探讨EPC联合体承包管理模式

随着经济和科技水平的日益发展，工程建设项目的规模不断加大，复杂性也日益提高。同时随着现代社会分工愈来愈精细，每个公司即使经营范围非常广泛，但其往往也只在某一领域具有相对优势，对大型复杂的工程建设项目，很少能由一家公司自行完成。因此，EPC联合体承包的合作模式也发展起来，不仅成为他们中标大型复杂工程建设项目的必然选择，又是成功完成此类项目的现实需要。

顾名思义，EPC联合体是指两个以上法人或者其他组织组成一个合作团队，在整个工程建设过程中，以一个团队的身份共承担包括设计、采购、施工的总承包管理职责的行为和管理方式。EPC联合体各方一般通过联合体管理委员会统一进行协调和组织，该委员会由联合体成员各派代表组成， 在EPC联合体牵头公司代表的领导下工作。牵头公司的代表任管理委员会。牵头公司一般由在联合体中承担股份最大的公司担任。

1 项目概况

越南沿海一期火力发电厂项目位于越南社会主义共和国茶荣省沿海县，装机容量为2x622MW，由越南国家电力总公司（EVN）投资建设。该项目由东方电气股份有限公司与中国能源建设集团广东省电力设计研究院组成的EPC联合体承建。

其中东方电气股份有限公司是我国最大的发电设备制造之一，在电力设备方面优势明显；中国能源建设集团广东省电力设计研究院为具有国家综合甲级资质的大型设计企业，连续十届入选中国工程设计企业60强，在设计方面优势明显。以上两家单位组成的EPC联合体，实现了真正意义上的强强联合，极大的增强了在国际市场的竞争力和管理水平。

2 优势

1. 目前市场经济全球化程度越来越高，建设工程规模越来越大，对工程承包企业的企业资源、规模、专业技术水平要求也越来越高。企业通过自愿方式，结合自身优势、实力与其他企业组成EPC联合体。通过强强联合、优势互补，极大的提高了企业投标及项目实施的竞争力，并有效的降低企业经营风险、运营成本和资源投入，对企业的可持续发展带来便利。

在本项目中，两家合作单位分别在设备制造和设计方面具有较大的互补优势，通过EPC联合体模式整合了双方的优质资源和技术力量，在与其他国际工程公司竞争中体现了强劲的竞争力。同时，两家单位合作的基础是利益共享、风险共担，能有效的化解困难、降低风险（尤其是国际工程面临的各种突发的风险）、减少经营及项目管理投入，对项目的顺利推进创造了极为有利的条件。

2. EPC联合体模式下，各方共同签署联合体协议，成立专门的组织协调管理机构，并按照各自出资比例及所占股份享有相应的权利和义务，联合体各方对工程项目承担连带责任。这有不仅有利于各方增强责任感，既要依据招标投标协议和投标联合体内部协议完成自己的工作职责，又要互相监督协调，保证整体工程项目的合格。同时，还能确保联合体各方之间明确职责、互通信息、协调一致，为工程项目的局部合格、整体优化提供管理上的保障。

在EPC联合体协议的框架下，项目中两方成立联合体管理委员会作为双方单位高层领导组成联合体议事和决策的组织，为EPC联合体的最高管理机构。该委员会由5人组成，含两名正副主任及三名委员。其中作为牵头方的东方电气股份有限公司委派正主任及一名委员，中国能源建设集团广东省电力设计研究院委派副主任及一名委员，另外EPC联合体项目的项目经理也被委任为委员。联合体管理委员会每季度召开工作例会。日常沟通、协调及管理工作由双方项目经理不定期召开项目协调会，通报项目工作执行情况，研究解决存在的主要问题并明确相应的处理措施，确定下一步工作计划，协调双方的关系和行动等。

3 存在的问题

由于采用EPC联合体模式的工程一般均有规模大、投入大、风险大、技术难度大的特点，不论是已经开展此项业务多年的、还是正在积极准备开展此项业务的单位，都会或多或少地遇到一些问题。

1、管理机制方面不完善

目前从事工程总承包工程的企业大部分是由勘察设计、施工企业及设备制造企业发展而来的。虽然在设计、采购、施工的某一方面具有较强的技术及管理实力，但针对工程总承包模式下对工程实施均处于探索和发展阶段。缺乏完善的项目组织机构和管理体系，对于项目管理过程中非常关键的程序文件、作业文件、作业指导书、软件系统支持等均不够健全或是不能适应该模式下的工程需要。且EPC联合体模式下的工程管理团队分别来自于两个不同的单位，不同的企业文化、管理理念，以及各单位、各专业、各层次的磨合时间短，彼此交流少等必将导致

相互间的冲突和矛盾。EPC联合体项目部是个临时性的组织，只有在有限的时间内尽快将两家单位组成的团队积极性充分调动，优势相互融合补充，才能顺利的推进项目，体现项目管理的水平。

在本项目中，两家单位有各自成熟的企业文化、程序文件、作业文件、软件系统，为避免各自为战的局面出现，在联合体管理委员会的协调下，在EPC联合体协议的框架内，组织双方项目团队编制了联合体管理制度及规定、沿海一期火力发电厂项目实施计划、沿海一期火力发电厂项目管理计划、沿海一期火力发电厂项目WBS分解及编码手册等一系列文件和制度，通过制度的手段来减少交流的冲突和误解。同时，采用集中办公、集中住宿、定期组织活动的方式加强双方团队的磨合，并通过协同办公和文档软件、QQ群等方式来增进沟通和沟流。在段时间内调动了团队的积极性，将两股力量形成合力，确保了项目的顺利推进。

2、决策机制不高效

在大方向上，EPC联合体双方有着共同的目标。但由于各方均有各自的利益出发点，在项目执行过程中难免会出现工作接口、风险分担、利益冲突、质量问题等一系列复杂的状况。尽管最终能通过联合体管理委员会得到最终的解决，但往往旷日持久，效率低下。由双方经理不定期召开的项目协调会，对于双方的接口冲突、协调、及其他现场问题能够有效、迅速的解决，但对于事关公司决策、利益冲突、风险承担等重要影响的问题往往无法很快达成一致。这种决策机制的不够高效必将对工程的推进产生较大影响。

在本项目中，对于日常工作，按照工作的专业、层级分别对口开展相应的协调工作，即：双方施工经理、设计经理、采购经理、商务经理、行政经理等不定期召开对口的协调会，明确相对应专业和领域的接口和争议。对于相应层级权限不能最终解决的问题上报各自项目经理，由项目经理出面进行协调，尽量争取将问题第一时间解决，确保决策机制的高效性。若还是无法得到解决，则在每季度召开的联合体管理委员会中提出，进行决策。通过各个层级的对口人员的快速沟通，有效的解决了决策机制效率不高的难题。

4 结束语

EPC联合体承包模式，在越南沿海一期火力发电厂项目的实践中得到了很好的应用，取得了较好的社会效益和经济效益。EPC联合体承包模式，作为一种先进的项目管理模式，是符合当前国际工程规模大、建设周期长、影响力大的发展

趋势，也符合各工程公司强强联合、优势互补、利益共享、风险共担的发展方向，在未来将会得到更加广泛的运用。