创业型企业的商业模式研究_基于创业板上市公司的案例研究

(第25卷第08期)

Aug1,2011

EastChinaEconomicManagement(Vo.l25,No.08)

p实务#方法

=DOI>1013969/j1issn11007-5097120111081040

创业型企业的商业模式研究

)))基于创业板上市公司的案例研究

李 飞,杜 纲

(天津大学 管理学院,天津 300384)

[摘要]文章以深圳证交所创业板首批28家上市公司为研究对象,从价值主张、价值获取及盈利模式三个方面

对创业型企业的商业模式进行了研究。研究结果表明,成功的创业型商业模式颠覆了传统商业模式,因而能够获得高成长;其特征是,提供解决方案而不是产品,富有弹性的价值生产方式和价格体系,崭新的细分市场/深水利润池0盈利模式。

[关键词]价值主张;价值获取;盈利模式;解决方案;深水利润池

[中图分类号]F27111 [文献标志码]A [文章编号]1007)5097(2011)08)0151)04

ResearchontheBusinessModelofEntrepreneurialFirms

)))CaseStudyonFirmsfromGEM

LIFe,iDUGang

(SchoolofManagement,TianjinUniversity,Tijian300384,China)

Abstract:Basedonthefirstbatchof28firmsfromGrowthEnterpriseMarket,thispaperstudysthebusinessmodelofentrepreneurialfirmsthroughthreeaspects:valueproposition,valueacquisitionandprofitmode.lTheresultrevealsthatentrepreneurialfirms'modelo-verthrowstraditionalbusinessmode,lsotheentrepreneurialfirmscangrowfaster.Thenewbusinessmodelsuppliessolutionsbutnotpro-duction.Ithasmoreflexiblevalueproducingpattern,pricesystemandthenewdivisionmarketdeepwaterprofitpoo.lKeywords:valueproposition;valueacquisition;profitmode;lsolutions;deepprofitpool

一、商业模式的力量

2009年10月30日,深圳市证交所创业板首批28家企业挂牌上市。该28家企业平均年龄为7年,近三年复合增长率为34103%,净利润复合增长率为45194%,毛利率为43128%,上市之后平均静态市盈率5617倍。创业板一经推出一夜之间便催生了125名亿万富翁,媒体因而戏称创业板是/亿万富翁的梦工厂0。由于中国证监会2009年3月出台的5首次公开发行股票在创业板上市管理办法6对商业模式创新提出了非常高的要求,深圳证券交易所在5创业板上市公司资源培育指引6中也对商业模式创新企业做了突出强调,这激发了中国企业对商业模式的热情,推动了第二轮商业模式创新的浪潮。

第一轮商业模式的热潮兴起于20世纪90年代中期的互联网领域,在那个时期,创业者只要凭着富有吸引力的商业模式就可能吸引大量的资金)))不需要战略,不需要特殊的能力,甚至不需要任何用户)))他所需要的仅仅是一个基于网络的商业模式,这个模式许诺投资者将在某个遥远、不确

定的未来疯狂盈利。MachaelLewis说,人们经常用这个词来/赞颂各种不成熟的商业计划0。21世纪初,互联网领域的热潮迅速扩散到各行各业。2001年,财富500强企业中有大约27%的企业在年度报告里用到/商业模式0这个概念[1];2005年,5经济学人6进行的一项调查表明,54%以上的企业高管认为,企业要获得成功,商业模式创新比产品创新和服务创新更重要[2];2008年,IBM公司对一些企业的首席执行官调查的结果显示,几乎所有接受调查的人都认为任职公司的商业模式需要调整,三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革[3]。

在中国,受互联网热潮的影响,2001年6月国家自然科学基金委将信息化条件下的管理模式和方法研究(包含商业模型研究)作为管理科学/十一五0优先资助的领域。就在2006年底,商业模式的发源地)))互联网的泡沫随之而来。当泡沫来临的时候,许多企业被淘汰出局。在2008年第七届中国企业领袖年会上,马云回忆那段艰苦的日子说:/在2002年的互联网泡沫危机,那次我的口号是成为最后一个倒

[收稿日期]2010)03)12

[作者简介]李 飞(1981)),男,山东烟台人,博士,研究方向:战略管理;

杜 纲(1954)),女,湖北武汉人,教授,博士生导师,研究方向:管理系统分析与决策,战略管理。

)151)下的人。即使跪着,我也得最后倒下。0这场泡沫危机使得曾热情吹捧商业模式/美丽幻想0的人)))不管是创业者,还是投资者,不得不在烧钱的阵痛冷静下来。商业模式几乎因此而立马就过时了。JoanMagretta在5哈佛商业评论6上撰文指出,这真让人遗憾,虽然大量资金确实投向了有缺陷的商业模式,但问题不出在/商业模式0本身,而在于对这一个概念的曲解和误用。

等限制,在价值主张与获取及盈利模式上与大型企业有非常大的差别。这些企业因技术水平限制,几乎不可能像微软那样通过建立行业标准,高筑行业壁垒,保护高利润;受资金、规模限制,也不可能像麦当劳、迪斯尼、沃尔玛那样通过大批量可复制的扩张,不断从同一产品、品牌、服务中重复地获取利润;也没有雄厚的研究力量,能够像英特尔、3M那样不断开发新产品,创新领航者的优势不断带来超常的回报。但是成功的创业型企业有其商业模式的特色所在。

二、构建理论模型

这一概念的确是被曲解了。/商业模式0和/战略0是目前商业领域里使用最广泛的的两个术语:它们经常被引用来表示所有的事情,结果却什么都没有表示出来[4]。实质上,商业模式是对商业现实的简化,它的目的是体现企业聚焦的实质,帮助我们理解商业活动的基本原则或者更好地透视未来,而这两点常常都被忽略了。

为此,笔者对1998)2008年的122篇有关商业模式的文献进行了研究。研究发现有关商业模式的定义、模型,国内外学者莫衷一是,至少有17种有关商业模式的不同定义,涉及到62种不同的组成部分。纵观这些研究主要有三种思路:一是对典型行业或企业进行案例归纳,总结出一些典型模式;二是通过归纳和演绎推理,建立商业模式的组成要素架构和分类标准,对商业模式进行简化,以解释商业模型的基本原则;三是通过对部分先进企业发生的有关商业模式的前沿变革及趋势进行分析综合,以预测未来。从商业模型的组成要素来看,主要有三个焦点:(1)盈利模式:商业模式就是赚钱的方式,是关于收入模式、定价策略和利润来源的基本框架(GeoffrcyColvin,2001;Magretta,2002;Rappa,2002;Dubosson-Torbay,2002);(2)价值主张:商业模式是选定目标顾客、明确客户价值及提供产品或服务的活动组合(AmitandZott,2001;ChesbroughandRosenbloom,2002;克里斯滕森,2008);(3)价值获取:商业模式是关于供应商和客户的界面和窗口,即以独特的方式链接供应商、创造价值并向顾客传递价值的手段(TapscottandTicol,l2000;Hame,l2000;Mitchell&Coles,2003;RayportandGaworsk,i2002;HenningKagermannandWeiyingZhang,总结商业模式的模型如图1所示。

2008)。据此,

三、创业型企业的模型分析

当今创业型企业与传统的大型企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。任何一个能生存下来的创业型企业,都是建立在一个良好的商业模式之上的,不管其创始人或管理层在构思时是否用了与商业模式相关的术语[5]。一个创业型企业如果想在成立最初就获得迅速成长,就必须立足于一个良好的商业模式。在下文中,笔者以深圳证交所创业板首批上市28家公司为研究对象(受篇幅所限,以部分企业进行描叙),从模型的三个组成部分对创业型企业的商业模式进行研究,这些企业平均年龄只有7岁,2008年年均营业收入为215亿元,年均净利润为4503万元,在过去三年保持着年均34103%的高增长率。

(一)价值主张

成功的创业型企业在成立之初都能找到某种为客户创造价值的独特方式,这种价值能够为客户精确地感知并愿意购买。如果价值主张不清晰,客户难以感知,或者是客户虽然能够感知但是却购买不起,那么建立商业模式就无从谈起。价值主张往往是来自于企业对行业的深刻感悟,这就是帮助客户完成某项重要工作的方法,其共同特点是,深刻了解客户工作的各种参量及变量,从而精准地为客户设计解决方案。西安宝德为我国三大石油集团提供石油钻采设备。由于各油田的情况均不相同,对钻井深度、地质条件、设备种类等参数有不同要求,因此产品的设计、生产以及服务的需求也非常个性化,作为方案供应商必须对行业有着深刻的理解,宝德称/对行业的深刻理解为公司立足于石油工业发展提供了有力的保障0。2008年,宝德营业收入达113亿元,净利润1553万元。深圳华测是一家独立第三方检测服务机构,在了解客户参量和变量上,华测与宝德相类似,由于单个客户的需求是零散且不确定的,客户可能来自工业品、消费品、生命科学和贸易保障等不同领域,该公司在全国成立了化学、生物、物理、机械和电磁等领域的30个实验室,为客户提供一个低成本的检测解决方案。2008年华测营业收入达2亿元,净利润4437万元。但是仅有深刻的感悟还不够,还需要有致力于成长和成功的强烈愿望和清晰的思路。宝德的目标是/计划在未来几年内成为行业的龙头企业和行业技术发展方向的引导者,力争把公司建设成为一家具有国际竞争力、国内领先的横跨石油及其他能源工业领域的自动化控制解决方案提供商0。华测则/正致力于为中国制造业产品创新、产业升级提供公共技术平台,为中国乃至世界各地的产品质量、安全、环保、健康、节能等提供监督和支持0。

创业型商业模式的价值主张与传统的商业模式有着本质区别。传统的商业模式在过去百年间统治整个产业的公司)))通用电气、西门子、飞利浦公司;宝洁、联合利华、雀巢公司;杜邦、德国赫斯特、英国帝国化学公司(ICI)、国

图1 商业模式的理论模型

在这些文献中,我们发现,目前国内外都缺乏对创业型企业商业模式的研究。这一细分领域的研究具有较强的现实性和应用性。虽然在模型的基本框架上,创业型企业和历史悠久的大企业并没有任何差别,但创业型企业受规模、资源

)152)

际收割机与国际造纸公司;埃克森)美孚石油、荷兰壳牌石油、英国石油;通用汽车、福特、戴姆勒)克莱斯勒、菲亚特)))表现得淋漓尽致,这些公司都相信同一种理论。按照这种理论,每个产业都有一种明确的技术,它会衍生出一系列的专业知识,企业可以用它们来引领整个产业的发展。反过来,源于产业特有技术的知识又可以转化为公司的盈利产品[5,6]。创业型商业模式对这种价值主张望尘莫及,这28家创业企业的佼佼者也没有谁敢宣称自己掌握了引领整个产业的技术,更别提源于技术的知识了。如,华测的30个实验室,毫无足以令人激动的技术发明和产品创新。区别于传统的商业模式,创业型企业有其独特之处,它们的价值主张不在于技术和产品,而在于如何完美无缺地满足客户在某一问题上的需求,而且只针对客户的问题,从不试图面面俱到,因为面面俱到的结果就是让问题更为复杂。为了确保客户价值主张的精确性,保证解决客户的问题,创业型企业采取了/亲身体验式0的价值感知。近几年户外运动成为城市白领阶层和户外爱好者的偏好,消费群体不断发展,但由于户外运动的危险性,户外用品更强调功能性、对恶劣环境的适应性和对人体更周全的保护。探路者户外用品公司的设计团队成员经常亲自参与户外运动,亲身体验,以针对各种气候条件、各种自然环境的不同参数,解决户外运动者的主要问题,比如在沙漠这样恶劣环境下,旅行者常常迷失方向,探路者融入了GPS全球定位系统,而在高原登山运动中则引入了太阳能科技。

因此,成功的创业型商业模式的价值主张内涵包括:(1)感知客户工作中的问题和存在的需求;(2)亲身体验客户的问题,以确保客户易于感知;确保提供价值的精确性。

(3)设计参数和变量,以

理平台,包含了存货、资讯、报关、货物代理、配送、行政监管、代办手续等,满足了供应商实时分拨、制造商零库存管理、海关24小时实时监管、库存数据自动更新、企业管理及财务结算等需求,真正实现了现代保税仓储物流服务功能的一体化和系统性;满足了客户/任何时间、任何事情、任何地点0的一站式服务要求,从而成为昆山、苏州、上海等地区的国际知名/电子信息产品制造商及其元器件供应商0的主要服务商,所存储的货物涵盖了该地区电子类企业的大部分元器件材料,如图2所示。由于创业型企业的资源有限性,价值获取的方式只有在清晰的价值主张的基础上,才能得以明确。可以想象,如果新宁物流的价值主张是/为所有需要仓储的机构提供所有服务0,要想达到这个目标,它就必须具备各式各样的资源,而这么多的资源是一个创业型企业无法恰当的整合到一起的,无法满足客户的需求,那么不满的情绪就会产生。

注:DC为供应库存管理;VMI为制造商库存管理

图2 新宁物流的价值获取模型

因此,成功的创业型商业模式的价值获取方式包括:(1)以人工操作取代自动化,采用弹性生产方式,确保较低的成本;(2)将有限的资源集中用于为客户完美地解决某一工作中的问题;(3)努力满足客户/任何时间、任何事情、任何地点0的一站式服务要求。

(二)价值获取

仅有一个好的价值主张是不够的。一个好的价值主张就好像/一个好的故事0,这本身并不神秘。创业型企业面临的最大难题往往是在价值获取方面,在价值生产方式上,由于规模和自动化水平不足,通常无法获得制造价值的规模经济。成功的创业型企业都有克服这一弱势的独特方式,确保以较低的成本创造既定的价值,并确保价值获取的方式具有可复制性。惠州亿纬锂能是一家生产锂电池的厂商,区别于国外厂商,亿纬采用了/弹性生产0方式,即以工装夹具控制、手工操作和机械化相结合为主,只有部分产品采用自动化、半自动化生产方式,通过大量的人工对每一工序的严格测试和控制,来保证产品品质的一致性和稳定性。以这种替代方式,亿纬继法国SAFT、以色列TADIRAN、日本MAX-ELL和韩国VITZROCELL后成功解决了锂亚电池规模化、高性能生产的技术难题,市场份额居世界第五。

在供应商与客户窗口方面,创业型企业通过独特的方式渗透到客户的价值链中,成为客户价值链的重要一环,从而将公司有限的资源、关键流程与客户的供应商或客户整合到一起,构建客户与其供应商和客户的窗口,以确保用较低的成本就能帮客户完美地解决问题,满足客户/任何时间、任何事情、任何地点0的一站式服务要求,从而实现盈利。一个成功的例子就是江苏新宁现代物流。该公司利用长三角地区电子信息产业的大发展的契机,通过自主研发物流运营信息管理系统软件V1100,将供应商、制造商(新宁现代的客户)、海关以及内部信息和数据同步交换搭建为一个综合管

(三)盈利模式

传统的钱德勒式盈利模式告知我们/获得很高的市场份额,获取规模经济后,利润就会接踵而来0或者/利润来自于同时生产多种产品,由此而节省大量费用的范围经济0[6]。波特对此的解释是:/规模经济的存在阻碍了对产业的入侵,因为它迫使进入者或者以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险,或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势,这两者都不是进入者所期望的0;/企业的多元化成长使得新业务能获取与原有业务的关联,这种关联所带来的收益除了能够补偿关联的成本之外,能够使得企业相对竞争对手更富有竞争优势[7]。0钱德勒)波特式的盈利模式如图3所示。

图3 钱德勒)波特式盈利模式

然而创业型企业都不这么做,很显然,这不是创业型企

)153)业合理的盈利模式。成功的创业型盈利模式是,没有不赚钱的行业,只有不赚钱的企业,进入高增长的市场,掘金行业深水/利润池0。利润池是行业价值链的各个环节所赚取的利润总和。创业型盈利模式是相比于竞争对手而言,除了也从事竞争对手的活动之外,它们延伸了价值链,为客户提供系统解决方案。从价值链的延伸方向看,则是它们选择了相对于竞争对手具有更高的盈利水平的那些细分市场,而且这种模式无须企业获得多高的市场份额或者具有多大的规模。这颠覆了传统的盈利模式。

成功的创业型企业详细描绘了/掘金利润池计划0:(1)确定利润池的边界,即我们的顾客是谁?他们购买的价值是什么?(2)确定利润池的总规模,即在整个价值链活动中,顾客愿意支付的总价格是多少?(3)我们的业务是什么?确定企业的价值主张和价值链细分活动,估计企业的业务能够带来的利润是多少?(4)我们未来的业务是什么?利润是多少?充分估计企业今后的盈利能力及与该盈利能力相匹配的业务活动。甘肃大禹节水公司专注于节水灌溉行业的细分市场)))节水灌溉领域,该公司认为我国全国工程节水灌溉3152亿亩,北方地区尤其是西北地区绝大部分干旱缺水,具有发展灌溉技术的良好市场前景。近年来,全球气候变暖,干旱灾害频发,为行业的发展提供了巨大的市场空间。由此,大禹明确了目前公司的顾客主要是西北地区的灌溉区、园林部门、地方水利主管部门和农场。根据数据统计,该公司预计每年行业的市场总体利润池总规模为1035亿元。在思考/我们的业务是什么0这一问题上,由于在节水产品上,国内的企业难以与以色列、美国等公司竞争,因而利润比较少,但由于节水灌溉工程的复杂性,顾客在购买节水产品的同时,希望能够解决工程的一揽子问题,由此大禹确立了自身/产品+工程0式的业务模式,培养了一支具有水利专业知识和背景、熟悉灌溉流程的高素质团队,并确立了两种盈利模式:通过向灌区、农场、农民、园林部门、国外客户等销售节水材料和设备取得产品销售收入而实现盈利,通过承揽节水工程,为节水工程提供材料,到工程设计、施工、安装及技术服务实现盈利。大禹节水公司的盈利模式如图4所示。

[8]

四、商业模式的警钟

创业型商业模式由以上三个密切相关的要素构成,这三

个要素各具特色并相互作用才能使得创业型企业创造并获取价值。成功的创业型商业模式是:亲身体验客户工作中的问题,整合有限的资源致力于解决这一问题,提供解决方案;更加富有弹性的价值生产方式和价格体系;更加有效的客户接触方式和便捷的服务方式;崭新的细分市场/深水利润池0盈利模式。

在最后,我们需要提醒的是,对创业型企业的最大挑战是商业模式是动态的,处于不断变化过程中。如果一个企业的商业模式保持了5年甚至更长的时间,那么这既是一个好消息也是个坏消息,好消息是你的商业模式看来盈利能力不错,而且很难被改变,坏消息时没有任何商业模式是永久性的。因而,当国人称呼创业板是/亿万富翁的梦工厂0的时候,也千万不要忘记:/十年前创业板候选企业三分之一已不存在0。

[参考文献]

[1]ScottM,ShaferH,jeffSmith,etal1Thepowerofbusiness

models[J].BusinessHorizons,2005,(48):199-207.[2]孔翰宁,张维迎,奥赫贝,2010商业模式[M].北京:

机械工业出版社,2008:121.[3]WillemsteinL,TvanderValk,MeeusMTH.Dynamics

inbusinessmodels:Anempiricalanalysisofmedicalbio-technologyfirmsintheNetherlands[J].Technovation,2007,(27):221-232.[4]JoanMagretta.WhyBusinessModelsMatter[J].Harvard

BusinessReview,2002,80(5):86.

[5]MarkWJohnson,ClaytonM1Christensen,HenningKager-mann,ReinventingYourBusinessModel[J].Harvard

BusinessReview,2008,(12).

[6]小艾尔佛雷德#钱德勒.规模与范围[M].北京:华

夏出版社,2006.

[7]彼得#德鲁克.管理未来[M].北京:机械工业出版

社,2006.

[8]迈克尔#波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,

1997.

[责任编辑:杨 洋]

图4 大禹节水的盈利模式

)154)