一．简述泰罗科学管理理论
泰罗所创立的管理理论有以下几个观点 泰罗制的要点包括：
1. 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2. 为了提高劳动生产率，需要挑选和培训一流的工人。所谓一流的工人，是指适合某种工
作并且愿意努力工作的工人。
3. 要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环
境中操作。
4. 激励工人努力工作,实行差别计件制.
5. 工人和雇主两方面都应当来一次“精神革命”。双方合作，共同致力于提高劳动生产率，
劳资双方应变对立为合作，共同为提高劳动生产率而努力。 6. 把计划职能与执行职能分开.
7. 实行只能工长制。一个工长负责一方面的只能管理工作，细化生产过程管理。
8. 管理工作中实行例外原则。即日常事务授权不下负责，管理人员只对例外事项保留处置
权。
泰罗制的意义：
以泰罗为杰出代表的科学管理运动，解决了工业化初期的劳动生产率问题，为工业化初期的企业发展做出了巨大贡献；泰罗率先在管理实践中和管理问题研究中采用观察、记录、调查、试验等近代科学分析方法，开创了科学管理的先河，奠定了科学管理的坚实基础，成为“科学管理之父”；但是，泰罗把工人看成会说话的机器，实行的是非人性化的管理。
二．法约尔的组织管理理论（管理职能及一般管理） 法约尔的代表作《工业管理与一般管理》中提出的一般管理理论对西方管理理论发展具有重大影响，成为管理职能、管理过程学派的理论基础。
1. 六种经营活动。法约尔认为经营和管理两个不同的概念。经营是引导一个组织趋向一定
目标。经营包含六中活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理。 2. 五大管理职能。管理是一种专业性、技术性强的工作和过程。管理是一种具有一般性的，
适用于企业、事业单位和行政组织的职能。
（1） 计划：管理人员要尽可能准确预测企业未来的各种事态，确定企业的目标和完成目
标的步骤，既要有长远的知道计划，也要有短期的行动计划。
（2） 组织：即确定执行工作任务和管理职能的机构，有管理机构进一步确定完成任务所
必需的机器、物资和人员。
（3） 指挥：对下属的活动给以指导，使企业各项活动相互协调配合。
（4） 协调：协调企业各部门及各个员工的活动，指导他们走向一个共同的目标。 （5） 控制：确保实际工作与规定的计划、标准相符合。
3.14条管理原则。十四条原则本身就够多了，能记全很不容易了，就尽量不要扩展了。。。 （1） 工作分工：专业化分工使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出。 （2） 职权：管理者必须有命令下级的权利。
（3） 纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则。
（4） 统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令。 （5） 统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。 （6） 个人利益服从整体利益
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（7） 报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工资。 （8） 集中：集中是指下级参与决策制定的程度。
（9） 等级链：从最高层管理到最底层管理的直线职权形成一条等级链。 （10）秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置。 （11）公平：管理制应当公平的对待下属。
（12）人员的稳定：管理者应当提供有规则的人事计划，并保证有合格的人选填补职位的空缺。
（13）首创精神 （14）团结精神
三．马克斯韦伯—理想的行政组织理论11年已经考过自己把握 马克斯韦伯提出的通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”的理论，对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。马克斯韦伯被誉为“组织理论之父”。
1. 权威的基础。理想的行政组织理论，实质在于以科学的、“法定的”制度规范为组织协
作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的权威实行管理。马克思韦伯指出，组织管理过程中以来的基本权威将由个人转向“法理”，以理性的、正式化的制度规范为权威中心实施管理。 2. 官僚制的特征。
（1） 在劳动分工的基础上，规定每个岗位的权利的和责任，把这些权利和责任作为明确
规范而制度化。
（2） 按照不同职位权利的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度
形式巩固下来。
（3） 明确规定职位特性以及该职位对人应有的能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。 （4） 管理人员根据制度规范赋予的权利处于拥有权利的地位，原则上所有人都服从制度
规定，而不是服从某个人。
（5） 在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作；拥有执行自己职能所必要的权利，
权利受到严格的限制，服从有关章程和制定的规定。
（6） 管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按业绩表现晋升的机会，会忠于职守
而不是忠于某个人。
3. 官僚制的优越性。
（1） 实现了个人和权利的相分离。官僚制摆脱了传统组织的随机、易变、主观、偏见的
影响，具有比传统组织优越得多的精确性、稳定性、连续性和可靠性。
（2） 体现了理性精神和合理化精神。在典型的官僚制中，存在一个具有连续的规章制度
网，涉及组织管理过程的许多主要方面，它给每项工作确定了清楚、全面、明确的职权和责任，从而使组织运转和个人行为尽可能少地依赖人的因素。
（3） 适合工业革命以来大型企业组织的需要。工业化以来，现代工商企业组织规模大、
分工细、层次多，需要高度统一，由准确、连续和稳定的秩序保证。
4.官僚制意义。马克思韦伯深刻揭示了管理过程中制度权威的地位，奠定了制度化管理的基础，奠定了现代管理的一个基本方面。更为重要的是，他在理想的行政组织理论中倡导的理性精神与合理化精神，揭示了科学管理的精髓。
四．巴纳德—般组织管理原理 貌似没考过 巴纳德被誉为近代管理理论的奠基人。巴纳德在管理理论上有以下的主要思想。
1. 组织论的管理理论。即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。其理论结构为：个
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体→协作行为和协作系统理论→组织理论→管理理论。
2. 正式组织与非正式组织。该理论认为，正式组织是两个或两个以上个人的有意识协调的
行为或力的系统，而非正式组织是个人相互接触中无意识地带有个体系统、类型化特征的多种心里因素的体系。
正式组织包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。正式组织与非正式组织互为条件、相互制约、相互促进，组织是正式组织侧面与非正式组织侧面的统一。 3. 组织平衡。组织维持其生存和发展必须实现三方面的平衡：（1）组织内部个人和整体之
间的平衡，其关键在于组织成员为组织所作的贡献与从组织中获得的各种诱因之间的比较。（2）组织与环境之间的平衡，其关键在于组织目标的选择和组织目标实现两种过程。（3）组织的动态平衡，即在内外各种因素变化的前提下，打破旧的平衡，建立新平衡的过程。
组织平衡是组织与管理之间的联结环节。
4. 管理人员的职能。刮泥人员最根本的职能是协调，实现组织三方面的平衡。管理人员有
三方面的基本职能：建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的努力；规定组织的共同目标。除此之外，管理人员还要有领会组织的整体及其有关形势，把握管理过程的本领。
五．梅奥—人际关系学说 12年复试考的就是这道，不排除13年初试 梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，通过霍桑试验，提出了著名的“早起人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。主要观点有以下几方面：
1. 工人是社会人。工厂的工人不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”，他们还有心里
上和社会方面的感情需要，是“社会人”。他们有诸如友情、安全感、归属感等方面的需要。
2. 企业中存在着非正式组织。由非正式的接触和感情纽带联结在一起，企业中存在非正式
组织。非正式组织有自己的行为规范，很多时候与管理者的正是规定相冲突，影响劳动生产率。管理者要善于利用非正式组织的作用，不要只重视正式组织的作用。既要科学管理，理性分析能力，也要通晓人性，重视人际关系协调。
3. 满足工人的欲望，提高工人的士气（所谓士气，也就是工作的积极性，主动性，协作精
神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。
4. 企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是组织好集体工作，采取措施提高
士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。
六．当代管理理论的主要流派 关键在于形成一个发展线索等你背完自己就能总结出 1.管理过程流派。其一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实物。
管理过程流派的开山鼻祖为古典管理时期的法约尔，20世纪七八十年代最著名的代表人物是孔茨，当代以罗宾斯更具代表性。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）和控制职能。
2.管理科学流派。指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
3.组织管理流派。通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。关心管理人员为什么要做这些工作。
4.行为科学流派。该学派是从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组
3
织行为、激励和领导方式的流派。代表有马斯洛的“需要五层次理论”，麦格雷戈的“X理论，Y理论”赫茨伯格的“双因素理论”，利克特的“领导方式理论”。
5.经验管理流派。经验管理流派以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。代表人物有德鲁克、戴尔等。
第二章 战略 一．产业结构分析（波特五力模型）这个确实是重点，不过考过，也不排除，知道五力就好了其他的理解自己来。 根据美国著名的战略挂你学者波特的观点，潜在进入者、替代品、购买者、供应者以及产业中现有竞争者这五种竞争力量的状况及其综合强度决定着产业内部竞争的激烈程度。这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列五种竞争者作用力来评估产业的吸引力和最终利润潜力。
1. 产业中现有竞争者之间的抗衡。 2. 潜在进入者或新进入者的威胁。 3. 替代品压力。
4. 购买者的讨价还价能力。 5. 供应商的讨价还价能力。
一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于相对有利的地位，保卫自己，抗击来自上述五方面的竞争压力，或根据自己的需要来影响着五种竞争力。因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之下分析竞争压力的来源。
二 SWOT分析法11年应该考的是这个知道就行，估计不会再考。 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S指企业内部优势，W指企业内部劣势，O指企业外部环境的机会，T指企业外部环境的威胁。
企业内部优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选一些重要的因素，加以评分，然后根据其重要程度加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位和未来竞争地位的主要障碍。
SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四种可能的战略选择。
1. SO战略通过思考利用公司的优势，抓住机会的途径产生。在SO类型的情况下，
企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量。 2. ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径。在ST条件下，企业具有一定的内部
优势，但外部环境存在威胁，应当采取多元化经营战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找长期发展的机会。 3. WO战略力图通过客服弱点利用机会。在这种情况下，企业面临巨大的外部机会，
却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清
4
4.
除劣势。
WT战略基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以躲避威胁。WT状态出现时，企业内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应采用防御性战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
三．波士顿矩阵（BCG矩阵） 没怎么考过，需要注意 BCG矩阵，就是用“市场增长率-相对市场占有率”来对其战略业务单位加以分类和评价，是美国波士顿咨询集团为了分析大型企业而开发的一种资源配置工具，它是把企业经营的全部产品或营业的组合作为总体来所作的分析，适用于具有多种产品和市场的企业。在这种企业中，每一个产品和市场都分别作为单独的营业或利润中心进行管理，不存在任何起支配作用的产品和市场。BCG矩阵表示如下图，一项业务可能落在下述四个象限之一。 1. 高增长/弱竞争地位的“问号”业务。这类业务具有市场 份额小、增长率高的特征，需要企业加大先期投入以求发展。 2. 高增长/强竞争地位的“明星”业务。是指增长率高、市场 份额较大、有着增长和盈利的长期机会。但它们是企业资源的 主要消费者，需要大量的投资。
3.低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的 低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大 量现金。
4.低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务竞争激烈，可获利润非常低。这些业务通常不盈利，应及时处理。
波士顿矩阵的目的在于帮助确定企业的总体战略和平衡资源配置，企业比较理想的组合是有较多的“明星”和“现金牛”业务，只有少量的“问号”业务和极少数的“瘦狗”业务。它指出每个经营业务在竞争中的地位，从而有选择和集中地运用企业有限的资金，可以简单明了判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。
四．蓝海战略-抓住无竞争市场的机会 这个我从来没背过，好好理解下哈 蓝海战略是W.钱.金和勒尼提出的，他们认为，聚焦于现有的产业的竞争等于接受了市场竞争的限制性因素，即在有限制的土地上求胜，但否认了企业经营开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择改变市场结构本身转变。所以，大型企业与其在现有产业（红海）中恶性竞争，不如伺机进入那些尚无对抗的蓝海。
为了避开现有市场竞争，蓝海战略集中在无对抗的市场，试图形成和开发新的产品和服务。但要成功实施蓝海战略并非易事。拟采用蓝海战略的企业应考虑四种行动方案。 1. 确定和消除那些对顾客无关紧要的因素。 2. 即使不能消除，也应考虑减少这些因素。 3. 提升或增加独特性因素。
4. 形成顾客需要而竞争对手忽略的、新颖而独特的因素。
五．基本的竞争战略 考过应该不止一次，还有可能，同样是波特提出的，曾经和五力模型轮着考过 依据企业竞争优势的类型和战略目标涉及的范围的不同，可以把企业可选择的竞争战略分为四种类型，即成本领先战略、差异化战略、集中差异化战略和合作战略。
当成本较低和差异性被顾客认同，针对大规模市场是，就分别采用成本领先和差异化战略。
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而针对某一特定市场或某些特定顾客群体时，则分别采用成本集中和差异化集中战略。 1. 成本领先战略
成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模市场设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户订单，在研发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。
采用成本领先战略需要具备的条件是：（1）必须使用先进生产设备；（2）产品产量要达到经济规模；（3）必须要有高市场占有率；（4）节约一切费用开支。 2. 差异化战略
差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服 务。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
差异化战略利用客户对产品非价格特征的关注，以及由此产生的价格敏感性下降使公司得以避开竞争。 3. 集中差异化战略
集中差异化战略可以分为成本集中和差异化集中。成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。差异化战略针对某一顾客群、产品细分市场货区域市场采用差异化战略。
这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某细分市场。正如差异化战略那样，集中差异化战略也可以有多种形式。虽然低成本和差异化都是要在全场也范围内实现其目标，集中差异化战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务而建立的。
采取这种战略的条件：公司能够以更高的效率、更好的效果为某狭窄的战略对象服务，从而超过更大范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集中差异化战略未能取得成本或差异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得一种或两种优势地位。 4. 合作战略
合作战略是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。合作战略的主要类型是战略联盟。这个战略联盟也考过，不过最近几年没考过 战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联盟是一种协议，在这种协议下，各个协议公司之间的关系超越了一般公司间的关系，但也不是一种合并关系。联盟和合作协议涉及联合开发、技术分享、生产设施的联合使用、相互营销各自的产品，或者合作生产配件或进行成品的组装。
公司组建战略联盟或者签订合作协议以战略有利性为原则。其中五个重要原因：（1）进行技术合作或者合作开发有前途的新产品；（2）提高供应链的效率；（3）获得生产和市场营销方面的规模经济；（4）填补在技术和制造技能方面的缺口；（5）获得或改善市场准入。 战略联盟包括四种类型，关系强度有弱到强
1. 共同服务协议。是处于相似产业的相似公司之间的关系，它们把资源放在一起以获得某
项利益。如果一个公司单独开发，要获得同样的利益，可能成本非常昂贵。
2. 合资。合资是一种合作经营活动，由两个或者多个彼此分离的组织为了某个战略目标而
组建的一个独立经济实体，并且事先明确规定所有权、运营责任、财务风险以及经营成果的分配，各组织仍保留各自原来的身份和自主权。合资是一种常见的战略联盟形式，由于财务、政治、法律因素的缘故，合资在国际经营中盛行。
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3. 许可证协议。是发出许可的公司允许另一家公司在另一国家或者市场上生产或销售某产
品，接受许可公司要对发出许可公司的技术专长进行汇报。如果进入新市场比较困难，可以采用许可证协议。但不能把关键技术许可出去，否则会培养竞争对手。
4. 价值链伙伴。价值链伙伴关系是强且近的联盟关系。是公司或事业部为了共同的利益而
与关键的供应商或分销商形成的一种长期协议。
六．差异化战略 比较重要，但是太细了，建议背的时候简化哈 差异化战略是回避直接竞争的基本手段。差异化战略中最主要的的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。选择时要考虑一下三点：（1）顾客的需求是什么？（2）竞争对手是谁？（3）能否持续保持比较优势？前两点决定了企业市场中的竞争状态，第三点是考虑企业的经营资源和经营能力。差异化不是短期的策略，而是长期使用、不断战胜对手，进而保持比较优势的手段。 1. 以顾客需求为核心。
顾客是感知企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。
顾客的需求是多方面的，是一组需求，我们称之为需求束。需求束包括：价格、产品（性能、质量、设计、连带性服务等）、服务（支付条件、售后服务等）和形象（社会对产品和企业的认识）。
需求束会因产品特性和顾客特性而不同，即使在同一需求束中，顾客关心的焦点也是不一样的。差异化必须围绕需求束中顾客需求最集中地部分进行。如果把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差异化战略的关键，就是把顾客的需求核心作为差异化的要点。
以顾客需求核心为中心的差异化战略很容易取得成功。具体情况有两点：（1）把市场上的顾客群按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。企业选择一个顾客群，寻求需求核心进行差异化，而竞争对手则以其他顾客群的需求核心进行差异化。（2）企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法比拟的优势。
以顾客的需求核心为中心进行差异化也有一定的局限性。因为顾客的需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也进行同样的差异化。因此，竞争的结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差异化。
2. 超单纯差异化。这个简直很学术
在满足顾客需求核心的基础上进一步找出与竞争对手差别的战略。 （1） 微妙差异化。
微妙差异化，是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。这种微妙差异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某个特殊用途的产品。这种战略的市场面很窄，但在这部分市场上，企业可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店、酒吧。 （2） 个性差异化
个性差异化，是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个活几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业。在这种情况下，顾客到企业购买的不是产品，而是在买企业。 3. 明确竞争对手
差异化战略是将本企业与其他企业不同之处告诉顾客，就必须首先明确竞争对手是谁。
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意想不到之处出现竞争对手，有两种情况。一种情况是，竞争对手就是顾客本身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的就是顾客自身。另一种情况是，竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有的企业都要与替代品企业竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。 4. 确定市场范围
确定市场范围最主要的问题是如何正确理解产品或事业的定义。市场有三部分组成：竞争对手、顾客、产品或服务。企业在确定市场范围时，必须对此进行定义。企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差异化战略。 5. 保持比较优势
企业能否保持比较优势，主要取决于两方面。
（1） 为形成比较优势，企业具有多少具体的竞争手段。一般来说，企业拥有的竞争手段
越多，越容易形成比较优势。
（2） 使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。与相同竞争手段的企业相比，资源
多、能力强的企业更容易形成优势。企业能否持续保持比较优势取决于企业拥有经营资源。
6. 选择竞争领域
竞争领域，即企业产品线的广度和垂直统一的深度。竞争战略所说的产品线的广度是指企业将多大范围的产品提供给市场。产品线的横向扩展实际上就是增加与企业现有产品和服务类似的新产品和新服务。
产品线的广度是企业可以选择的。将市场分为几个目标市场，各个企业可以自主选择在哪个细分市场上参与竞争。将几乎所有细分市场作为目标市场，称为无差别战略；将一个或几个细分市场作为目标市场则称为重点战略。
垂直统一是指把向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产供销一体化。各企业垂直统一的深度是有差别的。
产品线的广度和垂直统一的深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就是扩大了企业竞争手段的范围。竞争领域的选择对企业竞争力有很大的影响。竞争领域扩大，可以使企业拥有更多的竞争手段，而起借助这种战略的实施，企业可以积蓄更多的经营资源，形成其他企业难以取得的战略地位。这种战略性的保护，能使企业保持比较优势。
七．经营资源 好久没考过了 与竞争对手相比，企业拥有的经营资源是否具有优势，是决定企业竞争战略能否取得成功的关键。企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入，包括财务资源、实物资源、技术资源、劳动力状况、企业声誉、员工才能等。 通用性是指某种类资源适用的范围。按资源的通用程度划分，企业经营资源主要有以下几类： （1） 资金。在企业拥有的资源中，资金通用性最高。现金、存款、可兑换成现金的有价
证券均属于这类。
（2） 物质资源。土地和设备等物质资源的通用性比资金低，但也有较高的通用性。一些
企业内部自制的机械设备，因受适用范围的限制，通用性较低。
（3） 人力资源。人力资源通用性程度，取决于人力资源本身的特性。一般来说，非熟练
劳动力通用性高，而掌握企业特殊技能的熟练劳动力通用性低。
（4） 信息资源。信息资源的通用性程度最低。商业秘密、技术、顾客、市场情报以及企
业形象、信誉、产品商标等都属于这类资源。信息资源大多是反映企业特殊性的资源。
固定性是指某种资源在企业间可流动的程度。按经营资源的固定性可分为固定资源和可
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变资源。这种分类可以看作按取得某种资源所费时间和成本的多少进行划分。企业使用的费熟练劳动力、原材料和简单的机械设备以及从外部引进的资金等固定性较低的都属于可变资源；企业熟练的劳动力、大型设备、可长期使用的资金，固定性都比较高；顾客信用、产品知名度、技术、组织文化等信息资源，固定性更高，都属于固定资源。
经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性高的资源一般可以从市场上获得，而且不需要花费太多时间；固定性高的资源，市场上获得非常困难，它的取得需要一定时间。通用性高的经营资源量比质更重要；固定性高的资源质比量更重要。
八．核心能力 刚刚考过，不过核心能力贯穿管理学，可以说任何地方都有可能用到，建议理解下 组织的核心能力，是指企业形成了与众不同的具有竞争优势的资源和能力。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他企业做得更好，并且有着重要的竞争意义。核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。 核心能力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性（为企业通过了一个进度多种产品市场的潜在途径），并且是竞争对手难以模范的技术或能力。核心能力具有有用性（能够为顾客带来价值）、不可替代性、不可模仿性等特征。
企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争力价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心能力存在于公司员工身上，而不是存在公司资产负债本身。核心能力深深地根植于技巧、知识和人的能力之中。
核心能力使公司拥有某种竞争优势，从而是一种真正的公司强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时拥有几种核心能力的公司并不常见。
十．企业战略的层次 好久好久没考了，曾经考过，我当时也准备了。 在大中型企业中，企业战略可划分为三个重要的层次：公司战略、经营战略和职能战略。 1. 公司战略和事业范围。公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务互相支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。
公司战略是为了确保企业持续竞争优势的基本战略选择。它是拥有若干事业领域的企业在各自独立的事业战略之外的、更高层次上的、为了确保竞争优势所采取的战略方针。它决定企业在那些事业单位领域，以一种什么样的事业组合的基本方针。它的目标是使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹，使企业在与竞争对手的竞争中占据有利的位置。公司战略是企业环境管理中最基础性的东西。公司战略要受到人才、资金两方面资源的制约。所以企业必须有战略选择。
事业范围的选择，需要结合考虑市场与技术两个方面的因素。将着两方面选择结合起来，企业的事业范围也确定了。企业活动是否有效主要取决于被市场接受的程度。扩大企业市场范围，一方面指夸大市场的地理位置，另一方面指向新的顾客群发展。扩大市场范围的战略是企业战略的一部分，也是事业范围夸得战略的核心。一般情况下，事业范围扩大战略同时包括技术范围扩大和市场范围扩大两方面的内容。市场范围和技术范围同时扩大，即多元化经营或多种经营战略。http://fd.zaih.com/me/qrcode
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2. 经营战略。经营战略就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导下和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。
3. 职能战略。职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划。目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证企业战略的实现。职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，通过使公司资源产出率最大化来实现公司和事业部的目标战略。
十一.国际化经营的发展过程 建议直接删除看看就好，知道就行 企业走向国际化经营一般要经历几个不同却又相互交替的阶段。 1. 第一阶段：开展进出口业务
这里是指产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。国内市场的饱和或市场发育不成熟，都可能促使企业将目标转向国际市场，实施出口导向型销售战略。而国内市场供应不足或价格过高，则会导致企业在国际市场寻求原材料供应。原材料输入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输入。
2. 第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地
在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府的各种贸易保护政策发生冲突，确保现有市场地位。它分为两种形态：
（1）发达国家型。即为保护本国产业免受进口产品的冲击，发达国家制定一些保护政策，以限制外国茶农的进口，增强本国产品的销售竞争能力。要在这些国家开拓市场，就需要在这些发达国家投资设立生产基地。
（2）发展中国家型。针对这些国家致力于进口替代产品的生产和来料加工出口的政策，要开拓市场就需在这些国家开设生产或加工企业，以帮助其振兴当地产业并撞墙硬通货。 3. 第三阶段：在追求低成本而在国外投资设立生产企业
为了取得低于国内生产甚至低于世界其他地区生产的成本优势，除了人工费用低外，税率差异和汇率变动等因素也是形成成本优势的重要原因。发展中国家一般都对外来投资采取优惠税率政策，而有些企业则选择在受汇率变动影响小的国家设立生产企业，以规避汇率风险。 4. 第四阶段：在销售市场建立生产经营基地http://fd.zaih.com/me/qrcode
从形式上看，它与第二阶段相似，但从投资目的看，第二阶段旨在避免贸易摩擦，属防御性策略；而本阶段旨在使生产经营活动更适合于当地市场的需求，属进攻性策略。这种策略侧重于追求非成本效应，如获取市场信息，吸取先进技术，建立营销网络等。但如果从成本上看，有时并不经济。 5. 第五阶段：全球经营
当一家公司经历了上述各阶段后，伴随企业在世界范围内的人员、产品、资金和技术不断扩大，其计划和控制工作变得愈加复杂。这就需要总公司采取统筹协调政策，以使总公司和分布于世界各地的众多分公司的生产经营活动连成一体，灵活运作。至此，公司已发展成为全世界进行各种生产经营活动跨国公司，其国内业务只是全球经营网络的一个组成部分。
十二.企业跨国经营战略 这个同上，不过可以看看，毕竟曾经应该好久之前考过 1.多国战略
如果一个跨国公司经营的事业项目有显著的地域差异，一般采取多国战略。多国竞争中的每一个国家都是自我封闭的，其特点是分权管理。不同国家的购买者有着不同的期望与不同的款式和特色的喜好，随着国家市场的不同，其市场上的竞争对手也有差别。
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企业在一个国家的声誉、顾客群和竞争地位对它在另一个国家取得成功不会产生太大的影响。因此，企业在某一个国家形成的竞争优势只限于这个国家，不会转移到企业有经营活动的其他国家。
采纳多国竞争战略，为了针对不同购买者需求和竞争环境在不同的国家采取不同的战略，企业可能运用相同的竞争主题，也可能为满足消费者的需求进行产品定制。目标顾客群在有些国家可能很广，而在另一个国家可能聚焦于一个狭窄的市场。企业在一国采取战略行动与另一国采取的战略行动相互独立，将企业战略与东道国市场和竞争环境匹配的考虑要优先于跨越国家的战略协调。
多国竞争特色非常明显的行业有：啤酒、人寿保险、服装、金属制造、食品以及多种类型的零售。
2.全球战略 基本上不会考 如果一个跨国公司经营的某种产品或服务在世界各地差异不大，一般会采用这种策略。全球战略中国家之间的价格和竞争有着很强的联系，国际或全球市场才有真正的含义。对于处在全球行业的公司来说，在一国竞争地位影响到它在其他国家的竞争地位，反过来也受它在其他过年的竞争地位的影响。
在全球竞争的情况下，一家企业的整体优势来自企业全球化的经营和运作，企业在本土的竞争优势与来自其他国家的竞争优势紧密联系。一个全球竞争厂商的市场强势与它以国家为基础的竞争优势组合成正比。全球战略的目标是与竞争对手争夺全球市场占有率，全球战略的核心是在全球范围内合理配置有限的生产资源，其特点是集权化的管理，全球范围内的高效经营是这种跨国公司获得竞争优势的保证。 全球战略具体有以下三种：
（1）全球低成本战略。竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商。企业的战略行动在全球范围内协调，获得相对所有竞争对手的低成本地位。
（2）全球差别化战略。在一些相同的属性上对企业的产品进行差别化，以创造一个全球一致的形象和全球一致的主题。企业的战略行动在全球范围内协调，获得全球一致的差别化。 （3）全球聚焦战略。在每一个有重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场提供服务。企业的战略行动在全球范围内进行协调，在全球范围内获得一致的低成本或差别化竞争战略。
在下列行业中存在全球竞争：汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表及商业飞机。 当企业的全球竞争规模增大时，战略联盟和合作协议成为同一行业中企业竞争的富有潜力获得竞争手段，同时还可以保持企业的独立性。 开始进入重点区域 第三章 决策 虽然考过但是依然是重点，今年刚又考，不过是里面的一个点 一、决策的过程
1. 识别决策问题。决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现
状与希望状态之间的差异。问题的识别需要管理者理解问题的三个特征：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。
2. 确认决策标准。一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决
策标准就非常重要了。也就是说，管理者必须决定什么与制定决策有关。
3. 为决策标准分配权重。在确认的决策标准中，并非都同等重要的，所以决策制定者
必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。
4. 开发备选方案。在这些备选方案中，要求能够解决问题。在这一步中，据厕纸盯着
希望能创造性地提出一些可供选择的方案。
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5. 分析备选方案。一旦确认了备选方案，决策者必须认真地分析每一种方案。对每一
种方案的评价是将其与决策标准进行比较。通过比较，每一个备选方案的优缺点就变得明显了。
6. 选择备选方案。就是在备选方案中选择最佳方案。只需根据对备选方案的分析选出
其中的最优方案即可。
7. 实施备选方案。决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，
将决策付诸行动。
8. 评估决策结果。在这一步，看看问题是不是解决了，选择方案的实施结果是否达到
了期望的效果。如果评估表明问题仍存在，管理者需仔细分析哪里出错了。
二．古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。古典决策理论认为，应该从经济的角度去看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 （2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。
（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行明林的组织体系。
（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济了利益。
古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能知道实际的决策活动。
三．行为决策理论
行为决策理论的主要内容
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。这是因为在高度不确定和及其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案带来更大的收益。
（5）决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力去寻求最佳方案。
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。
四．回溯决策理论
回溯决策理论或隐含最爱理论把思考重点放在决策制定之后，解决决策者如何努力使自己的决策合理化。该理论由彼得.索尔伯格提出。他发现隐含最爱方案通常只在一个或两个方面优于正实性备选方案。回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明
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其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的鞠策，一些研究发现，直觉决策在很多组织里不但更快，而且决策结果与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。
五．程序化决策与非程序化决策 就是这个点 组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。
程序化决策是一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题。一般涉及的是例行问题。因为问题是结构良好的，所以管理者不会陷入麻烦，也不会在决策过程中耗费过多的精力。程序化决策是主要依据以前的解决方法的相对简单决策。
非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。一般涉及的是例外问题。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。
六．集体决策和个人决策
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。 相对于个人决策，集体决策有一些优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟定更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点：花费时间较多；产生“群体思维”；责任不明确等。
七．初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。
八．确定型决策、风险型决策与不确定型决策
1.确定性决策是指在稳定条件下进行的决策。在确定决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。 2.风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道那种自然状态会发生，但知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
3.不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定性决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。
九、集体决策的方法 可能会考 1.头脑风暴法
头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策实施提出了四项原则：
（1） 对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。
（2） 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己的建议的质量，想到什么就
应说什么。
（3） 鼓励每个人独立思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好。 （4） 可以补充和完善已有的建议以使它更有说服力。
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2.名义小组技术
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。在这种技术下，小组成员互不通气，不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能的把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果选出最佳备选方案。当然，管理者也可以最后拒绝这一方案。 3. 德尔菲技术
德尔菲技术也被称为专家预测法。如管理者面对一个重大技术问题时，设法取得与有关专家合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次分析并发表意见。如意见分歧很大，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复，最终形成代表专家组意见的方案。
运用该项技术的关键：
（1） 选择好专家，者主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。 （2） 决定适当的专家人数。一般10-50人较好。
（3） 拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
第四章 计划
一、战略计划、战术计划和作业计划
1.从组织整体出发，为组织设立整体目标并寻求组织在环境中的定位。高层管理者要对战略计划的制定和实施负责，战略计划是组织最高层次的计划，其覆盖的领域最宽，涵盖组织的各个方面。
2.战术计划是为了实施战略计划而制定的中等层次的计划，一般由组织内部的中级管理人员来制定并实施。战术计划在大公司内部比较常见，但在小公司它可能被作业计划所取代。 3.作业计划又称运营计划，是由基层管理者制定的，阐明实现作业目标的行动方案，并支持上一层次的计划，其覆盖面最窄，而且涵盖的时间范围也最短。 二．滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 1. 滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。滚动计划法可以避免环境的不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，用近细远粗的办法制定计划。 2. 滚动计划法的评价 优点：
（1） 计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施也更加切合实际。相对缩短了计划时
期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。
（2） 使长期、中期与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即
使由环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。
（3） 大大加强了计划的弹性，有助于提高组织的应变能力。 缺点：计划编制和实施工作的任务量大
三．网络计划技术 基本上不会考
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这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
1. 网络计划技术的原理
是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
2. 网络计划技术的评价 优点：
（1） 该技术能把整个工程的各项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任
务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。
（2） 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 （3） 可事先评价达到目标的可能性。 （4） 便于组织管理
（5） 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。 缺点：需要大量而繁琐的计算，但计算机的运用，也减轻了负担。
四．计划的编制过程及其意义 1.编制过程：
（1） 确定目标。 （2） 认清现在。 （3） 研究过去。、。
（4） 预测并有效地确定计划的重要前提条件
（5） 拟定和选择可行性行动计划。包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选
定计划。
（6） 制定主要计划。 （7） 制定派生计划。
（8） 制定预算，用预算使计划数字化。 2.意义
（1）对计划者个人的意义。促使计划者了解和把握环境；明确工作目标；确定当时必须采取的行动。
（2）对企业组织的意义。便于沟通和协调；形成总体计划；能够施加管理影响。
计划与决策的关系呢？？http://fd.zaih.com/me/qrcode
第五章 控制重点哈 一．控制过程
控制过程是调节组织行为，使其与组织的绩效标准、目标和计划相一致的系统过程。控制过程包括三个基本环节：衡量绩效标准、与标准比较、纠正偏差，改进。
1. 衡量绩效标准。这个步骤涉及三个关键问题：衡量什么？怎么衡量？由谁衡量？衡量什
么问题即确定衡量标准。怎么衡量是衡量的依据，信息是控制的依据。在组织内部，有四种信息被管理者用来衡量实际绩效，这四种信息是：个人观察、统计报表、口头汇报和书面报告。由谁来衡量就是衡量主体的问题，衡量主体一般有上级、同级和自身。 2. 与标准比较。与标准比较可以发现实际工作于标准之间的偏差，如果偏差超出可接受的
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范围就需要引起管理者的注意。
3. 纠正偏差，改进。通过比较后要采取管理行动，如果不采取任何行动，控制就失去了意
义。一般来说，如果偏差在可接受的范围内，就可以维持下去；如果偏差超出可接受的范围但不是很远，就要采取纠正行动；如果偏差超出可接受范围很远，就要考虑是否重新修订标准，当然要先弄清楚偏差产生的原因在采取相应的行动。
总之，控制是一个持续改进的过程，上一次的控制过程中得出的改进方案，可以给下一次控制过程有价值的参考。
二．目标管理
1.目标管理的含义。目标管理又称标的管理、成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统管理方法。在这种方法指导下，组织中的各部门和成员自上而下地制定各自的目标，并自主地确定行动方针、安排工作进度、自我控制并对成果严格考核。从本质上讲，它是一种将组织整体目标转换为部门目标和个人目标的有效方式。目标管理主要包括明确目标、参与决策、规定时限和评价绩效四大要点。 2.目标管理的步骤：
（1）建立目标体系并制定行动计划。 （2）实施行动计划。
（3）定期评估行动的进程。
（4）考评总体绩效，实施激励政策。 3.目标管理的优势与局限。
优势：有利于组织成功实现目标，调动员工的积极性、主动性和创造性。 局限：
（1）制定目标比较困难，目标的确定可能会增加成本。
（2）奖惩不一定能与绩效相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 （3）目前不断变化的内外条件使得目标管理不能持之以恒。
（4）目标管理的前提假设不一定成立。目标管理是建立在Y理论基础上的。
4.目标管理的要求。鉴于目标管理的局限，在推行目标管理时不仅要把握具体方法，还要把握好工作的性质、员工素质和组织氛围。做好以下几点：
（1）把握好工作性质，分析该项工作有没有可能被分解和量化。 （2）提高员工的职业道德素质，培养起团队协作的精神。 （3）建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法。
三．全面质量管理（TQM)
1.全面质量管理，是一种全面的、面向顾客的管理方法，核心内容是不断提高组织的过程、产品和服务质量。它要求组织强烈地关注顾客、全员参与、持续不断地改进组织中的每项工作质量、向雇员充分授权等。全面质量管理还是一种组织承诺，即把质量观念渗透到组织的每一项活动当中，在此基础上向员工灌输全面质量的价值观，以便不断提高质量。从本质上说，全面质量管理是一种由顾客需要和期望驱动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过程观点的管理方法。 2. 全面质量管理的要点。
（1） 重视顾客需要。 （2） 全员参与。 （3） 持续改进。 （4） 标杆管理。
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3. 全面质量管理的方法
（1） QC小组。
（2） 标杆管理。标杆管理是参照在某方面最强劲的竞争对手或公认的行业领袖的做
法来衡量并改善自己的产品、服务和经营的一个持续刮泥过程。它主要有三个步骤：分析组织的业务流程并找出需要改进的地方；选择值得模仿的竞争；制定详尽的具有执行力的行动方案并在组织内推行。
（3） 六西格玛管理 4. 全面质量管理的成败因素
影响全面质量管理实施的因素包括：组织文化、人员能力、领导能力、管理水平等。展开最好用自己的话
如果一个组织具有重视质量、重视顾客、要求持续改进的组织文化，那么全面质量管理项目将很有可能成功，反之，失败的可能性很大。
如果组织成员具有从事挑战性工作的能力和意愿，那么组建QC小组能够充分发挥员工的聪明才智，比较容易解决复杂的问题，所以也有利于实施全面质量管理计划。反之，则不利于实施该计划。
领导能力也会影响到全面质量管理的实施效果，只有从上到下全面贯彻全面质量管理的理念，在实施过程中才会有效率和效果。
四．平衡计分卡 曾经考过平衡积分卡和标杆管理的比较
平衡计分卡是由诺顿和卡普兰共同提出的。来自这样一种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。这是一种综合性的管理控制系统，是把计划和控制工作的不同方面（包括组织内部的财务考核和统计报表、组织内部流程、组织学习与成长和对顾客的关注等）整合起来，并由一系列绩效指标所构成的简捷文档。文档中将这些绩效指标归纳成四个类别的衡量指标：财务方面的指标、内部过程的指标、学习与成长方面的指标和顾客方面的指标。这些指标与组织成败的核心决定因素紧密相连。
有四个问题与平衡计分卡紧密相连，即：组织所采取的行动对改进财务业绩是否有帮助？组织内部活动和流程能否为顾客、股东、员工等利益相关者创造利益？组织是否在不断地学习、变革和改进？组织对客户服务水平如何？这四个问题对应一下四项指标：像这种指标不必展开，知道是什么指标就好了 1. 财务方面的指标。 2. 内部过程的指标。
3. 学习与成长方面的指标。学习与成长方面的指标侧重于组织未来的发展和知识资本
的储备。它反映了组织是否具有发展潜能，是不是一个学习型组织，能否给员工创造一种热爱学习的气氛，等等。相关指标有核心骨干流动率，员工保持率，新产品开发速度、专利申请数量等。 4. 顾客方面的指标。
平衡计分卡作为一种新型管理工具在现实中产生了很好的效果。其所揭示的非财务考核方法在公司中被广泛的运用于员工奖金计划的设计和实施。
运用平衡计分卡要注意组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是否健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。同时还要处理好总体考核与个体考核，SBU的平衡计分卡与公司级平衡计分卡之间的关系。只有这样，平衡计分卡才能在企业中产生更好地效果。
五．标杆管理
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1. 标杆管理是以某一项指标或某一方面实践竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较、在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
2.标杆管理通常的步骤如下
（1）确定标杆管理的项目、对象，制定工作计划；
（2）进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法； （3）初步提出改进方案，然后修正和完善该方案； （4）实施该方案，并进行监督；
（5）总计经验，并开始新一轮的标杆管理。http://fd.zaih.com/me/qrcode
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3.标杆管理的不足：可能会引起企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色，即失去了推行差异化战略的机遇；容易使企业落入“落后推行标杆管理-再落后-再推行标杆管理”的恶性循环。事实上。在落后的情况下，跨越式的战略比追赶战略可能更有效。
第六章 激励
一．马斯洛-需要层次理论
马斯洛认为，人类有五种基本需要：还是那样，不必展开，仅记住基本需要即可，但是不够全面，缺少马斯洛的理论缺陷，可以参考金圣才和周三多
（1） 生理需要。 （2） 安全需要。 （3） 归属需要。 （4） 尊重需要。。 （5） 自我实现需要。
马斯洛认为，一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不具有激励行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化而变化。马斯洛将五种需要划分为高和低两级。生理需要和安全需要称为较低级的需要，而归属需要、尊重需要、自我实现需要称为较高级的需要。两级的区别在于：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要通过外部使人得到满足。
二．麦格雷戈的X理论与Y理论 参考周三多和金圣才整理 麦格雷戈的X理论与Y理论是一种关于人性的假设。X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作是为一项自然而然的活动。
麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点。他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大的调动员工工作积极性。
如果管理者按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待，就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。
三．超Y理论（乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯）从来没考过，参考金圣才
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超Y理论的主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同，有人希望有正规化的组织和规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性地机会。这种人则欢迎Y理论指导的管理方式。 http://fd .zaih.com/me/qrcode
此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同情况应采取不同的管理方式。
四．Z理论（威廉.大内）同上 Z理论认为企业管理当局与职工利益是一致的，两者的积极性可融为一体。按照Z理论，管理的主要内容有：
（1） 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。
（2） 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。 （3） 实行个人负责制。
（4） 上下级关系要融洽。企业管理者当局要处处显示对员工的全面关心，是职
工心情舒畅、愉快。
（5） 对职工要进行知识全面培训，使职工有多方面工作的 经验。
（6） 相对缓慢的评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察。 （7） 控制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正确。
五．双因素理论（赫茨伯格）曾经考过，不过仍然建议掌握，需要整理出该理论的缺陷，见周三多 赫茨伯格的双因素理论认为，就性质而言，满足需要的各种诱因的激励效果是不同的，有些诱因只能使员工在需要满足时感到满意；有些诱因则成为使欲望或目标得以实现的动力和努力。后者往往是更有价值的激励因素。
理论指出，员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所有称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。
双因素理论的研究表明，有些因素会给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意。该理论两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使员工积极性得到充分发挥，必须重视内在激励因素的作用，为员工创造作出共享与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使员工从工作中获得成就感，得到企业及他人的承认。
六．三种需要理论（麦克莱兰）
麦克莱兰提出的“三种需要理论”研究个体在工作情景中的需要与工作绩效之间的深刻关系，看重不同需要个体适宜不同的工作。 麦克莱兰将个体在工作情景中的需要分为三种：
成就需要。 权力需要 归属需要。
麦克莱兰需要理论指出让高成就者经营自己的公司、管理大公司一个独立部门及处理
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销售业务能够获得高度激励和建树；高成就者未必是一个优秀的管理者，在大公司，可能更适合做技术人员或推销员；最优秀的管理者是权利需要很高但归属需要很低的人；员工可以通过训练来激发他们的成就需要。
七．期望理论（弗鲁姆）今年刚考过，和罗伯特豪斯的目标-路径理论相比较 弗鲁姆提出的期望理论认为，激励评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。这种估计包括绩效期望值和回报期望值。
激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表示为：激励力=效价×期望值。效价是指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于高水平是，才有可能产生强大的激励力。
期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值得概念揭示个人选择目标及目标影响行为的过程。
期望理论包括以下三项变量或三种联系： （1） 期望或努力-绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能
性。
（2） 手段或绩效-奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。 （3） 效价或奖赏力与吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效
价主要关心的是个人的目标与需要。 这三种联系提醒我们注意四个方面http://fd.zaih.com/me/qrcode
：第一，期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏力正是他们所需要的。第二，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一种结果了然无趣。总之，给员工的奖励是他们感兴趣的。第三，期望理论注重被期望行为。第四，期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知，决定了他们的动机水平。（努力程度）
八．动机-目标激励模式 不必掌握了 该模式是立足于提高员工实现行为目标的动机水平，也称为“过程激励模式”。认为在较高的动机水平下，员工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。而提高动机水平的主要途径在于，提供适宜的目标诱因，使员工能够选择更符合自身需要并更具有成功可能性的目标，以便实现该目标采取相应的行动。这一模式的基础是弗鲁姆的期望理论。 运用动机-目标激励模式，管理者可以通过帮助员工调整对行动成果的效价，提高实现目标的期望值，来增强动机水平和激励强度。具体步骤包括： （1） 描绘出每个员工的行动成果的效价。
（2） 规定实现期望目标所要求的行动表现的标准和要求。 （3） 说明所需要的行动表现的标准和要求是可以达到的。 （4） 使员工的行动表现与期望目标的实现紧密地结合起来。
（5） 认真分析妨碍员工实现目标的各种相关影响因素，并为其创造有利的环境和条件。 （6） 确定优厚的报酬。
九．目标设置理论 同上
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目标设置理论的观点是，具体的目标会提高工作成绩；另外，困难目标一旦被人们接受，将会比较容易的目标导致更高的工作绩效。目标设置理论告诉我们以下几点：
1. 为了达到目标而工作的愿望是是工作动机的主要源泉之一。作为激励力量，设置具体而
有挑战性的目标具有优越性。目标的具体化本身就是内在推动力。具有中等挑战性的目标将激发成就动机，但是，目标设置理论认为困难目标具有更大的激励作用。 2. 如果参与目标的设置工作能够提高目标的可接受性。
3. 如果人们可以获得反馈以了解在实现目标过程中自己的工作水平如何，人们会干的更
好。自发的反馈比来自外部的反馈更具有激励作用。
除了反馈之外，目标承诺、自我效能、民族文化也会影响目标绩效的关系。
十．强化理论 这个可以掌握 强化理论是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。该理论认为人的行为是其所获吃的函数。斯金纳认为人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化。环境的变化（即行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。 根据强化的性质与目的，可分为两类
1. 正强化。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步
加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包括奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。有两种正强化方式：
（1） 连续的、固定的，譬如每一次符合组织目标的行为就给予强化，或每隔一固定时间
都给予一定的强化。随着时间的推移，这种强化的激励作用会越来越小。
（2） 间断的、时间和数量都不固定，即管理者根据组织的需要个废人行为在工作中的反
映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较大的效果。
2. 负强化。是惩罚那些不符合组织目标的行为，，以使这些行为削弱直至消失，从而保证
组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。
十一．强化激励模式 没必要，跟上面重合了 强化激励模式也叫“行为修正模式”，强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为已肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为、减弱消极行为、修正固有行为的目的。强化模式所依据的激励原理是斯金纳的强化理论。
运用强化激励模型，可以采用以下四种方法： 1. 正强化。即对合意的行为给予令人愉快的奖励性认可，保持和增强某种积极行为
重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为受到鼓励和肯定而自觉加强该行为。一些非经济手段，如正反馈、社会认同、关注等，也和经济手段一样有效。
负强化。通过终止某个令人不愉快的结果，或摆脱某种不利的情况从而使某种积极行为活动得到增强。员工通过避免出现令人不愉快的局面来学会做正确的事情。负强化的目的是要提高某种行为http://fd.zaih.com/me/qrcode
2. 活动重复出现的可能性。 3. 惩罚。把令人不愉快的后果强加给员工。惩罚通常是和不合意的行为联系在一起，
这时，管理者用口头批评、停职或者开除等手段，减少该行为出现的频率。 4. 废止。撤回正面的加你或者对某种行为不予理睬，从而减少某种行为出现的频率。
其理论依据是，某些行为如果没有得到正强化，那它在将来重复出现的可能性就
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小，如果该行为一直得不到强化，那它将逐渐消失。 强化方法实施过程中的三种形式：
1. 连续强化。即员工的积极行为每出现一次就给予强化，如计件工资。 2. 定期强化。员工的积极行为保持一定时期后，给予一次强化。如月奖金。
3. 随机强化。管理人员根据员工的工作表现采用灵活方式随时予以强化。如表扬。奖
励等。
十二.公平理论 整的太多，再简化点
公平理论是由斯达西.亚当斯发展起来的。亚当斯认为，在企业环境中，员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。公平与否的结论源于员工对所付出代价与所得报酬的比较。前者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系的变化等。
这一理论认为员工首先把自己在工作情景中得到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的所得-付出与相关他人所得付出进行比较。如果员工感觉到自己的比率比他人的比率是等同的，则为公平状态。如果觉得比率不等，则会产生不公平状态。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。
基于公平理论，当员工感到不公平时，可能采取以下几种做法：（1）曲解自己或者他人的付出与所得；（2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；（3）采取某种行为改变自己的付出与所得；（4）选择其他的参照对象进行比较；（5）离职。
实践证明，公平理论的描述是关于公平的感受是一种普遍的心理现象。它广泛存在于企业环境中，并直接作用于员工的行为过程，影响员工的工作积极性。
权衡激励模式，即利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极性。权衡激励模式是在公平理论的基础上提出来的。为实现有效激励，管理者必须深入了解员工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬。调节奖励形式、纠正认知偏差、适当减少比较机会等方式消除不平衡感，力求使每个员工都得到应有的报酬和待遇，进而增加其满足感，激发员工的积极性。
对于上述理论，只要整理出理论的提出者，出发点，内容，意义以及管理者应该怎么办，理论缺陷等即可。
第七章 领导
一．什么是领导及领导的职能？
领导是拥有权利的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。所谓权利，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。影响是人们自觉或者不自觉地运用权利对别人施加作用的过程和结果。职权是企业组织中某一职位所赋予的权利。 领导的职能包括：
1. 履行集团的职能。（1）确定集团的主要任务、基本职能和奋斗目标；（2）确定组织
基本价值观和行为规范；（3）指示工作任务和方法；（4）给集团及下属以有效地激励；（5）对集团及下属的行为作出恰当的评价和对待。 2. 维持和提高集团的经营能力。
3. 构建管理框架体系，酝酿企业文化。 4. 协调外部关系。 5. 链接上级集团。
二． 简述领导者与管理者的区别。其实如果出这道题，应当从各自概念出发进行比较，具
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体的角度建议看金圣才的真题，很详细，不要按王利平的来，角度不够全面。 管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的人，而领导者既可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生的。
从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其他工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。这也是领导者区别于管理者的主要差别之一。领导者和管理者的权力来源以及下属对他们的服从程度是不同的。管理者的权力来源于组织结构，权力促进了组织的稳定性、秩序和解决问题的能力与发展。领导权力则可能部分地来自个人因素，如个人的兴趣、目标和价值观。它促进了企业愿景、创造力和变革。因此，在企业组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，充其量是一个管理者，而不是一个领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权力和影响指挥并引导下属时，才可能既是管理者又是领导者。显然，卓越的领导能力是成为有效地管理者的重要条件。
三． 领导的权利 肯定不会让你分别展开五种权利具体内容，只需要记住五种权利是什么，并理解即可。 领导的权利，是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导者对他人施加影响的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。领导权力有时来自领导者在组织结构中所处的职位，有时来自领导者的个人特质。在企业内部，领导权利有五种表现形式。 1. 法定权。 2. 奖励权。 3. 强制权。 4. 统御权。。
5. 专长权。也叫专家权。这
上述各项权力，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力。属于外在性权力。统御权和专长权是一种内在性的权力。
对于以下的几种理论，仍然建议参考金圣才来整理，不然你不清楚他们的关系 四．布莱克和莫顿-领导方格理论 必须背诵，虽然考得可能性不大，因为刚考了领导理论 这个理论是从领导者行为倾向的角度，将领导方式分为关心生产与关心人两种基本类别。布莱克和莫顿以“关心人”与“关心生产”为两个坐标轴分别或分出了9个等级，产生81中不同的领导方式。但是，管理方格论强调的并不是领导产生的结果，而是领导者为了达到这些结果所应考虑的主要因素。
管理方格论主张，关心生产与关心人是两个不同的方面，但并不是对立的两面。对人的关心并不意味着必定忽视生产，对生产的重视也并不意味着缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对这两个因素或其中之一表现出以一定的关注。有以下五种最具代表的类型：
（1）1.1贫乏型：领导者与最小的努力完成任务。
（2）9.1任务型：领导者指重视生产任务的结果而不重视下属的发展和士气。 （3）5.5中庸之道型：领导者维持着足够的生产效率和令人满意的士气。
（4）1.9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和发展下属而不关心生产的效率。
（5）9.9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动，提高生产效率和下属士气。
布莱克和莫顿认为：9.9团队型管理是一种最理想的领导方式，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。
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五．罗伯特.豪斯-路径-目标理论 不会再考，但是依然要背诵 该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标群体或组织的总体目标保持一致。豪斯确定了四种领导行为：
1、 指示型领导：让下属明白领导者对自身的期望、成功绩效的标准和工作程序。 2、 支持性领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 3、 参与型领导：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议。 4、 成就导向型领导：设定挑战性目标，期望下属实现自己的最佳水平。
如图，路径-目标理论提出了环境因素与下属自身因素这两类情景变量。环境因素决定了所要求的领导方式类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导方式如何解释。豪斯认为，领导者的领导方式应当是灵活多变的，同一领导者可以根据不同的情景表现出以上任何一种领导方式，力求企业组织的产出最大。
六．赫赛和布兰查德-情景领导理论 这个必须的http://fd.zaih.com/me/qrcode
情景领导理论是一个关注下属状态的权变理论，赫赛和布兰查德认为，成功的领导者是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的依据是下属的成熟度。这里的成熟度是指个体能够并且愿意完成某项具体任务的程度。情景理论定义了下属成熟度的四个阶段： M1：对于承担某种工作任务，既没有能力，又不情愿。不够成熟。
M2：愿意从事必要的工作任务，有积极性，但是缺乏足够的技能。比较成熟。 M3：有能力，却不愿意去做领导分配的任务。比较成熟。 M4：既有能力，又愿意完成领导分配的任务。最成熟。
根据下属的成熟度不同，领导者选择不同的领导方式： （1） 指导（高任务-低关系）。领导者定义角色，告诉下属任务的内容和完成方法。适合
下属在M1阶段的领导。
（2） 推销（高任务-高关系）。领导者向下属同时提供指导性的行为与支持性的行为。M2
阶段。
（3） 参与（低任务-高关系）。领导者主要提供的是便利条件与沟通，常与下属共同决策。
M3阶段。
（4） 授权（低任务-低关系）。领导者向下属提供极少的知道或支持。M4阶段。
七．基于职权运用的领导方式
根据权力定位和工作定位的不同，我们可以将领导方式分为集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型。
1. 集权型。这是一种以专制、独裁为特征的领导方式。采用这种领导方式的领导者认为权
力来自他们所处的地位和担负的职务，认为员工是X理论的假设人，领导者集权于一身，仅依靠个人经验、能力和意志领导企业活动。对企业员工缺乏关心与尊重。
2. 民主型。这种方式强调领导的权力有企业员工群体赋予，以Y理论假设看待员工。主张
将权力定位于员工群体手中，使之享有充分的民主权利，鼓励员工自行决策，实现自主管理。领导者仅以劝告说服的形式，提供各项建议。
3. 任务型。这种类型领导把完成工作任务作为一切活动的中心，注重建立精密的劳动组织
和严格的劳动纪律，强调指标和效率，欣赏紧张有序、快节奏的工作氛围。一定程度上忽视了员工的利益、要求及情绪等方面的关心。
4. 关系型。这一领导方式强调人是企业各项活动的中心。高度重视对员工的关心、体谅和
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支持，注重满足员工的需要，强调维持良好群体关系的重要性。重视沟通，创造宽松的环境，融洽的群体气氛。
5. 兼备型。这种领导方式有以上各种类型的特点。既强调权力的适当集中，以保证指挥的
统一和企业组织的整体性，又注重必要的分权，使员工主动性和创造性得到发挥。既注重效率又关心人，既有严格管理又有良好的人际关系。
八．领导的两难 这个我也背了，不过建议用自己的话来重新整理 同其他管理职能一样，领导也面临一系列的两难境地。 1.履行集团职能方面。
首先，从目标制定来看，是制定明确目标还是方向性目标？是确定唯一目标还是多元目标？是使目标更具挑战性还是现实性？等没有一般标准，这常常令管理者困惑。
其次，在确定组织行为规范时，过多强调明确性，严格性会在一定程度上伤害人的感情，而模棱两可又容易导致没有规矩。由大家民主决定制定规范执行容易，但难以完全体现管理者的意图。反过来做诱因一定的难度。把握这方面的度，也不是一件容易的事。
再次，自律与他律的关系，在指示工作方法，指导部下工作时也会涉及这个问题。激励方面问题是着眼于个人还是集体，是一般化还是差别化。都是管理者必须面临的艰难选择。 最后在业绩评价方面，以什么为评价标准？评价标准多样化到什么程度?评价结果公开程度等都考虑周全的问题。
2.维持和提高集团经营能力方面的难题。
维持和提高经营能力方面的一个难题是在于眼前利益和长远发展之间的关系如何处理。当考虑员工能力提高时，就会牺牲一部分效率。而过分关注眼前利益，企业的长期发展又会缺乏必要的蓄积和提高。另一个矛盾是集团的同质性和异质性之间的矛盾。一体感与内部竞争之间，危机与安定之间，对立与协调之间等。 3.文化建设方面
文化建设方面的难题在于处理稳定、成熟化、维持文化倾向和革新性之间的矛盾。没有稳定化、成熟化的过程企业文化建设不起来，但企业文化建设、成熟的同时意味着革新性一定程度的丧失。
4. 外部关系协调方面
外部关系协调需要解决的更多是自我主张成分，还是更多调和、折中的成分。选择调和、折中有利于形成平和、稳定的外部关系，更多的自我主张有利于形成积极、主动的外部关系，但也会产生一些不利的影响。 5.与上级的连接方面
组织中固有的矛盾是满足上级要求和考虑下级要求之间的、整体利益和局部利益之间的矛盾。
解决上述两难境地，总的来说取决于两点。第一点是主张普遍主义还是相对主义。主张普遍主义意味着追求纯粹化、完美、彻底。相对主义意味着兼顾对立面，注重协调、整体状态。第二点，情景理论。即根据处理问题当时当地的现实状况来决定如何取舍和选择。
第八章 沟通 考过，不过还是重点，参考金圣才 一．沟通的过程
沟通，也就是信息交流。确切的说，沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应效果的过程。完整的沟通过程包括七个环节。 （1） 沟通主体，即信息的发出或来源。
（2） 编码，指主体用来传递信息内容的形式。
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（3） 媒体，或称沟通渠道，即沟通载体。 （4） 沟通客体，即信息的接收者。
（5） 译码，指客体对接收到的信息作出解释和理解。
（6） 反应，即信息接收者对信息作出回应，这体现出了沟通的效果。 （7） 当沟通客体的反应传达给沟通主体时，就出现了反馈。
在沟通过程中，编码、译码和沟通渠道是沟通联络过程取得成效的关键环节，它使于主体发出的信息，终于主体得到反馈。在编码和译码的过程中，由于沟通主体与客体的知识、态度及背景等都会成为解释信息编码的“噪音”。因此，编码和译码是产生沟通错误的潜在根源。缺乏共同语言、先入为主和心理恐惧等因素，都可能导致接收者对信息产生错误的理解。
沟通渠道的选择，对加强沟通效果也具有重要作用。不同的沟通渠道，信息传输能力不同。沟通渠道的物理特性，也会限制沟通主体和客体之间传送的信息的种类和数量。根据信息的富足程度，各种沟通渠道可以划分出一个层次结构。渠道丰富度是指信息传送期间可以被传送的信息数量。沟通渠道的信息容量受三个方面的影响：同时处理多种信号的能力；促进快速、双向反馈的能力；建立个人沟通焦点的能力。
二．正式沟通与非正式沟通 1.正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则和层次进行的信息传递与交流。
（1）正式沟通的优缺点。
优点：沟通效果好，形式比较严肃，约束力强，易于保密。可以使信息沟通保持权威性。
缺点：信息必须依靠组织系统层层传递，方式和过程非常刻板，沟通速度往往很慢，同时还存在信息失真或扭曲的可能性。 （2）正式沟通的信息流向。
下行沟通：指信息从上级管理层向下传输。最常见的方式包括演讲、电子邮件、公告信息和程序手册等。下行沟通的主要问题是信息离散，即信息内容失真或扭曲。
上行沟通：在组织结构中由下而上传递的信息。上行沟通和下行沟通的有机结合，可以保证员工与管理者之间的沟通形式晚上的循环系统。但进行准确有效地上行沟通非常困难。
平行沟通：指组织内同层次、沿水平方向进行的信息沟通。由于平行沟通是脱离组织指挥链发生的，因此在正式、严格的沟通系统内发生的机会不多。
（3）正式沟通的形态。包括链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和星式沟通。 2.非正式沟通
非正式沟通是指存在于正式沟通渠道之外，不遵从组织中职权等级关系的信息流通过程。与正式沟通不同，非正式沟通的对象、时间及内容等，都是未经计划而且难以辨别的。在企业组织中，这种沟通非常繁多而且无定型。非正式沟通是和组织成员个人间的非正式关系，与非正式组织往往平行存在。
非正式组织一般由于组织成员感情和动机上的需要而形成的，其沟通渠道是组织内各种关系。
（1） 非正式沟通的四种形态：
集群沟通：即在沟通过程中，存在几个中心人物，他们将信息转告其他人，并具有一定的弹性。
密语沟通：由一人将信息告知其他人。
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随机沟通：信息传播者将信息随意传递给任何他遇到的人，并无一定的中心人物和选择性。
单线沟通：由一个人将信息转告另一个人，此人也只再将信息转告一个人。在非正式沟通中，这种情况最少见。 (2)非正式沟通的优缺点。
优点：沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，可能使参与者及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”，在一定程度上，非正式沟通带来的信息交流可以为组织决策提供支持。
缺点：沟通过程难以控制，传递信息不确切、容易失真，而且可能导致组织中小集团、下圈子的形成，影响组织的凝聚力和稳定性。
第九章 组织
一．正式组织与非正式组织 建议周三多和金圣才 （一）正式组织
1.概念：正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。
2.三要素。正式组织产生于具有协作意愿、能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织包括协作意愿、共同目标和信息沟通三个基本要素。
（1） 协作意愿。
（2） 共同目标。 （3） 信息沟通 （二）非正式组织
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化的多种心理因素系统。 1. 非正式组织的特征：
（1） 无明确结构、形态，可辨识性差。 （2） 本质在于人与人之间的协调。
（3） 侧重于人们相互接触的心理侧面，非理性面。
（4） 通行是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格往
往是导向因素。
2. 非正式组织基础和表现形式
非正式组织的基础是个人的需要、目标和兴趣。 组织中非正式组织的表现形式通常由两种：
（1） 情感型。情感型非正式组织是组织成员相互之间由于共同的背景、情感纽带、性格
气质类型而形成的主要满足大家情感性需要的类型。
（2） 社会政治力量型。是组织成员相互之间主要依靠共同的利益、社会性需要、追求、
价值偏好而形成的，主要谋求该非正式群体共同的利益、地位、体现共同价值倾向的类型。社会政治力量型大部分是在情感型基础上发展起来的，往往要依附、参透在正式组织结构上，作为一种利益集团和社会政治势力起作用。
3.非正式组织的影响
（1）积极作用：可以满足员工的需要；人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐融洽；有助于员工之间的互助合作；能够用群体的力量促进个人的发展
（2）危害：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；束缚成员的个人发展；影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 （三）正式组织与非正式组织的关系
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1.正式组织对非正式组织的作用：（1）为非正式组织形成创造条件。（2）为非正式组织长期存在和发展创造条件。
2.非正式组织对正式组织的作用：（1）创造正式组织产生的条件。（2）赋予正式组织以活力。（3）促进信息沟通。（4）维护个人的完整人格。 现实的组织是正式组织与非正式组织的统一。
二.组织平衡 结合巴纳德的一般组织理论
组织平衡是组织生存发展和管理职能之间内在的必然联系的关键所在。包括组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面。 1.组织内部平衡。
组织内部平衡是指组织整体与个体之间的平衡。 组织内部平衡首先是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人行为的诱因必须大于或等于个人对组织做出的贡献。组织内部平衡与下述几种因素直接相关。简化
（1） 个人的需求、动机及其标准。由于个人之间的差异，组织实现内部平衡就会变得异
常困难。显然，个人的需求，动机是制约组织内部平衡的关键因素，这里的问题在于：个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同的人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同的评价标准；个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。
（2） 诱因的分配过程。提供诱因满足个体需求是有局限性的：一是资源有限；而是效果
有限。提供诱因的方法、说服教育和强制的方法需要有效地综合运用，才能取得理想的效果。此外，还应考虑到正式组织与非正式组织两面。
（3） 组织目标的实现程度。也称作组织的有效性，它直接关系到组织能否生存、创造出
足以满足个体需求的诱因资源。组织目标实现程度直接关系到可供分配的资源。组织有效性的高低实际上与组织在环境中的生存发展状态有关。所以，组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。
在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过企业财产制度、组织结构、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化等多种职能活动实现。 2.组织与环境的平衡。
组织与环境关系的基本方面是适应性行为。组织与环境的平衡主要取决于以下两点。 （1） 组织目标与环境状况的适应程度。目标是组织与环境的扭结点，正确合理的组织目
标是组织与环境取得平衡的先决条件。
（2） 目标实现程度。目标实现程度及组织有效性，是组织运用一切资源实施、实现目标
和战略安排的效果。目标实现程度主要取决于：各种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡状况。
组织平衡归根到底是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。 3. 组织动态平衡。
以发展、变化的眼光看问题，组织内外所欲哦相关因素都处在变化中。组织的生存和发展，就是不断打破原有平衡、建立新平衡的过程。实现组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。
实现组织动态平衡，最关键的是处理好稳定和变革的矛盾。如何在稳定与革新、日常管理与阶段性变革之间取得平衡，是动态平衡发展过程管理中最困难的一个方面。
组织内外平衡和动态平衡构成组织管理的基础理论。
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三.管理的概念与职能
1.管理是组织中维持机体协作行为延续发展的有意识地协调行为。管理概念建立在组织理论基础上。基本点包括：管理是组织的特殊器官；管理的实质是协调；管理协调是有意识地协调；管理是维持集体协作延续发展的行为。
2.管理的职能。按照巴纳德关于组织三要素理论的组织平衡理论，管理的主要职能包括： （1）组织目标的设定和转换。使之转化为具体协作活动，实现组织与环境动态平衡的过程，表现为企业战略管理、计划与控制活动等项职能。
(2)确立和维持信息沟通系统。基本内容包括确定和调整组织结构；配备和调整管理人员；利用非正式沟通。
（3）确保必要的活动。指确保必要的、构成组织实体的个人的活动，包括劝诱个人参加组织协作和增强组织成员的协作意愿。
（4）领导过程。与领导职能企业文化联系在一起。
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