基于波特模型的A物流集团竞争战略研究

基于波特模型的A物流集团竞争战略研究

作者：季敏 杨双林

来源：《现代商贸工业》2013年第20期

摘要：应用波特五力模型对A物流集团发展的五种力量，即现有企业间竞争、潜在进入者的竞争、替代品的竞争、供应商的竞争和客户的议价能力进行了分析，在此基础上提出该公司可采取的竞争战略，并针对现阶段A物流集团如何提高自身物流竞争能力提出了几点建议。

关键词：波特五力模型；竞争战略；竞争优势 中图分类号： F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）20-0023-02

现阶段，物流业的竞争异常激烈，物流企业欲想在未来角逐中取胜，制定有效的竞争战略是其能否取胜的关键因素。在制定物流企业竞争战略时，通常采用SWOT来分析企业所面临的环境因素，然而，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授认为，企业的获利能力并不完全取决于企业处于何种环境，而在于在产业中如何与别人竞争，制定有效的竞争战略恰恰要从分析产业结构入手。本文的研究对象为A物流集团，它是一家集公路运输、化学危险品运输、大件运输、仓储、物流配送为一体的现代物流企业，是本地区物流行业的龙头企业。 1 波特“五力模型”的基本原理

波特五力分析模型由美国著名的战略学家迈克尔·波特教授1980年提出，主要用来分析产业竞争环境和竞争格局。根据波特的观点，一个行业中存在着5种基本的竞争力量：潜在进入者、替代品、客户的讨价还价、供应商以及现有竞争者。这5种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。这一模型如图1所示。

波特五力模型有行业和企业两个层次，行业层次是从产业链上下游整体分析行业5种基本力量，企业层次是从行业内某个企业角度分析该企业所面临的5种基本力量。前者可作为行业外企业是否进入该行业的决策依据，后者可作为行业内企业相关战略决策的依据。因此，本文应用该模型分析A物流集团竞争环境具有科学性与合理性。 2 A物流集团五力分析

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

2.1 现有竞争者

目前A物流集团所处地区有物流公司近5000家，其中年产值1000万以上的有20多家，它们大多从事着与A物流集团相同的运输和仓储业务。而近年来，几乎所有国际著名的物流服务商也都瞄准了本地区的物流市场，划分着自己的势力范围，如UPS、DHL、TNT、马士基、铁行渣华、韩进等。这些国际物流企业在资金实力、技术开发能力、供应链管理成熟度三个方面都比A物流集团拥有绝对的优势。这种来自多方面的物流服务商的竞争在很大程度上给A物流集团的发展带来了空前压力。 2.2 潜在进入者

目前，A物流集团的潜在入侵者主要包括外资或合资物流企业、民营新锐物流企业、转型的大型国有储运公司等。外资企业虽然资金足、人才多、技术强，但其网络小，成本高、本土化慢；民营企业虽然价格低、创新快、理念新，但资金短缺、基础薄、规模小、管理信息能力弱；国有企业网络大、历史悠久、洞悉本土文化、硬件好，然而体制比较僵化、经营理念比较陈旧、服务水平不令人满意。综合以上三者的优势与劣势，我们可以看出短期内A物流集团的优势是比较明显的。然而从企业等级评定标准中关于资产、设备、经营业绩等的规定可以看出，我国当前物流市场进出壁垒还相对较低，所以，从长期来看，对于A物流集团来说，潜在进入者的威胁不可小视。 2.3 客户的讨价还价能力

现阶段，一方面由于物流供给相对过剩（绝对供给与有效需求的不匹配），另一方面由于相当一部分生产制造或商业型企业未充分认识到物流外包所带来的益处，将自身的物流业务采取自营的方式，更有甚者，由于物流企业之间的恶性竞争，都导致了物流客户讨价还价能力的增强，随着现代经济和电子商务的发展，物流需求将不断壮大，客户的讨价还价能力还将进一步增强。物流企业只有提高服务质量，不断为客户提供更多的附加价值来平衡客户所认为的高价格。

2.4 供应商的讨价还价能力

A物流集团的供应商首先涉及汽车制造商、汽车零配件生产商、油料供应商，汽车制造商和汽车零配件生产商在我国数量比较多，因此，A物流集团存在讨价还价的可能，但从日常消耗的油料来看，油料供应商则占据主动。另外一部分供应商还来源于企业内部的员工，例如，车主、驾押人员。而企业内部的员工通常为价格接受者，从这个角度来看供应商的议价能力不强。但随着经济的发展，A物流集团必将向现代物流企业转变，届时熟悉现代物流理念和现代物流管理技术的人才将更为奇缺，这样供给和需求的不平衡直接导致了供给方议价能力的提高。

2.5 替代品

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

A物流集团是主营公路运输的物流企业，替代品的威胁除了来自本地区其他物流公司和企业自营物流外，还面临铁路物流、港口物流及航空物流等其他运输方式的替代竞争。远程货运通过铁路运输与通过公路运输相比，能节约30%—40%的物流成本，所以铁路运输更有优势。本地区滨江临海，沿长江有吞吐量超亿吨的港口和刚获批准为一类开放的口岸，其水运优势日益明显。在空运方面，本地区是一条连接经济发达地区的空中走廊。所以，对于M物流集团来说，其公路货运市场肯定会受到冲击，原本相当一部分公路运输货源将会分流到铁路、水路及航空运输上。

3 A物流集团竞争战略选择

通过对A物流集团所面临的五种竞争力量的分析，可以看出，A物流集团在现阶段具有一定的竞争优势。面对日益复杂和激烈的市场竞争，A物流集团必须做好影响企业生存的具有整体性和长期性的竞争战略选择。迈克尔·波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功的竞争战略思想：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。 3.1 成本领先战略

此种战略要求企业做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，通过低成本来维持竞争优势。目前，本地区能为企业提供低成本运输的货运公司和个体经营户较多，为企业提供的运输线路也较广，并且一些比较热门的线路更是竞争到了白热化的程度，价格已经相当的低。在这种条件下，A物流集团要搞成本领先战略不能单单只看运输成本这一方面，而要为企业提供包括原材料购入、半成品流转、产成品仓储、产品销售及其海关代理、运费谈判等多方面的整体化的供应链解决方案，并力求总成本领先。因此A物流集团如果选择总成本领先战略就需要在软件设施、硬件设备、资源配置等诸多方面进行自我修炼，同时积极与国内其他大型物流企业开展战略联盟合作亦是实现总成本领先战略的重要途径。 3.2 集中化战略

集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同，如IT企业更多采用空运和零担快运，而快速消费品更多采用公路或铁路运输。本地区是化工、机械行业、纺织行业的生产大市，行业分布比较集中，并且企业已逐渐将其物流功能外包。在这样的背景下，为A物流集团将有限的资源集中于专一领域提供了有利条件，而实际上选择集中化战略也更有利于A物流集团的发展。该公司可继续提高自身在化学危险品运输、风电运输市场的竞争力，打造国内优质品牌。 3.3 差异化战略

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

差异化战略要求企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区分开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难于复制的。差异化战略可分为定位差异化和服务差异化。定位差异化是指为客户提供不同于行业竞争对手的服务和服务水平。服务差异化是指对企业不同层次的客户提供不同的服务，如为企业大客户提供货物上门收取、货物在线追踪、货物送货上门、仓储服务免费等全面周到的服务，而对小客户和散户提供一般性服务即可。差异化战略是一种低资源投资的竞争战略，对于A物流集团有来说，选择差异化战略也是寻求生存发展的良好途径。

总之，我们还应看到，企业在制定竞争战略时不是既定了一种战略就结束了，而是在决定了最主要的竞争战略之后，根据市场竞争态势，与时俱进，选择辅助的竞争战略，比如在既定了集中化竞争战略之后，为了在该行业持续发展而实施集中化战略下的成本领先战略，或者实施集中化战略下的差异化战略，如服务差异化、定位差异化。 4 对提升和培养A物流集团竞争优势的建议 4.1 创新经营理念提升竞争优势

经营理念上不能仅仅关注能否满足客户需求，而应注重不断提高客户价值。因此A物流集团在经营理念上必须立足于为客户提供卓越的价值，这种价值不仅是财务上的价值，更包括高效的物流为客户节省的时间价值、高效的供应链管理缩短了客户生产周期产生的价值以及第三方物流企业的品牌价值带动客户品牌价值的提升等等，这是提升A物流集团竞争优势的源泉。

4.2 培养品牌号召力提升竞争优势

让客户了解、认识企业的战略优势，从而吸引客户的注意力。A物流集团在成长过程中要重视培育市场影响力，一方面要通过媒体客观的宣传企业的竞争优势，包括企业的价值优势、企业的特色化服务、企业的优势资源等；另一方面要注重媒体宣传的创意特色，以便于客户能够感知到这种优势而产生注意力；同时还要强化在现有客户中形成的良好口碑，包括对客户每一次物流服务过程中留下的良好影响，对VIP客户独有的特色服务等，通过良好口碑吸引客户的注意力。

4.3 以优势资源为核心创造竞争优势

优势资源之所以有优势是因为在某个阶段它相对于其它资源而言具有一定的优越性，比如先进的供应链管理软件、先进的技术装备、良好的企业形象等，但是这种优势并不是不可复制的，或者这种优势会随着时间的流逝而逐渐消失。所以，物流企业必须使优势资源不断升级，并要采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持竞争优势，并且能够立足于自身的优势资源来创建竞争优势，这是提升A物流集团竞争能力的根本和真谛。 4.4 选、育、用、留优秀的物流人才创造竞争优势

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

从目前我国的人才结构状况来看，物流专业人才还十分短缺，这就要求A物流集团建立健全先进的人力资源开发与管理体系和激励机制，在用人方面企业还要建立有效的评价考核机制、激励和约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，提高企业凝聚力，为每一位物流人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标，使企业团队发挥最大的效用。只有优秀的人才才能创造优秀的企业。 5 总结与展望

综合以上分析，可以看出，A物流集团作为本地区物流业的龙头企业，应增强竞争忧患意识，在抓住本地市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反应、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。 参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].第1版.北京：华夏出版社，1997.

[2]刘仲康，司岩.企业经营战略概论[M].第1版.北京：武汉大学出版社，2005. [3]刘雨颉.供应链环境下的第三方物流服务研究[J].现代商业，2010，（2）. [4]周必进.我国第三方物流的发展研究[J].经济师，2011，（2）.