入职的员工进行企业文化与管理发展的培训，对在职的员工进行更高技能、更高素质的培训，以此来平衡企业内的人力资源分布。另外在对员工进行培训的同时，应做到善于发现有潜质、有才华的员工，并对其进行重点培养，以提高企业的生产技术水平和企业的管理水平。做好人力资源的日常培训工作，能够全面促进人力资源在企业中发挥更大的作用。

当下在激烈的市场竞争中，企业的生存与发展离不开高层次的管理型人才，所以企业应积极加强对高层次管理人才的培养。；②加强对重点培养对象的日常培训，并为其创造在职深造的机会；③注重对重点培养对象的薪酬福利管理，为其生活及工作提供物质保障，从而激发其工作的积极性。除上述三点外，各企业应根据员工的实际情况，总结出适合本企业的培养高层次管理人才的方法。

3、重视员工的绩效考核

人力资源在企业的管理中占有核心的地位，而绩效考核在人力资源管理中却占有着核心的地位，因此要想有效的发挥人力资源在企业中的作用，就应有效地做好人力资源的绩效考核工作。通常讲，绩效考核即通过员工在工作中的表现及客观了解，对员工做出的评价，其主要特点就是有目的、有组织的对员工在日常工作中的表现进行观察、记录、总结和评价。。人力资源应根据企业的要求及相关规定，制订适用于全体员工的绩效考核制度，并以此为依据定期检验员工的业绩，加强对员工的日常工作管理，从而促进员工的高效率工作；②不断完善绩效考核制度。制订绩效考核制度可以在一定的时间内完成，而对于绩效考核制度的完善则需要通过时间验证，即通过不断的听取员工意见和定期的分析研究而总结出来的。

4、发挥薪酬福利管理的激励作用

薪酬福利是激发员工工作积极性、提高员工工作效率的最直接的途径，也是最有效的办法，通过发挥薪酬福利的激励作用，可以有效体验出人力资源在企业中的所具有的重要作用。薪酬福利作为企业回馈给员工劳动的报酬，具有维持和保障员工生活的重大作用，从而使员工拥有一个好的心态进行工作，并有效提高其工作效率和积极性、创新性，如此通过薪酬福利的发放可使得人力资源的管理呈现良性循环的态势，最终实现企业的可持续发展。

人力资源管理在现代企业管理中的作用是多方面的，其地位也是不言而喻的，它是现代企业管理的核心。国内外许多优秀企业成功的案例，都是将人力资源作为企业的第一资源进行管理，并形成了一整套行之有效的人力资源管理方案。在发展市场经济的今天，面对知识经济的大潮，企业只要抓住人力资源管理这一核心管理工作，就会获取源源不断的人力资源，就会拥有内在的实力和市场竞争力，也只有充分发挥人力资源管理在企业管理中的作用，企业才会产生勃勃生机，长期保持旺盛的生命力。否则，就会被市场所淘汰。

参考文献：

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[2]程德俊，赵曙明.高参与工作系统与企业绩效：人力资本专用性和环境动态性的影响[J].管理世界，2006，（3）.

[3]张弘，赵曙明.人力资源管理理论辨析[J].中国人力资源开发，2003，（1）.

[4]罗锐韧，曾繁正.人力资源管理[M].红旗出版社，1997.

[5]水，芮明杰.中国企业管理现代化研究[M].上海：上海人民出版社，2005.

[6]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[7]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[8]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社.2003.

人力资源管理理论基础范文6

    1.背景

    国有企业改革的二十多年,没有历史经验可以借鉴,也不能简单的把发达国家企业的成功规律在中国特定的、文化、社会习俗背景下进行嫁接和复制。因此,这一过程只能在试错与调整中不断深入。在提高国有企业绩效和竞争力的总体目标下,每隔一段时间就会出现一种主导的思路和方向。总体看来,最近一段时间的改革在经济学、管理学相关理论的指引下,主要侧重于两个方面,产权制度改革和优化市场竞争结构。

    2.研究的目的和意义

    从国际竞争的趋势来看,资金、技术等物质资源越来越快地被竞争对手所模仿,因而它们成为竞争优势的可能性就越来越小,而人力资本———蕴涵在员工中的知识和能力以及内部机制等无形资产,因其因果模糊性和路径依赖性,难以为竞争对手模仿,必然地成为持续竞争优势的源泉。也就是说,人力资源是企业建立竞争优势的基础。但是,人力资源本身并不直接成为企业的核心能力。人力资源的价值必须通过战略的、系统的人力资源管理活动才能转化为企业的经济绩效。任何企业要想使自己的竞争能力最大化,都必须能够成功地管理好自己的人力资源,将人力资源的行为与企业目标结合起来,为激发人力资源旺盛的工作动力而实施各种管理和组织活动。

    3.国内、外相关研究现状

    国外关于战略人力资源管理的研究成果主要集中在三个方面:人力资源与竞争优势、人力资源管理与企业绩效、人力资源管理的契合性。在“人力资源与竞争优势”研究方向上,研究者需要解决两个层次的问题。。如果能够揭示人力资源构成持久竞争优势的内在原因,那么第二层面的问题就是人力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。

    4.研究思路和框架结构

    采用层层深入地研究与国有企业战略人力资源管理相关的四个方面的问题。第一,国有企业战略人力资源管理体系如何影响企业绩效,中间变量和作用机理是什么?公司战略、产权、市场竞争等外部因素在此过程中发挥什么作用?第二,在作用机理的框架下,国有企业战略人力资源管理体系应该具备哪些职能?国有企业如何从目前的状态转变到这种理想的状态,转变的模式有哪些?第三,在上述的战略人力资源管理建设过程中,国有企业人力资源管理队伍需要具备哪些素质才能承担起应有的职责,这些素质标准在不同层级和不同类型人力资源管理队伍中存在什么样的差别?第四,如何科学系统地评价国有企业建立战略人力资源管理模式。

    5.研究的主要方法

    研究内容大部分属于探索性的研究,所以采取定性定量相结合,理论研究与实证研究相结合的研究方法。本研究通过专家讨论、调查问卷、理论推演等手段,构建了国有企业在转变人力资源管理功能的情况下,各层级、各类型人力资源管理人员的素质模型。

    二、相关理论综述

    1.人力资本理论

    人力资本概念的提出与其理论体系的完善自 1959 年舒尔茨在《人力投资:一位经济学家的观点》一文中提出人力资本理论以来,人们对人力资本理论研究方兴未艾。。人力资本管理是以价值为驱动的,力图能在员工中产生忠诚和动力,他并不定位在达到各项功能上的目的,而是希望能得到系统的价值观上的反映。当然,人力资源的三项功能也仍然重要,它们也适合于这个目的,一些传统的工具也会被使用,但人力资本管理追求的是三个功能目标的总和的均衡。因此,人力资本管理是人力资源管理的继承和发展,它包括了人力资源管理的必要的性质,并且扩展了一些附加的价值。

    2.战略人力资源管理理论

    舒尔茨认为人力资本是人民作为生产者和消费者的能力,人的知识、能力、健康等。在这之后关于人力资本的研究大都从具体问题分析入手的,缺乏对人力资本理论基础进行更深层次的分析,一直没有完成人力资本理论从具体到抽象的理论发展过程。这种局面一直持续到贝克尔开始这方面的研究。与传统人力资源管理观点比较,战略人力资源管理有其明显特征,具体如下(:1)就人力资源的重要性而言,认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。。所以,组织中人力资源是决定组织成败的关键因素。(2)就其职能而言,认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策,根据内外环境需要倡导并推动变革,进行组织整体的人力资源规划,并实践相应的人力资源管理活动。战略人力资源管理的职能更加偏重于组织层次的决策、规划与实践活动,而非具体执行性事务。。。。。

    3.产权理论

    产权归属决定论以科斯创立的交易成本为基本分析工具,以企业是降低交易费用并带有权威特征的契约结构为分析的逻辑起点,着力探讨产权归属、激励机制与企业绩效之间的关系。产权归属论认为,产权是排他地使用资产并获取收益的权利,产权就是剩余索取权,谁获取剩余,谁就拥有资产。总体看来,持该观点的学者们认为国有企业产权私有化是解决企业经营者生产性努力不足的有效途径,是决定企业绩效的内部条件,是国企改革的方向。产权结构决定论以契约关系为基本分析工具,以企业是一系列“契约关系的连结”为分析的逻辑起点,着力分析企业产权结构、激励机制与企业绩效之间的关系。他们侧重从行为权力角度定义产权,认为产权是剩余控制权形式的资产使用权力,企业所有权主要表现为剩余控制权,企业绩效的关键在于产权结构的优化配置。产权结构决定论主要有三种理论表现:一是经济学中的企业有权理论。这种理论的中心论点是,企业效率问题的根源在于所有权控制权分离下所有者与经营者目标函数的背离,在于经营者努力程度的不可观察性与不可证实性而引发的成本。二是交易成本经济学中的契约治理理论。这种理论在定义资产专用性、不确定性和交易频率等影响交易成本性质和水平的三个特征性变量的基础上,认为任何交易都是通过契约关系进行和完成的,而不同性质的交易需要搭配不同类型的契约关系,形成不同的治理结构,并认为要节约交易成本,实现最大的效率收益,必须用差别的方式将不同的契约类型、治理结构或产权结构和不同的交易特征进行有效率的匹配。三是不完全合同理论中的产权配置或搭配理论。人力资源管理理论发展作出显着贡献的人力资本理论,为战略人力资源管理理论提供理论基础的战略人力资源管理理论,以及最初用来解释企业绩效差异的产权理论。。本章认为资源基础理论已经成为战略人力资源管理研究领域的基础理论。

    三、国有企业战略人力资源管理现状及问题分析

    1.国有企业战略人力资源管理现状分析

    绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容,它是指针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前大部分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总体平均水平。这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。在采取“年功工资”上“集体企业”、“国有企业和国有控股企业”比其他性质企业比例高。最后,薪酬失去了其激励功能,基本成为了劳动力再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中,许多国有控股公司,包括中国移动、中国联通,迅速提升自身薪酬的市场竞争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比,这些国有性质的企业都占有一定的优势。但大部分国有及国有控股企业,在员工的薪资与福利方面,并没有取得优势。根据对不同性质企业的员工薪酬满意度调查的结果,集体企业的满意度最高。相对一般员工的薪酬与福利问题,国有企业高管人员的激励问题显得更加复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为,惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的,所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面,缺乏必要的支持。这一局限在以销售为导向的国有企业表现得尤为明显。国有企业在近几年对培训越来越注重,国有企业的培训发展较快,已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。培训是人力资源开发的主要手段,而使用是目的。国有企业在培训上作了大量工作,但效果并不理想。比如在现实的生产实践中,总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题,或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因,是没有人能吃透原理、掌握操作方法,这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中,国有企业并没有做到这一点,结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。

    2.国有企业战略人力资源管理问题分析