组织设计 整理

第一章 组织与组织理论

1.组织：（1）社会实体；（2）有确定的目标；（3）有精心设计的结构和协调的活动系统；（4）与外部环境相联系。2.组织的重要性：

①组合所有的资源已达到期望的目标和结果；②有效的生产商品和服务；③为创新提供条件；④运用以计算机为基础的现代制造技术；⑤适应并影响变化的环境；⑥为所有者、顾客和雇员创造价值；⑦适应多样化、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战。

3.组织的构成：由技术核心、技术支持、行政支持、高层管理、中层管理构成。

技术核心：技术核心包括做基础工作的人们；技术支持：技术支持功能帮助组织适应环境；

行政支持：行政支持的功能是负责组织的顺利运行和组织的保养，包括物质的和人的要素；

管理：管理是一个特殊的子系统，它负责指导和协调组织的其他部分。高层管理为整个组织或主要分部提供方向、战略、目标和；中层管理负责部门层级的执行和协调。

4.组织设计的结构性维度和关联性维度

（1）结构性维度：描述组织内部特征，为衡量、比较组织提供基础。包括以下几方面：

①规范化涉及组织中书面文件（秒速组织的行为和活动）的数量。诸如工作程序、工作说明；

②专门化是将组织的任务分解为单个工作的程度；

③权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度；④集权化指的是有权做出决策的层级；⑤职业化是指雇员的正规教育和培训程度；

⑥人员比率是指在不同功能和部门配置的公司人员。

（2）关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织的规模、技术、环境和目标。

①规模是以组织中的人数来反应组织的大小；

②组织技术指的是将投入转化为产出时所采用的工具、方法和措施；③环境包括所有组织边界之外的一切因素，主要有产业、、顾客、供应商和金融机构等；

④组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧；⑤组织文化是由雇员共享的主要的价值观、信念、理解和规范构成的一

套基本趋向。5.组织分析层次

组织有四个分析层次，依次是个体的人、群体或部门、组织自身、组织间集合和社区。

第二章 战略、组织设计和有效性

1.组织目标

组织的目标是组织试图达到它所期望的状态。目标反映了组织为此努力的终点或结果。2.组织的经营目标

经营目标是指通过实际经营所要实现的结果和说明组织实际上要做什么。通常描述的1短期的具体可衡量的结果。具体包括如下：

（1）全面绩效：盈利能力反映盈利组织的全面绩效，可用净收入、每股收益或者投资回报来表示。其他反映全面效绩的整体目标包括成长性和产出量。

（2）资源：资源目标是指从外部环境中去的所需要的物质和财务资源；

（3）市场：市场目标是指市场份额或者组织期望获得的市场地位；（4）雇员发展：雇员发展是指雇员的培训、升迁、安全以及成长等；（5）创新与变革：创新目标是指为了适应外部环境不确定变化而在内部采取灵活性、准备性的行动目标；

（6）生产率：生产率是指可获资源的产出量，一般用资源的投入量所要达到的期望产出量来描述。3.波特的竞争战略

（1）差异化战略：试图将自己的产品、服务与行业中其他组织的相区别。

组织特征：有机的、宽松方式的行动、部门间比较强的协调性；创造性强、思维开阔；加强基础研究能力；加强市场能力；激励雇员创新；公司名誉依靠质量和技术领先。

（2）低成本领先战略：通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。组织特征：高度的集权、严格的成本控制；标准的操作程序；容易掌握的制造技术；高效的获取和分销系统；密切监督、有限授权；经常的、详细的控制报告。

（3）集中化战略：组织集中于一个特定的区域性市场或者购买群体。组织特征：高层指导性在特定的战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活、与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；加强雇员与客户接触的授权

4.战略如何影响组织设计★

战略的选择影响组织内部特征，组织设计需要支持公司的竞争方式。在低成本领先战略下，经理采用侧重于提高效率的方法进行组织设计，而差异化战略则侧重于灵活、学习型方式。与低成本战略联系在一起的是高度集权、严格控制、标准化运行程序、强调高效率的配送系统。雇员一般收到严格的监督和控制，执行日常程序化的惯例工作，没有权利独自作出决策或采取行动。另一方面，差异化战略则要求雇员经常进行试验和学习。组织结构具有流动性和弹性，并进行紧密的横向协调。员工被授权，直接与顾客打交道，并且因其创造性和承受的风险而受到奖励。组织更看重研究、创造和变革，而不是效率和标准程序。5.组织的有效性

组织有效性是组织实现其目标的程度。6.衡量有效性的方法

（1）衡量有效性的传统方法：

目标方法：是关于组织的产出方面以及组织是否按照期望的产出水平完成目标；

系统资源方法：通过观察过程的开始和评价组织是否为取得较高的绩效而有效地获得必要的资源来评估期有效性；

内部过程方法：考察内部活动并且通过内部状况和效率指标来评估有效性；

（2）评价有效性的现代方法：

利害相关者方法：认为一个组织都会有许多相关者，它们就组织的产出有着利益参与其中。利害相关者方法侧重于将利害相关者的满意程度作为衡量组织绩效的一个指标；

竞争价格方法：通过运用一个全面的绩效指标清单，将指标划分为等级，从而产生有效性标准的优先尺度，代表组织内的竞争性价值管理。

第三章 组织结构基础

1.组织结构

（1）组织结构就是一个组织内各构成要素之间确定的关系形式（或是一个组织内各构成要素的排列组合方式。）（2）组织结构定义的3个关键要素是：

①组织结构决定正式的报告关系，包括科层制中的层技术和管理者的控制跨度；

②组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；③组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。

2.组织设计纵向与横向的联系方式

（1）纵向联系：用来协调组织上层和下层间的活动，其设计主要用来

进行组织控制。

包括：科层传交、规范和计划、纵向信息系统。

（2）横向联系：组织部门间横向沟通和协调的程度。

包括：信息系统、直接联系、任务组、专职整合员、团队。3.追求效率与追求学习效应的组织设计的差异

（1）追求效率的传统组织设计导向强调纵向沟通和控制，纵向结构占优。

特点是：专门化任务，严格科层、规则多，纵向沟通和报告系统，团队、任务组或整合员少，集中决策。

（2）当代的学习型组织强调横向沟通与协作，横向结构占优。

特点是：任务共享、授权，科层分散、规则少，横向沟通、面对面，很多团队和任务组，分散决策。4.如何进行组织结构的整体设计

明确工作活动、确立报告关系、选择部门组合方法5.组织结构设计的方法

职能组合、事业部组合、区域组合、多重组合6.组织结构无效的特征

决策迟缓或质量不高，组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应，明显过多的冲突。

第四章 外部环境

1.组织环境

组织环境：存在于组织边界之外的，并对组织整体或者某一部分具有潜在的影响的因素总和。2.任务环境和一般环境

（1）任务环境是与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分。包括：产业、原材料、市场、人力资源和国际等因素。

（2）一般环境是那些对企业日常经营没有直接影响但有间接作用的子环境。

包括：、社会文化、经济环境、技术以及财务资源等组成部分。3.环境的不确定性

环境的不确定性是指决策者没有关于环境因素的足够信息，并且他们难以预测外部环境的变化。4.如何适应环境的不确定性

（1）增加职位和部门：复杂性增加，职位和部门也会增加，以保持与环境的联系；

（2）建立缓冲部门和边界跨越；

（3）部门间的差别和整合水平与环境的不确定性水平匹配；（4）实行有机的管理过程；（5）加强计划和对环境的预测；

（6）制度模仿：模仿同一制度、环境下的其他企业。5.资源依赖与环境资源

（1）资源依赖是指组织依赖于环境但努力获得对资源的控制以使这种依赖最小化。

（2）控制环境资源：采取两种战略来管理外部环境中的资源。分别是与环境中的重要因素建立有利的联系；改变环境的领域

①建立组织间的联系：所有权、合同与合资、接收或兼任董事制、经理聘用、广告和公共关系；②控制或改变环境的领域：领域的改变（收购和剥离）、政治活动或管制、贸易协会、违法活动。6.分析环境不确定性的框架

简单----复杂维度和稳定----不稳定维度相结合形成了一个评估环境不确定性的框架：如下：

简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低度不确定性1.少数几个外部因素并且这些因1.大量外部因素，并且这些因素素是相似的；2.外部因素保持不不相似。

变或者缓慢变化。2.外部因素保持不变或者缓慢变

化。

例子：软饮料销售商、食品加工

者、啤酒分销商。例子：大学、保险公司、化学公

司、器械制造商。

简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性1.少数几个外部因素并且这些因1.存在大量外部因素并且这些因

素是相似的。素是不相似的。2.因素变化频繁

2.因素变化频繁并且不可预测。并且不可预测。

例子：电子商务公司、流行服装例子：计算机企业、航空公司、行业、音乐行业、玩具制造商。通讯公司、民航企业。

第五章 制造和服务技术

1.制造性企业的技术与结构特点

制造性企业的技术包括小批与单价生产、大规模生产和连续加工生产。（1）小批与单件生产：企业一般是店铺式经营，制造和装配小批订

单，以满足顾客特定需要。定制要求就是标准。小批生产主要依靠手工操作，机械化程度低。

（2）大规模生产：具有标准化部件生产线的制造过程，产品先转化为存货然后填制订单将存货卖出。汽车装配线是这种形式的生产。

（3）连续加工技术：整个过程是机械化的、没有间断。机器自动控制连续的加工并且结果具有高度的可预期性。

2.计算机一体化制造的绩效如何？它与大规模生产相比较，在组织结构特点上有哪些不同？

（1）研究表明利用CIM，机器的使用是更有效率的，劳动生产率提高，废品率也降低，产品的种类和顾客的满足程度增加。（2）结构方面：

特点 大规模生产 计算机一体化结构 管理跨度 宽 窄层级 多 少

工作 例行、重复性 适应性、技艺性专业化 高 低决策 集中 分权化

全面 官僚制、机械性 自我规制。有机性人力资源

内部行动 团队

培训 狭窄、一次 广泛、经常

技能 手工、技术性 认知、社会性解决问题组织之间

顾客需求 稳定 变化

供应商 多、保持距离 少、关系密切

3.服务组织与产品组织在组织结构特点方面有何差异结构 服务 产品1.分离的边界作用 少 多2.地域性分布 多 少3.决策 分权化 集权化4.规范化程度 较低 较高人力资源

1.雇员技能水平 较高 较低

2.技能重点 人员相互间 技术

4.有哪些类型的部门框架技术

1.例行性技术：以较低的任务多样性、客观性和计算性程序为特点，工作被规范化和标准化；

2.技艺性技术：以相当稳定的活动群为特点，但其转换过程不具有分析性并难于理解；

3.工程性技术：一般是复杂的，因为在任务的完成中存在较高的多样性，但各种活动都是按照已建立的城市、程序和技术处理。

4.非例行性技术：具有高度的工作多样性以及其转换过程是不可分析或不容易理解的；

5.例行性和非例行性：多样性和可分析性也可以结合成为技术的单一方面，这个方面成为例行性和非例行性技术，可分析性和多样性在部门中通常是相互联系的，即多样性高的通常可分析性较低，多样性滴的可分析性较高。

5.依存性及其类型

依存性是指部门之间为获得完成任务所必需的资源和材料而彼此相互依赖的程度。类型如下

（1）集合性：集合依存性是部门间依存性的最低形式，每个部门的工作是的，不需要相互接触；

（2）序列性：序列依存性是指一个部门的产出成为另一个部门的投入；

（3）相互性：相互依存性是最高水平的依存性，A的产出时B的投入,同时B的产出反过来又是A的投入，部门的产出影响那些处于相互性方式的部门。

6.分析部门技术的框架

多样性（意外和新奇事件发生的频率）和可分析性（问题的原因、解决方法和程序是否清楚），由这两个维度构成了分析部门技术的框架，主要有四种类型：例行性、技艺性、工程性和非例行性技术。

部门技术

执行性艺术贸易精细产品制造技艺性

战略计划社会科学研究应用研究

非例行性

销售文秘描图审计例行性

低

法律工程税务会计一般会计工程性

大学教学一般管理可分析性

高

低 高 多样性

7.工作设计

工作设计是指雇员需要完成的目标与任务的指派。8.社会技术系统

社会技术系统方法认为在有效的工作设计中，技术与人的需求之间存在相互作用，并为提高技术效率而把个人需求与组织需求结合起来。这个手段的社会成分是指在组织中工作的个人和团体，以及如何组织和协调各项工作。其技术成分是指材料、工具、机器和组织投入产出的转换程序。

第六章 组织规模、生命周期与控制

1.组织生命周期

生命周期概念是探讨组织成长与变革的一个有效方法，它说明了组织要经历产生、成熟和最终消亡。

2.组织生命周期的发展阶段及其组织特点

（1）创业阶段：当一个组织产生时，其重点是创造产品并在市场中求得生存。

危机：领导需求。

特点：组织是小规模的、非官僚制的和个人主导型，高层管理者提供结构和控制系统，组织精力集中于生存和单一产品或服务的提供。（2）集体化阶段：规范的制度出现，但沟通和控制是非规范的。危机：委派需求。

特点：组织的成长迅速，雇员收到激励并服从组织的使命，尽管已出现了某些规范化的程序，但结构仍然是非规范的。需要强有力的魅力领导

为组织提供目标和方向。继续成长是组织的主要目标。

（3）规范化阶段：涉及规章、程序和控制系统的建立与运用。危机：过重的官僚习气。

特点：组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序并且建立了清晰的科层制和劳动分工。创新可能通过建立的研究开发部门来实现。主要目标是提高内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须授权，但也试用规范的控制系统。

（4）精细化阶段：建立跨职能或跨公司的事业部，或组织被分为多重事业部以保持小公司的经营理念。危机：更新需求。

特点：组织是大规模且官僚化的，并拥有较全面的控制系统、规章和程序。在官僚制中，组织的管理者试图通过发展团队导向来组织过度的官僚化。高层管理者也忙于建立一个完善的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过研究开发部门来实现其制度化。管理层可能批评官僚制，并提高其效率。

特点结构

1.企业主制 2.集体化 3.规范化 4.精细化

非官僚制 前官僚制 官僚制 强官僚制非规范 基本上非规范 规范化程序、 官僚中的团队工作

个人表现 有某些程序 劳动分工和增加 小公司思维

新的专业化单一产品或服务 有主要产品或 产品或服务线 多重产品或服务线

服务有差别

个人、家长式 个人、服务于成功 非人际交流 广泛地、改变产品

规范化的系统 和部门由业主-管理者 由雇员和管理 由的创新 由机构化的研发

人员 团体 部门

生存 成长 内部稳定、扩大市场 名誉、完备的组织

产品或服务奖励与控制

系统

创新 目标

高层管理方

式个人制度 激励忠诚 控制性委派 团队方法、抨击

企业主制度 指明方向 官僚制

3.官僚制与官僚制控制

官僚制：是现代社会大型组织广泛采用的一种结构维度，是一种被设计用来执行决策，推动整个系统有效运转的组织体系，具有专业化，等级化，规范化，非人格化，业务处理与传递文书化，成员职业化等特征。官僚制控制：是利用规则、、权力科层、书面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评估绩效。4.官僚制下的管理控制系统主要有哪些

（1）预算系统：经营预算被用来设定年度财务目标，可以每季度或每月报告成本状况；

（2）统计报告系统：定期性统计报告被用来评价和监控组织的非财务绩效。

（3）薪酬系统：为管理者和雇员提供激励，以提高工作绩效并达到部门目标。

（4）经营过程：主要依据传统的规则和规章。

第七章 组织文化与伦理价值观

1.文化及其出现与作用

（1）文化是为一个组织中所有成员共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。

（2）组织文化通常是由组织创始人或早起领导者倡导的，他们清楚地把特定的理念和价值观表达出来，并贯彻为一种愿景、哲学或经营战略。当这些理念和价值观导致组织成功后，它们会被制度化，那些反应组织创始人或领导者愿景和战略的组织文化随之出现。

（3）组织文化的作用：（一）整合组织成员，以使他们知道如何相处；（二）帮助组织适应外部环境。

2.根据战略重点和环境的需要，组织文化可以分为哪些类型，各自的组织特点如何？

（1）文化、战略和结构、环境间的适当配置与文化的四种类型相关联，这些类型基于两种因素：①竞争性环境所需要的灵活性与稳定性程度②战略的重点和强度侧重于内部或是外部的程度。如图所示： 环境的需要

灵活性 稳定性

外部 内部 战略重点

适应性/企业家精神文化

小团体式文化

使命型文化官僚制文化

（2）①适应性/企业家精神文化：以通过实施灵活性和适应顾客需要的变化，把战略重点集中于外部环境上位特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念；

②使命型文化：特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成，注入销售额的增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达到目标。雇员个体一般对特定水平的绩效负责，组织相应承诺给予特定的回报。

③小团体文化：主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境所传达的快速变化的期望。相比其他种类文化而言，这种文化类型更强调公司实现优异绩效对雇员需要的依赖性。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组织产生更强的认同。

④官僚制文化：有其内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位。在这种文化中，个人参与在某种程度上有所降低，但这被员工间高随评的一致性、相似性、合作性所弥补，这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。

3.什么是伦理？什么是管理伦理

（1）伦理是在何为正确何为错误的角度上，规制个人或团体有关行为的道德准则和价值观原则。（2）管理伦理是指在道德意义上指导管理者决策和行为是否适当的那些原则。4.组织当中伦理价值观的来源有哪些

（1）个人伦理：每个人都会将自己的一套信念和价值观带到工作场所，管理者是否开发出指导他们决策的伦理框架；（2）组织文化：伦理是组织文化的重要组成部分；

（3）组织系统：可以强化存在于非正式文化中的伦理价值观；

（4）外部利害相关者：组织的决策或行为对所有厉害相关者的影响必须予以考虑。

5.如何塑造文化和伦理价值观

①基于价值观的领导；②通过结构和系统塑造文化和伦理价值观；③为特定的位置指派伦理价值观的责任，如伦理委员会和伦理巡视管；④建

立揭发机制；⑤推行明确的伦理准则；⑥实施雇员培训计划。

第八章 创新与变革

1.成功变革的要素

①构思、②需求、③采纳、④实施、⑤资源2.技术变革当中的双管齐下策略

将适于产生创新和适于应用创新的结构和管理流程结合起来。当环境要求产生新构思时，组织便以有机模式运作，在需要执行和应用构思时又以一种机械方式运作。3.鼓励技术变革的技巧

转换结构、的创新部门、风险团队以及公司创业精神。4.新产品成功的概率如何？新产品成功的原因是什么

大约80%的新产品在导入期失败，另外10%在5年之内从市场上消失，另外，最初所从事的所有项目中只有12%取得经济上的成，这意味着只有八分之一的项目可以给企业带来汇报。新产品开发是一项不确定的高风险的游戏。新产品经历3个开发阶段:技术成熟、商业化、在市场获得成功。

技术过关 概率0.57 商业化 概率0.31 市场成功 概率0.12成功原因：1.技术上可行，且按顾客需求精心制造

2.针对顾客需求开发创新，有效利用技术，具有影响力的高层管理者支持该项目。

3.跨职能部门的横向联系

5.为实现新产品创新的组织设计应如何进行部门专业化、跨越边界、横向联系。6.战略变革的二元核心方法是什么

组织变革的二元核心方法：组织可以抽象概括为包含两个核心：技术核心和管理核心，每个核心拥有自己的雇员、任务和环境范围，创新可以在任一核心产生。管理变革与技术变革是组织变革的两种基本形式。二元核心方法的观点是：必须是经常采取管理变革的组织——特别是非营利性组织好组织。

7.组织变革的障碍和实施变革的技术有哪些

（1）变革的障碍：1.对成本的过多关注；2.不能认知收益；3.缺乏协调与合作；4.避免不确定性；5.害怕损失。

（2）实施技术：1.识别对变革的真正需求；2.发现适合需求的构思；3.获得高层的支持；4.为渐进式实施设计变革；5.制定计划客服变革阻力；6.设立变革团队；7.培养构思倡导者。

第九章 决策过程

1.组织决策

识别和解决问题的过程。2.组织决策有哪些类型

程式化决策：问题是重复出现的、清楚定义的，存在着解决问题的既有程式。

非程式决策：问题是新奇的、难以定义的，不存在解决问题的既有程序。

3.理性个人决策的步骤

①监测决策环境；②界定决策问题；③明确决策目标；④诊断问题；⑤提出备选解决方案；⑥评选备选方案；⑦选择最优的备选方案；⑧实施选定方案。

4.卡内基模式的选择过程

卡内基模式认为组织层次决策牵涉许多管理者,最终的选择是由管理者组成的联合团体做出的，然而，非程式化的决策需要磋商和冲突解决。卡内基模式特别适合问题识别阶段。

第一阶段

不确定性（信息有限、官僚制有很多） 冲突（管理者有着不同的目标观点价值观经验）

第二阶段

建立管理者联合团体

（共同讨论、对目标和问题进行解释、分享观点、设定问题优先性、为

问题及解决方案获取社会支持）

第三阶段

研究

（进行一个简单、务实的研究，如果适宜就使用已有程序，如果需要就创建一个解决方案）

第四阶段满意决策行为

（采用对联合团体来讲较为接受的第一个可选方案）

5.渐进型的决策过程过程模式有哪几个阶段识别阶段、形成阶段、选择阶段。

第十章 冲突、权力和政治

1.群体间冲突

发生在组织的群体之间的一种行为，当参与者认同为一个群体并且发觉其他群体可能会阻碍他们的群体达到目标或期望时这种行为便会发生。包括三要素：群体的认同、可观察到的群体区别和挫折。

2.为什么存在冲突

（1）实施目标的不一致：目标的不一致或许是造成组织内群体间冲突的最大原因。

（2）差异化：不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差别。（3）任务的相互依赖性：任务的相互依赖性是指在材料、资金或信息方面一个部门要依赖另一个部门。

（4）资源：资源是有限的，团体之间存在对资源的竞争。

（5）理性模式和政治模式：取决于经营目标不一致、差异化、相互依赖性和对有限资源冲突的程度。3.纵向权力和横向权力的各自来源

纵向权力：正式职位、资源、网络中心性

横向权力：依赖性、财务资源、中心性、不可替代性、处理不确定性。4.组织增强权力、运用权力、加强协作有哪些策略

增强权力的策略：进入高不确定性领域；创造依赖性关系；提供资源；满足战略权变

运用群里的策略：建立联合团体；扩展网络；控制决策前提；加强合法性和专业知识；袒露偏好和隐蔽权力。

加强协作的策略：创造整合的方法；利用对话和谈判；安排群体间磋商；实施成员轮换；开发共同的使命和高目标。