企业管理案例集
（一）背景调查——招聘不应忽略的最后一关
公司是位于西安的一定计算机销售公司，过去一年里由于市场需求旺盛，公司运作得当，业务量蒸蒸日上，但是人力资源部经理却高兴不起来，一年内接连发生的几起事件令他极为难堪。
1999年8月，业务员T与代理商XF公司签定了一笔货款为100万的供货合同，货物发出后迟迟不见货款返还，年底公司派人上门催款，发现XF公司人去楼空。L公司感觉不妙，报告北京总公司，总公司向法院提起诉讼，请求法院判决对方支付货款。法官和律师几次到西安调查取证，由于XF公司已经逃遁，无功而返。鉴于缺乏被告主体，民事诉讼难以进行下去，LX公司又赔上一笔诉讼费用。由于T是经手人，其工作失误为公司造成巨额损失，2000年初L公司将其辞退。后来L公司律师在工商局查阅代理商XF公司的注册资料时发现，业务员T原来是XF公司的第一大股东。此时，L公司意识到这是一起有预谋的诈骗案，一场普通的经济纠纷演变为情节恶劣的刑事案件，L公司遂向公安局报案。经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。审讯中发现T普经犯有前科，因盗窃被拘留过10天。
案件终结后，人们纷纷指责人力资源部引狼入室，人力资源部经理压力很大。偏偏祸不单行，2000年又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案地发现几名员工的文凭可疑，经向学校查实，他们的文凭果然为假，公司领导层震怒，当即决定予以辞退。但公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后是否还会给公司捅出麻烦只有天知道，更是让人力资源部经理担心。
人们不仅要问，这些作假的信息和违法记录为什么没有在上岗前得到？否则，就可以避免他们上岗，也就不会有许多遗憾了。现在来看，L公司的招聘流程中还缺少一个环节——背景调查。和大多数企业一样，L公司的招聘流程是：信息发布-资料筛选-面试-笔试
-体验五个环节，人力资源部把背景调查这最后一关忽略了。尽管在核查文凭时有所收获，开除了作假员工，但毕竟是亡羊补牢为时已晚了。
背景调查的目的是获得求职者更全面的信息以及打假，进行背景调查有几个关键环节要把握住，一是何时进行调查，二是调查内容的设计，三是调查如何操作。
为何进行背景调查 上面的例子已经说明了一些表面问题，从深层意义来看，由于人才在市场上处于供大于求的状况，用人单位招聘门槛越来越高，对求职者的学历、工作经验、个人特长等要求水涨船高，求职者面临极大压力，被迫在求职时时对自己进行包装，求职书越做越精美，工作经历越来越丰富，其实水分很大。那些文凭低、工作经验不足的选手为迎合用人单位的需要，纷纷弄虚作假，致使假文凭、假职称证书到处泛滥。根据人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人，相当于90年代一年的普通高校毕业生总数。求职者在工作经验方面往往夸大其实，甚至杜撰简历，把做过一周化妆品直销的经历放大为具有丰富的市场销售经验，把出纳经历发挥为熟悉财务部运作，以满足应聘职位的要求。据美国一项资料显示，有3000万人曾经因为伪造简历被录用。在伪劣假冒产品重灾区的我国，这一数字到底有多少无从知晓。防假于未然，背景调查是拒假于门外的有利武器，放弃背景调查意味着公司失去了基本的免疫力。
背景调查的时机 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有时行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，结他们介绍的资料已经熟悉掌握，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令公司和人力资源部进退两难。
背景调查内容设计 背景调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展，再者，优秀人才往往几家公司线相争夺，长时间的调查是给竞争对手制造机会。内容实用指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。调查的内容可以分为两类，一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。
背景调查如何进行 背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为3类，分头进行调查。一是学校学籍管理部门。在该部门查阅应聘者的教育情况，能够得到最真实可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文凭者此时就现原形。二是历任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力，但雇主的评价是否客观需要加以识别，有的雇主为防止优秀员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的挖人意图。第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。目前，档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定，他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠，而员工手中自带的档案参考价值就大打折扣。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相比较而言，国有单位人事部门对自己员工的资料补充较好，每年的考评结果都会入档。但源于国有单位的应聘者往往不愿意让单位知道跳槽的动机，在新单位决定录取之前不愿与原单位摊牌，怀有很多实际的顾虑，在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系需要一定的技巧与艺术。 （二）走入误区的绩效管理
Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现，有职工1.3万人。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。
公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不未”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：
1.年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷卢大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；
2.在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；
3.人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；
4.另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。 分析：
在研究了公司的发展背景和现行的人力资源考评体系之后，笔者认为这些问题之所以存在，抛开公司经营体制处于转制磨合期的原因之外，更直接的原因在于该企业在绩效考核问题上走进了误区。
误区一：把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪
晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区二：重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分（如下图1所示）。这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有\"放之四海而皆准\"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部l门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
误区三：实施主体角色错位
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。
首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和
努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。
此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。通用电气（中国）的员工在工作一段时间以后，往往都会主动申请做一个360度考核，了解自身的优缺点和别人对自己的评价，从而确定自己下一步学习、完善和发展的方向。没有被考核者的这种全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场\"警察与小偷的博弈\"，科学的绩效管理更是无从谈起。
误区四：绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
误区五：公平的考核者可以保证考核的公正性
公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能
自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有z晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。 （三）经理人，怎样才叫忠诚？
作者：许瑞
近年来，对于中国职业经理人这一新兴阶层来说，可谓多事之秋。有“中国职业经理第一人”之称的陆强华，从创维跳到高路华，转而又自立门户，创办上海人众；扑朔迷离的“中国职业经理人第一案”前不久刚刚开庭，喷施宝前总经理王惟尊是“揭假帐英雄”还是商业受贿的“叛逆分子”，仍然难以定论；原小霸王总经理段永平“釜底抽薪”，创办步步高，“挤跨”小霸王；华帝集团总经理姚吉庆离开华帝，到威莱数码当起老板……
面对这些，人们很容易引起一个话题，即“忠诚”，职业经理人忠诚否、应如何赢得或保障经理人的忠诚等等，然而，人们很难想象到，所有这些事件的发生以及人们对事件的争论恰恰源于对经理人忠诚的理解分歧和认识误区。对经理人忠诚的片面理解和错误认识，正在制约着职业经理人市场的健康发展，影响着国内企业的成长和发展。全面而深入地剖析职业经理人忠诚的内涵，显得非常迫切和尤为重要。
一、解析职业经理人忠诚的涵义
职业经理人，怎样才叫忠诚？让我们先分析一下“忠诚”的定义。据词典，忠诚是指对一个人、一种理想、一种习俗、一个事业、国家、政府等的忠实状态或程度，因此忠诚有三层涵义，即对个人的忠诚、对信念或信仰的忠诚和对组织的忠诚。同样我们可以看出，职业经理人的忠诚也包含三层涵义，即对企业这个组织的忠诚，对经理人这个职业或者说从事经理人职业的信念或信仰的忠诚，以及对企业相关个体如老板或股东等所有者的忠诚。全面而深入理解职业经理人忠诚的内涵，关键在于正确认识经理人对企业忠诚、职业忠诚和所有者忠诚之间的内在关系。
我认为，职业经理人忠诚的核心是对企业的忠诚，职业经理人通过对企业的忠诚来实现对所有者和对职业的忠诚，职业经理人对所有者和对职业的忠诚又通过对企业的忠诚来体现。
职业经理人不是直接受雇于所有者，而是受聘于企业，也就是说所有者是通过企业来聘用职业经理人。经理人与所有者通过企业联系到一起，经理人是企业的经理人，所有者是企业的所有者，脱离了企业，所有者不再是所有者，经理人不再是经理人，经理人对所有者的忠诚就演变为一般意义上的人与人之间的忠诚，如，朋友之间或主仆之间的忠诚等。经理人通过经营管理活动来实现和表达对企业的忠诚，所有者作为企业的主要相关方，经理人实现对企业的忠诚也就同时实现和表达了对所有者的忠诚。然而，由于所有者一定存在着企业以外的追求，如对所有者自身及其他有关方利益的追求，所以经理人对所有者的忠诚却并不一定能实现对企业的忠诚。
把职业经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，不仅难以确保对企业忠诚的实现，而且容易导致经理人和所有者之间的矛盾冲突。把经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，就是要求经理人片面追求所有者利益的最大化，在企业利益与所有者利益不一致时，就会通过损害企业利益来保障所有者利益。把经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，就会把经理人与所有者的关系发展为主仆关系，从而使经理人失去经营管理的主观，束缚职业经理人才干的发挥。同时，还容易让经理人与所有者同流合污，通过企业来从事违法乱纪和违背社会道德规范的活动。当所有者不止一个时，更容易因难以平衡所有者之间的利益，而激起所有者之间的矛盾冲突，影响企业的正常经营管理活动。当经理人与所有者一方持有正确的忠诚观，而另一方把忠诚简单归结为对所有者的忠诚时，就会使双方失去达成共识的基础，从而引起经理人和所有者之间的矛盾冲突，企业的正常经营管理活动同样难以持续。所有这些都将影响职业经理人实现对企业的忠诚，也就难以实现对所有者的忠诚。
因此，认识到职业经理人忠诚的核心是对企业的忠诚，职业经理人通过对企业的忠诚来实现和表达对所有者的忠诚，有利于经理人与所有者把双方共同利益建立在企业的利益上，从而意识到企业的利益才是双方达成共识的基础，任何寄希望予跨越企业来实现和表达忠诚的行为，都会阻碍经理人实现对企业的忠诚，从而影响对所有者忠诚的实现。
职业经理人除了对企业和所有者的忠诚外，还有一个对自身职业的忠诚问题。经理人对职业的忠诚包含两层关系，一是对职业和职业道德的忠诚，二是对职业和事业的忠诚。
对于职业经理人来说，他们的职业就是从事企业经理人工作，企业是经理人的工作场所，是实出职业抱负的舞台，也就是是实现对职业忠诚的载体。经理人对职业的忠诚只有在企业经营管理活动中才能体现出来，而经理人对职业的忠诚也只能通过对企业的忠诚才能实现。对企业的不忠诚，就是对自身从事职业的不忠诚，对职业的忠诚就要求对企业忠诚。
但是，忠诚于企业必须以忠诚于经理人职业道德为前题。经理人的职业道德要求经理人在实现和表达对企业忠诚的同时，要兼顾企业相关方的利益，即经理人除了对企业本身负责外，还要对企业的所有者、员工、债权人、客户、邻里关系、法律法规、社会道德、国家、政府与社会民众等等肩负起相应的责任。偷税漏税就是有背于对国家、政府和法律法规的忠诚，合法避税却是经理人的才干。假帐融资虽有利于企业和个别所有者，却违背了法律法规的要求，有损于广大投资人的利益，有损于公平竞争的市场环境。
违背职业道德即使有利于实现对企业的忠诚，但这种忠诚的实现只是暂时的，而不是长久的。企业在获取暂时利益的同时，却为其长期发展埋下了隐患，增加了企业未来利益的不确定因素，因此，从本质上说，并不是真正对企业忠诚，相反，恰恰是对企业不忠诚的一种表现。
因此，认识到职业经理人的忠诚，需要以对职业道德的忠诚为前题，通过对企业的忠诚来实现和表达对职业的忠诚，有利于纠正职业经理人唯企业利益至上的观点，从而在实现企业忠诚的同时，兼顾对企业其他相关方的忠诚。
最后，经理人的职业是从事企业经理人的工作，而不仅仅局限于从事某一具体的企业经理人工作。经理人对职业的忠诚，就是在受聘合同条件下，对受聘企业的忠诚，而不是终身伺服于某个具体企业。经理人的离职或跳槽，只要忠诚于职业道德，就是对经理人职业的忠诚。只要不是利用原有企业的资源，进行有损于原企业的活动，经理人从事其他企业的经理人工作，就并不影响其对职业的忠诚，经理人不再从事经理人职业，也就成为对
自身事业的追求，即对经理人事业的忠诚，同样不影响其对职业的忠诚。
认识到这一点，有利于人们冷静面对经理人的离职和跳槽事件，客观分析经理人离职和跳槽事件的性质，正确判别事件中职业经理人的忠诚度。
二、案例分析：陆强华对创维集团忠诚否？
背景资料：2000年11月2日，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维区域销售总经理陆强华，发表《致创维销售体系全体员工公开信》，将其与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，并携150多名精兵强将投奔竞争对手高路华，一个原本简单的高层员工流动变成对原企业的致命打击。（大众网：张玉波）
陆强华对创维集团的忠诚分析，需要分三步进行，即陆强华离开创维前、离开创维时和离开创维后对创维集团的忠实状况。
陆强华在创维集团4年期间，创维电视销售翻了六倍，虽然不能说全部是其一个人的功劳，但足以证明，陆强华有卓越的才干，并全身心地投入到创维销售战线，贡献了全部的才智，因此，不管陆强华与创维集团有多少“恩恩怨怨”，在这4年期间，陆强华对创维的忠诚是不容置疑的。
陆强华离开创维时，完全不顾对受聘企业正常经营管理活动的影响，发表《公开信》公开个人恩怨，更有甚者，带领100多名部下集体投奔竞争对手，给原企业造成致命打击，这些行为是严重背叛创维的行为，因此谈不上半点忠诚。而之所以背叛，深层次的原因无疑是陆强华把对企业的忠诚误解为对所有者的忠诚，即把陆强华与黄宏生之间的恩怨，或者更确切地说，经理人与所有者的利益冲突，归结到与创维集团这个企业的身上。陆强华会认为是黄宏生没有赢得自己的忠诚，所以自己不是不愿忠诚于黄宏生，而是无法忠诚，却忘记了自己忠诚的核心是企业创维，而不是所有者黄宏生。深入挖掘陆强华与黄宏生之间的利益冲突，人们同样会发现，黄宏生希望陆强华忠诚于自己，而不是通过对创维的忠诚来实现对自己的忠诚，仍是双方无法达成共识、缓解利益冲突的根源。
离开创维后，当有记者问“你在东菱的目标是什么？”陆强华答道：“和创维抗衡仅
仅是一方面。”（参见：《职业经理人：陆强华――弱势也要做到底》，作者田炜华。）陆强华不仅在离开创维时给创维带来伤害，而且在离开后，利用原企业的资源（150多名销售战线的精兵良将及他们所掌握的销售渠道和客户资源）与创维进行抗衡，虽然，陆强华不再是创维的经理人，但却严重违背了经理人的职业道德，因此，陆强华没有忠诚于自己的职业道德，也就是没有忠诚于其所从事的经理人职业，最终表明，陆强华对原企业创维集团不忠诚。
总结认为，在创维4年期间，陆强华对创维集团的忠诚，应该受得表扬并值得人们学习，然而在离开时和离开后，他严重背叛了创维集团，违背了经理人的职业道德，背叛了自己所从事的经理人职业，应该受到谴责，并为人们所不屑。 （四）晋升之痒
作者：张远科 案例：
1.一家从建筑业起家的综合性集团公司，在其快速成长期间需要大量人力资源，对于部门经理和重要技术人才，总裁成了理所当然的猎头，为公司引进了不少人。为了表示对引进人才的重视，总裁特别关心每一位新进员工一一经常听取他们的工作思路并一起讨论、关心鼓励他们。但是由于总裁的工作性质和新人的不断进入，以前进入的人使自然而然受到“冷落”，他们很少再感受到总裁的“关爱”加上其它因素影响，多数人不得不选择离开公司。经过几年下来，总裁引进的人不少，但留下的却只有寥寥几人。
2.一家消费品生产企业，不久前在全公司范围内搞了一次全员公开竞聘。有三位前部门经理落聘，由曾经是其下属的员工接替。在第二轮竟聘中，他们赢得了在新部门经理领导下的职位。一位刚进公司两年（大学一毕业就进了该公司）的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初两三天，落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与高管层真诚的沟通交流后，很快调整了自己的心态，投入到第二轮竞聘中去。并且很快在新职位上进入了角色。虽经历了如此大范围的人事调整，但公司很快就回到了正常运营状态。
分析：
在第一个案例中，新进入公司的人才，通常被称为“空降兵”，第二个案例中人才的提升被称为“能者上”或“破格提拔”。其共同之处用一句话概括就是“后来者居上”。
后来者居上无论对于后来者本人、公司其他员工乃至整个公司都有潜在的负面影响，尤其是在没有成熟的晋升机制和良好价值观的前提下，这些潜在影响就会凸现出来。
对后来者本人，在心理上的优越感大大增加，自觉知识、经验和工作能力比其他员工更好，自然表现出重上轻下的工作作风倾向，较少去关注同下属或其他员工建立良好的人际关系，为以后工作的顺利开展埋下隐患。第1个案例中的后来者表现特别明显。其次，后来者晋升太快将会很快到达其职业生涯中的“玻璃天花板”，其再次晋升的时间会很长而且晋升的机会也大大减少。第2个案例中的总经理秘书在本公司晋升的前景和机会几乎已经不存在了。
对于其他员工，特别是自认为有实力问鼎空缺职位的员工来说，打击会很大。一是因更高职位预示着更丰富的知识技能和工作经验，在一定程度上是能力和身份地位的体现。同时更高的职位也意味着更多更好的回报，利益是员工最根本的驱动因素。当后来者占据了空缺职位，对其他员工来说往往意味着：
本来清晰、触手可及的职位突然被他人占据，而且短时间内不会有所改观，晋升前景突然暗淡，工作积极性和努力程度在短时间内会受到很大影响。如果有条件，会选择离开企业另寻发展空间。条件不成熟，则多以消极怠工的形式表现出对决策的抵触，除了做好与自己业绩有关的工作，需要协助后来者的工作则少做或不做，或者即使做了也不到位，俨然以旁观者的姿态观看后来者的“表演”。
由于其他员工的消极怠工，会在一定程度上影响公司整体业绩，也往往使后来者在既定时间内做出优异业绩以回报企业知遇之恩的意愿大打折扣，决策人对后来者的评价也会降低。导致后来者要么表现平平，要么离开，公司花费大量的成本却无法得到预期回报。
对于公司来说，一方面，需要给有能力的人提供机会和回报，以保证公司的活力和创新。另一方面，按照彼德原理，任何一个人的能力都会有一个顶点，到达这个顶点后就不能为公司创造符合公司要求的价值了。
解决思路：
解决人才晋升的问题，要有一个有效的机制，通过这个机制来识别：谁已经达到顶点而应该退一步以创造更好的价值，从而保证这部分员工顺理成章地让位于有能力的后来者。这样一个机制应该从以下角度来构建：
完整的任职资格体系
任职资格界定了职位要求应该具备的能力水平，应聘者必须达到这些标准才有可能就任该职位。
列出公司所有职位，组织资深员工和外部专家为每个职位编写任职资格，确定每个职位所需的知识、技能和应该承担的责任。知识以学历和专业为基础，还包括应该参加的培训内容。职位责任是用来界定不同职位对公司整体业绩的贡献程度。
比如对于业务单元经理，需要本科学历、专业不限，但需要具备财务管理、人力资源管理、市场营销、战略决策等相关知识或培训经历，3年以上部门管理经验并在绩效考核中达到良好等级，为业务单元的经营业绩和持续发展承担最终责任。而对于财务管理部门经理来说：本科以上学历，财务会计专业，注册会计师，有决策、沟通等培训经历，3年以上主管会计经验，并在绩效考核中达到良好等级，组织制定公司全面预算，指导下属对公司的财务管理和监督工作，并为公司高层决策提供财务信息支持。
给有实力的员工以机会
如果内部员工符合职位的任职资格，他的晋升就代表着公司对其能力的认可，同时也是其地位的提升和价值的体现。在他的需要得到满足后，就更愿意付出更多时间和精力来获得良好业绩。当他晋升后，空缺的职位也为有实力的下属提供了晋升的机会。
如果内部员工不符合职位的任职资格，也能让其知道其真正的差距，并能在新的任职者到位后，积极配合工作，努力成长，为赢取下一次晋升机会积蓄知识和技能。
给内部员工机会，并不排除企业在必要的时候引进外部人才。但必须是在满足内部员工寻求尊重和自我实现需求的前提下，消除引进外部人才决策对人才本身、原有其他员工及企业所带来的消极影响之后进行。
培养内部员工.积蓄后备人才
对于成熟的企业来说，高层人才以内生为主，外部空降为辅。只有内生的人才才能更好理解企业的价值理念，更能深刻理解企业现状与企业成长历史的关系，做出的相关决策更能符合企业的实际情况，更能得到员工的认可，在保证决策有效执行的前提下减少沟通成本。在科林斯的名著《基业长青》中列举的18家优秀公司从1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的。看来，只有内部成长的经理人才能保持企业核心的一贯性。
从员工角度看，企业应与员工一起做好员工的职业生涯设计；从企业角度看，企业应有合理的人力资源规划，并建立起完善的培训体系。
任职资格体系、内部员工晋升机会和内部员工培养三方面构成了一个有效的晋升机制。为企业的晋升决策提供了依据，既降低了晋升决策失误的风险，也能有效保证晋升对员工的激励作用。
（五）雇员生命周期
作者：张春江
某著名企业B公司的新年大会上，营销总监A正在讲话：“……不要以为你们做营销很了不起，你们那些所谓的成功已经是历史啦！你们的经验，在我看来就一钱不值。你们必须……你们应该……你们不能……你们一定要……”
这如果是电视剧中的台词，演起来一定可以很过瘾。但是，对听这番话的那些B公司
的区域经理、办事处主任们来说，望着才踏入公司大门的这位营销总监，想着造就，公司辉煌的昔日艰辛，一种不由自主的情绪在心底油然而生。不难想像，这种情绪很快就会弥漫升腾为一种强大的心理能量一一一拒绝，对这位营销总监的拒绝。
正是诸如“拒绝一接纳”、“戒防一支持”、“厌恶一钦佩”、“敌对一合作”之类的心理能量，在企业日常运行中，影响着“总监”之类的人作为企业雇员的质量，改变着他们作为企业雇员的价值。
“雇员”只是一种状态
雇员一一企业中被雇主雇用的人员。从企业组织构成的角度来说，雇主和雇员都属于企业组织的成员。通常“员工”、“职员”之类的称谓所指，其实都是“雇员”虽然指称的对象并无特别的不同，但是不同的称谓叫法，反映（或者说蕴含）了不同的分析价值。如果说，“员工”强调了“非管理层”的阶层属性，“职员”强调了其负责职司的事务属性，“雇员”则强调了其与“雇主”之间平等缔约的关系属性。重新认识“雇员”概念所蕴含的分析价值，对于企业建立和加强人员的职业化意识，具有非常重要的意义。
除了对“雇员”与“雇主（企业）”之间契约关系属性的强调之外，站在企业管理的角度，其实也非常需要建立“雇员只是一种状态”的认识。
对“A总监是B公司的雇员”这样的说法，人们多侧重于其身份识别的意义，而较少注意到，对这个说法，需要新的认识。
这里重要的区别在于，从什么样的立场来理解\"雇员\"。
如果仅仅从企业组织之间人员“身份识别”的角度看，只要这个A总监与B公司之间没有解除“雇”与“受雇”的契约关系，A就可以不管怎么着，都能是“B公司的雇员”。
但是，站在特定管理目标的立场，理解了，“B公司的雇员（营铀销，总监）”，是指，M，在“B公司的运作中发挥（营销总监）职务功能的人员”。就很容易明白，A算不算合格的“B公司雇员”，这是要分时间、论地点，还要看其行为动作的性质和效果，才能说得下去的。
“雇员是一种状态”，这提醒特定企业的微观管理立场：不能简单地停留在社会身份识别的浅表层面，只看是否签订或解除了合同、是否有职务授权，而是要掌握分析其在“职务时间”“职务空间”中的“职务行为”是否发生、其发生又是否符合企业管理目标的要求。那位\"营销总监\"，正是这样被他的新部下们打量的。
“雇员生命”——雇员对企业的功用与价值
“雇员生命”，并不是指企业雇员作为生物体的生命属性，而是指企业组织中，雇员担任职务时其属性、状态之于企业组织具体管理目标的功用和价值。
“雇员生命”，可以从“自觉雇员生命”和“客观雇员生命”两个方面来理解。
“自觉雇员生命”，是指特定雇员对于自己在企业组织中因为承担其本职而应该具备的属性特征和行为状态的觉悟与控制，以及由此而衍生的自我评价和自我调适标准。“自觉雇员生命”具有主观性（靠本人自觉内省才能描述）上、持续性（贯串在整个受雇期内）上、波动性（不同任职时期可能自我评价差距很大）的特征。
“客观雇员生命”，则是指以组织目标为导向，以组织效能为标准所反映出来的对特定雇员承担其本职时所实际具备的属性特征和行为状态的性质、水平和调整要求的评价。通常，对一个特定雇员的\"客观雇员生命\"的描述与评价，是由与其“任职状态”直接关联的上下级和同事反映出来的。由于专业知识、分工授权、信息偏失等原因，对同一个特定雇员“客观雇员生命”的评价可能存在很大的不同甚至反差。通常，一个企业组织的最高领导人是终极和权威的评价者。“客观雇员生命”，具有合成性（多人多角度审视合成）、持续性（贯串在整个受雇期内）、不均衡性（同一任职时期可能客观评价差距很大）和单一性（最高领导人一票独裁终决）的特征。
对一个特定的雇员而言，其“自觉雇员生命”和“客观雇员生命”，存在着不吻合不统一的现象。其具体表现有三：一是“自觉雇员生命”大于“客观雇员生命”；二是“自觉雇员生命”等于“客观雇员生命”；三是“自觉雇员生命”小于“客观雇员生命”。这三种情形，分别有一系列的规律性现象和调整要求。那位总监的“自觉雇员生命”，在那个会议时刻远远大于他的新部下们对他作为总监的“客观雇员生命”正是这种对彼此“雇
员生命”理解的不同，形成了那位“A总监”之所以会遭遇“拒绝”的群体心理基础。
“雇员生命周期”——雇员心智能量的衍生和变异周期
如果说，“产品生命周期”描述了产品在市场卫的变现价值对于企业销售实现的周期性规律，如果说，“企业生命周期”反映了企业组织体的生命性特征之于股东价值的周期性规律，那么，“雇员生命周期”则试图总结出“雇员生命”一一雇员状态的功用与价值一一之于企业组织特定管理目标的周期性规律。
为了便于分析，姑且把人员体能等生物属性类的因素搁置一边，重点根据“心智能量”在“雇员状态”各阶段的特征的变化来讨论。通常，我们把由于知识素养、价值观念、个人经历、成败经验等形成的具有稳定性的思维方式和行为习惯称为“心智模式”每个人都有自己的心智模式。心智模式一旦形成，便会影响其人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识、思考问题，并用自己习惯的行为方式去解决问题。对一个企业组织来说，其雇员个体和群体的心智模式，是一种对包括“执行力品质”在内的经营管理目标具有多重影响的客观能量。由于这种影响的心理性质，其发生的内隐性，致使其比较难以被观察被测量，从而给对之的管理带来了较大的困难。
雇员生命周期的基础模型，正是对具有管理研究价值的雇员心智能量进行描述的一种努力。
雇员生命周期的基础模型，以企业组织的本体为观照立场，描述一个雇员的心智能量，从进入到离开，所可能经历的几个阶段。
一个雇员的典型心智能量周期，要依次经历“求入”、“求同”、“求异”、“求出”、“求联”这五个阶段。由于个人状况、进入起点、职业生涯追求、组织生态互动等等的因素对雇员的影响不尽相同，特别是“自觉雇员生命”和“客观雇员生命”的主观性、持续性、波动性、合成性、不均衡性、单一性等特征的影响，每个阶段的实际时间长度，对每个雇员来说，并不存在共同的标准。但是，每一个雇员的心智能量，都存在这五种性质的阶段，或者说，都存在着进入这五种性质阶段的可能。
在这五个阶段中，雇员的心智能量，会规律性地在对组织利益的关注、对自身技能的
训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的表彰需求等方面，具有不同的思维模式、行为方式的特征。
求入期——情况关注，侧重于对公司可观性的整体评价。思维模式中高频率出现的关键词是“有什么事”。这里所谓的“事”，更多程度是与进入其个人考察视野的别家公司相比较的“事”。诸如公司的业务性质、作息形态、薪酬水平之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的“自我整饰”倾向，与求偶时的动物行为和相亲时的个人表现非常相似一一不管具体是什么样的动作，其行为的动机一定是按自己想像和理解的最优方式美化并呈现自己。现下被越来越多的毕业生热衷同时也被越来越多的招聘单位话病的“个人包装”即是典型的例证。“灰色律”概括了这一时期的规律性现象和处理原则。
求同期——任务关注，侧重于对公司日常运作中具体事务的观察。思维模式中高频率出现的关键词是“做什么事”这里所谓的“事”，更多程度是与其个人所在公司的同事相比较的“事”。诸如公司的部门分工、关联岗位职责、上级高关注事务之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的“追求接纳”的倾向。获得同事的接纳、认同与配合是主要的行为动机。为了证明自己值得被公司雇用，往往不惜中断、弱化甚至改变自己原有的行为习惯。“绿色律”，概括了这一时期的规律性现象和处理原则。
求异期——能力关注，侧重于对工作能力的观察。思维模式中高频率出现的关键词是“凭什么做”。这里所谓的“能力”，包含了自身的“能力”和自认为与自己形成比较乃至竞争的同事的“能力”。诸如公司的谁完成了什么任务、谁没有完成什么任务、上级高关注的能力类型之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的追求“脱颖而出”的倾向。征服困难、建立功勋、赢得服从与钦佩、引起高层注意是主要的行为动机。为了证明自己值得被提拔重用，往往爆发超常行为。“黄色律”，概括了这一时期的规律性现象和处理原则。
求出期——待遇关注，侧重于对工作待遇的观察。思维模式中高频率出现的关键词是“做了怎样”。这里所谓的“待遇”，包含了自己内心设定的“待遇期望”，上级承诺或公司文化默认的“待遇标准”和自认为与自己形成比较乃至竞争的同事的“待遇状况”。诸如公司的谁获得了什么、谁怎样地获得了什么、什么公平什么不公平之类，通常是其观
察思考的焦点。这一时期，怀才不遇成为高频体验的情绪，在行为方式中表现出严重的追求“狡兔三窟”的倾向。表白自己、说服上级或高层、赢得同情与理解、寻找出路或退路是主要的行为动机。为了证明自己值得被厚待，往往爆发超常行为。“红色律”，概括了这一时期的规律性现象和处理原则。
求联期——价值关注，侧重于对长期价值的观察。思维模式中高频率出现的关键词是与公司保持或者变成“什么关系”这里所谓的“关系”包含了自己内心设定的“关系期望”，公司文化默认的“关系标准”和自认为可以与公司重新结构的“关系类型”诸如还能从公司获得什么、还能与公司怎么样、与公司彼此还能互相有什么价值之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，追求“柳暗花明”成为高频体验的内心冲动，在行为方式中隐含着追求“脱胎换骨”的倾向。重新整饰自己、说服上级或高层、赢得同情与理解、论证“关系重构”与公司利益的关联成为主要的行为动机。为了证明自己值得与公司保持长期的良性联系，往往出现超常的克制行为。“黑色律”，概括了这一时期的规律性现象和处理原则。
（六）薪金控制前提下中层雇员的职业生涯管理
作者：沈晓波
案例1：小Z，某医学院临床医学专业本科毕业，1999年从医院辞职跳槽到某著名跨国医药公司做医药销售，1年半后任销售主管，职权逐渐扩大，不久任区域销售主管，至今任区域销售主管2年多，现在月收入7500元。但是小Z认为自己的能力高于现在的收入和职位，因此对现在的工作不是很满意。最近，小Z心神不宁，原来有猎头公司正式打电话给他，为另外一家同样著名的跨国医药公司寻找高级主管。面对优厚的条件，小Z开始准备再次跳槽。
案例2：某著名通讯公司的韩先生，近日被公司辞退，和他有相同命运的还有其他几名同事，都是公司的中层雇员。无独有偶，另一著名软件公司的四个经理人员，包括技术高工、市场管理人员也遭到同样的辞退。所有以上这些人员得到的辞退解释都是说他们的考核不及格，但是据说一个实质的原因是因为中层的薪水普遍较高。
案例分析：
案例1中，小Z如果带着可观的客户资源跳槽到第二家公司，那对第一家公司是一个相当大的损失。小Z的不满不仅因为工资收入，更多是因为个人发展空间的制约。如果公司对其进行合适的职业生涯管理，满足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住优秀人才，留住客户，最终实现中层和公司的双赢。
案例2中，公司将韩先生等中层定为裁员首选，这种方式的直接后果是公司失去了一群有见识、有资历的人才，日后恐怕也难以找人替代他们，而且这也不可能解决中层雇员的工资水平高的问题。可以说公司这么做是很失策的。同时被辞退人员还要面临再次选择职业的措手不及。公司的决策导致了彼此的双输。
一、中层雇员在组织中的重要作用
中层管理人员，就是在层级制组织中位于高层管理人员与基层操作人员之间的一个群体，可能享有项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔，负责一个部门或一项关键业务，他们在公司中有不可替代的重要作用。
首先中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题所在；而且，他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性的思考，从而更能够找到解决问题和增长利润的方法。
其次，中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站，处于枢纽位置。大多数中层管理人员是从基层做起的，长时间建立起来的关系网广泛而深厚。非正式的关系网络，使得中层容易了解员工的想法，能进行有效的沟通。
再次，中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况，所以通常无法与员工进行心理沟通。了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中层的身上。他们能针对不同的个体采取不同内容的谈话，从而在心理上团结员工，鼓舞士气。
最后，中层雇员还是组织中的协调者。中层是信息的传达者，同时是下属的安慰者，这决定了中层作为组织中的协调者的地位。中层出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员需求和公司目标，而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。
二、中层雇员的心理预期和组织的选择
中层雇员有其特定的心理预期。根据马斯洛的需求学说，在前一种需要得到满足的前提下，人会渴望更高层次的需要得到满足。作为组织中的中层雇员，他们的温饱、安全、社交能力的需要已经基本得到实现，现在更注重的是尊重和自我实现的需要。相比基层雇员，他们现在更渴望的并不是纯粹的金钱收入，而是职业生涯的发展，而且相比高层雇员，客观上有更大的发展空间等待中层去争取。但同时中层雇员已经意识到时间的宝贵，开始思考在自己的职业生涯中还有多少未竟之业，并真正开始有意识、有计划、有能力地进行自我职业生涯规划和管理。
另一方面组织面临的状况是：一是随着组织结构趋向扁平化，为中层雇员提供的向上发展的机会变得很少；二是中层雇员虽然没有进入决策层，但是相比基层雇员，他们的薪金却大大地提高了，增加了公司的运营成本。在这种背景下，一方面是中层雇员对组织不满，如案例1中的小Z；另一方面是组织出于成本考虑，对中层进行裁员，如案例2中的公司。但是无论何种情况，最后导致中层雇员的主动或是被动离开，都是对组织的一个很大的损失。
既然中层雇员最看重的并不是纯粹的金钱，而组织却主要因为薪金的问题对中层雇员进行裁员，可以说组织有很大的失误。在薪金控制下，组织如何对中层雇员进行职业生涯管理以实现彼此双赢成为一个值得探讨的话题。
三、具体措施
1，增加精神激励和内激励
这是最省钱的一种方法。相比基层雇员，中层雇员的薪金水平已经达到了一个较高的水平，他们现在更渴望的是一种对他们能力和才华的承认，以及对他们职业生涯的承认和鼓励。对他们更多地进行精神激励和内激励，比如公司内部的一些荣誉奖励或是核心层经常与之进行正式或是非正式沟通。这些都能使得他们对公司产生更强的归属感和荣誉感，从而对自己的职业选择和发展坚定信心。
2，放权参与
这也是一种很省钱的方法。中层雇员现在的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感，
和进入公司决策层的渴望。将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们有种满足感和自我提升感。另一方面，对公司而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层的效率，同时也为从中层中选拔高层做了一些探索和考验性工作。此外，将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。
3，扩大注重综合能力的培训（如MBA）在福利中的比重
现在越来越多的企业将培训福利化，但是不同的雇员，培训在他们福利中的比重应该是不一样的。基层雇员更注重的是一些现实的和可见的收入，同时处于经验积累期，对系统的培训的需求不是很大。高层雇员经过长期的跌打滚爬，整个综合能力已经得到大大的提升，对他们进行注重综合能力的培训边际效果甚微。只有中层管理人员，他们的经验已经积累，但是整个综合能力还有待加强。而且，主观上对职业成功的追求也让他们渴望自身整体素质的提高。调整他们的福利结构，突出这些培训的地位，公司没有付出多少代价，但是满足了中层的心理和现实需要，使得他们感到自己受到重视，看到职业前景。
4，实行“下海制”
“下海制”是由三九集团首创的。每一个中层雇员在他的岗位上都有一个任期年限，不能一直呆下去。尤其是部长，三九集团明确规定其任期为三年，任期满后，如果集团元其他安排，他必须“下海”，即离开总部，去寻找合适的企业，利用“三九”品牌和资金对其进行\"股权式\"兼并，使其成为三九集团的二级子公司，并担任该公司的总经理。
其他公司也完全可以借鉴三九的“下海制”。这其实是一种将晋升拓展到集团外部的机制。把堆积在公司内部的中层“精英”输送到竞争激烈的集团外部，一来畅通了内部的晋升渠道，二来开拓了公司外部市场，对公司是大有好处的。对中层雇员而言，母公司赋予他们这种挑战性的工作，他们在感到压力的同时，更多地将它视为职业生涯发展的转折和机遇。
（七）人才评估案例两则
作者：朱晨
一、评价中心的运用案例
评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。
现代人员素质测评理论认为，人的待业和工作绩效都是在一定的环境产生和形成的，对人的行为、能力等素质特征的观察和评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。
高层管理人员的评估案例 客户背景
国内某知名制造企业 项目背景
随着业务的迅速发展，该企业于2002年收购了一家外地公司。收购行动主要由企业原财务总监Y先生负责，Y先生具有很强的财务知识和谈判能力，办事雷厉风行，为该企业的收购成功立下汗马功劳。收购完成后，Y先生在当地主持分公司的全面工作。与收购过程中卓有成效的工作相比，Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。是继续留任Y先生，还是从公布现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务，总部高层需要仔细斟酌。为此，公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估，以提供人事决策的科学依据。
人才评估解决方案
希典咨询接受该项目后，首先通过高层访谈和初步诊断，力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。进而，希典咨询利用现有的能力素质模型库，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。该模型是评估的基础和标准，同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。
然后，希典咨询派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组，运用希典咨询专业化
的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。希典咨询采用的综合性评价方法包括：
1）个人历史资料问卷——了解被测人员过去的工作经历、职业目标和兴趣等重要信息；
2）认知能力测验——评估分析和推理、洞察和想象、开放性思维和战略性思维能力；
3）个性测验——评估个性和行为风格，预测职业生涯发展；
4）结构化行为面谈——通过收集与行为相关的信息，重点评估企业视为重要的领导能力；
5）战略角色模拟——评估战略思考、计划和执行能力；
6）下级辅导角色模拟——评估候选人激励和辅导下属的能力以及沟通能力；
7）自我评估。
经过一系列科学、多角度和深入的观察和评估，希典咨询对各种原始的信息和判断进行去伪存真式的提炼和加工，最后向公司总部提交了针对每一位受评人的书面评估报告，综合分析该受评人的强项和弱点，提出相应的能力发展建议，并提供中立的推荐意见。
对于前面提到的Y先生，最后的评价是：具有一定的全局观念和战略性思考能力，有丰富的管理经验，分析判断和计划能力较强，能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是，Y先生缺乏亲和力，没有能够在分公司的主要骨干中形成强有力的领导团队，在人际沟通中开放性不够，尤其是与总部和上级的沟通中不能及时反映情况和自己的想法，未能获得总部的高度信任。
通过评估，我们发现在总部现有高管人员中的Q先生，具有以下特点：能与上司保持畅通的沟通渠道，战略思维能力强，有较强的客户服务意识，善于通过授权来培养下属的
能力和激励员工的积极性，在团队中有很强的亲和力。Q先生的这些特点刚好符合公司高层对分公司总经理人选的要求：要有良好的人际关系协调能力；推广企业文化；要能建立起好的管理团队；要能处理好双重领导的结构关系等。通过数位候选人中的综合分析和比较，我们最后推荐Q先生担任分公司总经理一职，而建议将Y先生调任总部重新担任财务总监一职。
评估的效果
公司高层认为这次评估的结果比较科学和客观，同时对于希典咨询能够在如此短的时间内准确地对被测试人员的能力、个性和行为特点做出判断表示赞赏，并认为该次评估报告在帮助公司高层做出重大人事调整决策的过程中起到了很好的参谋作用。该公司总经理最终作了如下评价：“这次人才评估在相当程度上帮助了公司做出正确的人事决策，同时更重要的是帮助改进了高管人员的管理工作、高层领导班子建设工作。这是很重要的。” （本案例由希典咨询公司提供）
二、心理测验的运用案例
人的心理现象是自然界最负责、最奇妙的一种现象，是“地球上最美的花朵”。人眼可以看到色彩斑斓的世界，人耳可以聆听悠扬动人的钢琴曲，人脑可以储存异常丰富的知识，事过境迁而记忆犹新。然而，人类关于自然和社会方面的各种知识，在认识和改造世界所取得的一切成就，都是和人心理的存在与发展分不开的。
心理测验是现代员工素质过程中的一种非常重要的技术，它是经过科学研究精心设计的产物。许多组都都用心理测验来挑选员工，包括打字员。
打字员招聘测验
对于打字员（机械、电脑）的招聘，传统的做法是逐个操作考试，看每小时打字的速度，然而打字速度不单纯是个技术问题，它会受到打印材料内容、文字、图表、符号等的影响。缺乏外文知识的打字员打外文特别费劲，但他中文可能打得特别快；缺乏数理知识的打字员，可能打一般文字材料很快，但打数字表格等内容就慢。由此可见，传统的考试
招聘，不但效果不好而且效率也太低。
如果某外企大公司各部门要招聘100个打字员，报名有200人，要求一天内完成招聘录用工作，怎么办呢？按照老办法，每人试一小时或半小时，显然行不通。
这时我们可以采取心理测验形式。首先对打字员素质要求进行工作分析。假设我们发现，影响打字效率效果的因素主要有：知识广度、知觉广度、手指灵活性以及反映快慢。其中知识因素又具体划分语文、算术与一般常识。
其次，针对每个因素（素质）编制（选择）一个分测验。
再次，测试建立效标参照量表。其具体程序如下：
（1） 选择一些有代表性的老打字员（因为老打字员的打字速度是已知的），试测新编（选）测验；
（2） 把试测后6个分测验的原始分数等值化，并求和，每个老打字员即有一个测验总分数；
（3） 以测验总分为自变量，以打字速度为因变量建立回归方程；
（4） 让每个应聘的打字员同时参加测验，并把测验分数代入回归方程就可以知道其打字速度，决定能否录用。
例如，已知测验与打字速度如下表所示：
测验分数与打字速度对照表
应聘者项目 1 2 3 4 5 6 …… 测验分数 19 20 21 22 23 24 …… 打字速度 1538 1553 1568 1568 1600 1615 …… 打字速度=字数/小时
由上述数据所得到的回归方程如下：
Y=1245+15.4X
有了这个回归方程，把其他任何一个人同类的人的测验分数代入方程，即可以知道他打字的速度。
假设某人测验分数是20，则他打字的速度可能是：
Y=1245+15.4×20=1553（字/小时）
如果对顶录用标准为1500字/小时，则该人可以录用。 （八）工作分析实施案例
作者：徐懋 一、工作分析的背景
1、XX煤炭公司简介
XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。
从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。
正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过
形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。
自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。
2、工作分析的背景
但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。
从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。
从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。
2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。
在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。 二、组织层次的工作分析－组织结构的调整
从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：
第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；
第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；
第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；
第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不
断增强公司的风险控制能力。
调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：
三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责
组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：
o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；
o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；
o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。
新建立的煤炭部的岗位设置如下图
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工作分析实施案例
作者：徐懋
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入库时间：2004年5月21日
一、工作分析的背景
1、XX煤炭公司简介
XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。
从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。
正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。
自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。
2、工作分析的背景
但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。
从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。
从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。
2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。
在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。
二、组织层次的工作分析－组织结构的调整
从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：
第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；
第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；
第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；
第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。
调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：
三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责
组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：
o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；
o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；
o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。
新建立的煤炭部的岗位设置如下图：
四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例
计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：
1、工作分析方法：
o 公司内部资料分析
o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查
2、原岗位的工作分析诊断：
（1） 汇报关系：
o 直接上级：项目小组经理
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