作者：郝正腾
来源：《中国乡镇企业会计》 2013年第5期
摘要：目前，国内商业银行为了化解经济全球化和国内金融市场带来的竞争压力各商业银行积极借鉴国外商业银行在运营方面的先进经验，正在逐步实施前后台分离、后台业务集中的运营业务流程再造，优化改进业务处理流程，加强风险控制能力，提升银行客户服务效率和质量，不断增强在金融市场中的竞争力，保证其持续、优质发展。本文通过对银行后台业务集中运营实施后在人力资源配置、风险控制等方面存在的问题进行明确诊断和深入解析，针对性地提出了改进后台业务集中运营的对策和建议。
关键词：商业银行；运营管理；后台集中
近年来，国内外市场环境的频繁变化，使得国内银行处于艰难的转型期之中，针对来自金融市场剧烈变化和前所未有的竞争所带来的巨大压力，银行业务流程再造受到国内金融机构越来越多的重视，建立以客户为中心，以提高客户满意度为导向，以寻求效率和收益最大化为目标的银行运营流程受到了广泛的关注和应用。国内银行业基于业务流程再造思想，通过对银行经营的业务流程的优化与再造，改善流程，使其增值最大化，从而获得银行经营效益的不断改善和提升，增强竞争力，使其能够持续发展。
随着银行业市场竞争的日益激烈化，国内银行业运营中的诸多问题逐步显现。特别是客户对银行工作效率低下、排队等候时间长、服务态度差、服务方式缺乏多样性和差异性等方面很有看法。这充分反映出国内商业银行业运营流程已经难以适应客户的需求，更难以适应银行可持续发展和竞争的需要。国内商业银行业必须研究银行业发展进程，通过再造运营流程来寻求解困出路。
一、国内商业银行后台业务集中运营现状及问题
（一）银行业后台集中运营
所谓后台集中运营，就是借鉴工序化作业、工厂化生产的理念，实施银行业务处理前后台分离。利用影像处理、OCR识别、工作流等先进的科技手段，将前台网点部分非实时业务的集中处理、规范化运作和流水线作业，实现提高业务处理效率和质量，降低运作成本，增强风险控制能力的目标。后台业务运营集中改变了银行前台网点的作业模式，实现由“一手清”、“全流程”、“全功能柜员”的银行传统作业模式向非即时业务上收、集中处理模式的转变，为前台网点真正实现从交易主导型向服务营销型转变创造了有利条件，使前台柜员有更多的精力和时间开展营销工作，这种模式颠覆了传统银行业务管理和业务处理的方式，是银行管理模式的一次深刻革命，是在现代信息科技快速发展的技术支撑下，实现了业务分段、风险集中控制的新型银行业务流程再造。
（二）国内商业银行后台业务集中运营中的问题
1.人力资源配置不合理
在实施后台集中运营后，后台中心承担了柜面授权业务，汇兑、支票等复杂业务和事后监督的集中监控的工作，原先分散在各网点的部分工作集中到后台中心处理，从各行后台业务集中运营的实际运行情况来看，后台中心人力资源的配置问题在集中授权业务中表现较为突出。
授权业务是客户在办理业务当中，银行对客户提供资料和操作人员提交交易信息的真实性、合规合法性的审核，实时性要求很强。经调研发现，集中授权业务中经常出现排队等待问题，这是由于后台中心未考虑在业务高峰和低谷期的业务压力，平均分配后台中心授权人力资源，导致后台中心授权主管人员配置不合理、工作量不均衡等现象。
2.制度体系建设不完善
由于银行在实施后台集中运营建设之初，将系统建设和推广应用放在了工作的首要位置，未对集中运营实施以后的运行做深入的研究，未能建立较为完善的制度体系，对后台集中运营的日常业务管理没有做出明确的制度规范和要求，依据个人的理解进行业务处理，加之没有成熟的经验可借鉴，形成了前后台操作人员职责不清，责任不明的问题，互相推诿，推脱责任，形成业务处理流程的空白点或盲点，造成人为的风险隐患。因此缺乏有效、完善的制度体系规范，使业务流程再造后形成的新的运营模式，无章可循。由于缺乏前后台人员职责划分管理制度，制约了业务集中运营优势的有效发挥，为风险控制带来更多的难度。在实际调研中发现，在后台集中运营实施初期，由于制度的缺失，不能规范要求业务处理的流程，影响业务处理效率。
3.人员业务素质参差不齐
银行后台中心人员早期都是从各营业网点运营主管和柜员中选拔，业务素质和业务能力参差不齐，在集中授权业务的处理中显得尤为突出。由于后台中心操作人员对于制度的理解和个人业务能力的不同，同样的业务不同的授权主管审核时，要求的资料或业务要素不同，授权审核标准不一致，造成前台柜员无所适从。前台柜员同样存在由于对业务知识和操作流程掌握不够，尤其对业务流程再造后的业务知识不熟悉，无意违规操作、错传漏传影像资料的现象时有发生。
4.绩效管理水平不高
很多银行后台中心未实施按劳分配的人员绩效管理，存在干多干少一个样问题，未能充分调动全体人员的工作积极性，工作效率和工作质量无法保证。如集中授权中心没有工作质量考核与评价机制，授权人员无理由拒绝授权率居高不下，拖延处理，不认真审核交易信息，不主动学习新制度规定，授权人员业务素质得不到持续提升。同样，集中作业中心未实施有效的绩效管理，影响了集中作业中心操作人员办理业务的积极性，操作人员消极获取任务，导致在业务高峰期经常出现人员闲置而出现业务排队的现象，应该由后台中心处理的业务配发到前台网点处理，增加了前台网点的工作量，失去了后台集中运营的优势与意义。
二、完善银行后台业务集中运营的对策
1.科学合理配置人力资源
运营后台中心效能的发挥程度，与人力资源是否合理配置至关重要，人力资源的合理配置，涉及现有人力资源的优化组合、资源挖潜，探索业务集中运营的规律，制定切合实际情况的工作任务安排机制，设置科学的工作时间安排等一系列工作，是一个长期、复杂，不断磨合不断改进不断优化的工程，只有将人力资源的配置紧贴业务处理流程各个环节的需要，将现有的人力资源充分发挥，人尽其才，是后台集中运营模式成功应用的重要保证。因此，运营后台中心的人员配置，要充分考虑各岗位的实际需要，建立与业务相匹配的人力资源配置保障机制。一是要健全加强运营监管经理、运营主管和操作人员三支队伍的建设，在加大业务知识、业务技能培训的同时，应做好各岗位准入和退出机制的建设和完善，确保各岗位业务综合素质达到运营业务后台集中处理的专业要求和风险控制要求。
2.建立健全制度体系
银行后台集中运营建设中，因此通过制度的规定，明确前后台操作人员职责分工，落实责任，提高前后台操作人员的协调配合能力，是运营业务集中运营优势充分发挥的基本保证。要根据业务处理的实时性、批量性、自动化程度，科学划分合理划分业务处理主体，详细界定分行后台中心与支行对网点柜面业务不同的管理关系，做到各层级中心之间、中心与网点之间，按照统一的目标，职责清晰，有序运营，高效联动，避免出现层层集中导致的“简单业务复杂化、即时业务流程化”，人为降低客户服务效率。主要包括：①明确前后台操作人员职责。通过制度规定的形式，明确前后台操作人员职责。集中授权的前台柜员，要对客户身份证件、现金实物、银行介质等的真伪进行严格审核，准确录入相关交易要素，及时、完整、清晰的采集和传输相关影像资料，对要素录入的准确性和完整性负责。在集中授权完成后，对客户签字等后续业务处理的真实性负责。后台授权人员主要负责审核柜员录入的交易要素、业务凭证及相关影像资料，及时办理授权业务，对所授权业务依据的合规性、完整性以及要素录入的准确性负责。集中作业同样应明确前后台操作人员职责。作业中心是根据凭证影像和电子数据进行业务集中处理的机构，主要负责录入数据、审核业务、并开展生产调度管理，对业务的正确性、准确性、及时性负责。②建立快速高效的前后台沟通渠道，并以制度进行规范。由于银行业务实时性较强，业务处理前后台分离，建立快速高效的前后台沟通渠道是运营集中业务顺利开展的基础。利用科技手段，建立前后台语音通话或文字交互平台，使前后台操作人员能够实时进行沟通交流，同时，建立配套的管理制度，使其规范运行，不断提高业务处理的效率。
3.强化培训提高前后台人员业务素质
运营业务的专业要求较高，需要操作人员对繁杂的制度要求有熟练的掌握和充分的理解，并且要对相关的计算机操作、金融机具和现金清点等技能有较高的要求，随着后台业务集中运营的不断深入和扩展，前后台操作人员的业务素质和技能是后台业务集中运营顺利推进的关键因素。从银行后台业务运营的现状来看，全面提高前后台人员业务素质和技能，是当前需要解决的最为紧迫的工作。首先，可通过集中培训、自主培训等方式，分层次对前台操作员、后台操作员和后台业务管理人员进行针对性的培训，注重业务操作和风险的关键环节的培训。第二，定期进行业务技能的培训、考试、竞赛，营造比学赶超的学习氛围，不断提高操作人员业务技能。第三，建立培训考核激励制度。将前后台操作人员、业务管理人员的培训成果与其绩效工资、年度评优和岗位调整挂钩，激励前后台操作人员、业务管理人员学习业务知识，提高业务技能的积极性，从而全面提升前后台业务人员的整体素质，为运营业务水平的不断提升创造条件。
4.建立健全有效的绩效管理机制
绩效管理是通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。通过绩效沟通及时发现员工工作中存在的问题，给员工提供必要的工作指导和资源支持，员工通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价中，对员工的阶段工作进行客观公正的评价，明确员工对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。通过绩效考核的促进作用，帮助员工分析工作中的长处和不足，鼓励员工扬长避短，促进员工个人得到发展；对绩效水平较差的员工，组织帮助制定详细的绩效改善计划和实施举措，并就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识。在正常情况下，员工的目标应超出前一阶段目标，激励组织和员工个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和员工个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和员工个人绩效的提升。为了激发后台中心人员工作积极性和工作质量效率，以人为本，体现多劳多得的公平分配原则，建立科学的绩效管理机制，从业务处理质量、效率
和服务等方面对后台中心人员进行全面绩效管理，提高工作积极性，促进后台业务质量和效率的不断提升。
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（作者单位：青海民族大学工商管理学院）
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