美国Netflix公司

Netflix的成功

Netflix是经营在线业务公司中的一个亮点。它成功地把传统的影像租赁业务和现代化的市场营销手段、先进的IT网络技术结合起来，从而开创了在线影像租赁的新局面。Netflix通过整合其自身的营销手段和最近的IT网络技术，成功地改变了消费习惯和打造了自己的品牌优势。

然而，Netflix的发展却并非一帆风顺。推广一种新的商业模式对公司市场营销部门提出了巨大挑战。 Netflix的租赁模式和人们所熟悉的当地影像租赁点截然不同——消费者每月交纳一定的费用，就可以租赁一定数量的影像资料。消费者和Netflix之 间通过美国邮政系统发送和回收影像资料。公司在1997年刚刚成立时，Netflix从来没有想过把它的业务开展和市场营销活动、互联网或者其他IT技术 联系起来。新的公司市场营销总监Leslie Kilgore到来之后，公司便开始在这个方面进行尝试。Leslie Kilogore的主要想法是要将Netflix的市场营销活动与行业中其他公司区别开来——这种营销活动的独特性甚至可以改变和主导终端用户的消费习惯。在传统的商业模式中，当人们想到影像租赁的时候，他们不会想到在线预定，也不会想到通过邮递得到他们想要的影像资料。Lesilie Kilogore则通过大规模的市场营销和IT结合来改变这种看似约定俗成的“传统”。在她的计划中，Netflix内部市场营销部门和IT部门的相互理解和合作至关重要。

首先，Netflix通过其网站 netflix.com进行在线客户需求管理。新用户通过在网站注册信用卡号 码就可以从超过12000部DVD中挑选他所想要租赁的影片，消费者的选择列表被在线保存。当消费者归还上次借阅的DVD到Netflix的任何区域中心 后，Netflix自动寄出消费者选择列表上的下一部影片DVD。从市场营销的角度讲，Netflix的在线客户需求管理是成功的。除了一些微小的缺点， 例如等待时间可能稍长和时而发生的DVD丢失情况外，客户对Netflix的服务满意程度远远高于传统的影像租赁店。Kilogore补充道：

“我们的营销目标是 通过出色的客户管理使得那些DVD购买和拥有者改变他们的消费习惯，而尝试从Netflix租赁他们想要的影像资料，这会便宜很多。”她将这一营销目标详 细解释给公司的网站设计工程师和其他IT人员。在其后的在线客户关系管理系统设计中，公司市场营销人员积极投入其中，对在线系统设计的界面友好度、用户导 向和内在商业逻辑提出建议和意见。Netflix网站很快推出了两类免费试用账 户，试用时间分别为10天和2周。和其他销售网站不一样的是，Netflix还针对免费账户开发了一套客户关系追踪和管理系统。IT部门同时对这些账户的 后消费情况进行跟踪，为市场营销部门的其他决策做出相应的数据支持。这些数据帮助市场营销部门迅速了解公司目前和潜在客户群的消费偏好和行为特点，从而使公司的客户关系管理更加具有针对性。

Netflix所做的不仅仅是把市场营销搬上互联网和其他活动媒体，而是有目的地在在线营销中影响消费者的采购习惯和对产品的认知。Netflix的在线反馈显示，电影爱好者非常渴望能够和其他有同样爱好的人相互交流，而传统的影像租赁服务显然不能满足这一扩展需求。 这一商业需求在Netflix的市场营销人员和IT人员的合作下迅速转化为吸引客户的手段——Netflix在其网站上推出了影评专家、电影制作人、电影 爱好者等共同参与的在线讨论社区。在线讨论的发展对引导客户消费习惯的改变起到了很大的作用，因为Netflix带来的新电影租赁习惯本身就是在线讨论的 议题之一。

起初，消费者的消费心态大多数时候是“我今天晚上就想看那部电影”，而Netflix需要说服消费者养成一种新的消费习惯，列上一个想看的电影清单，然后再一部一部地欣赏。Netflix做到了这一点。

公司内部的鸿沟

Netflix 的成功来自于市场营销和IT的完美结合，但对于绝大多数公司来说，其内部

市场营销部门和IT部门的冲突时有发生但却很少引起管理层的重视。一般情况下，市场营销部门会发现互联网或其他信息化手段的优势并提出相关需求，IT部门则根据需求制定方案并负责执行。但实际的操作往往不是理论上的“需求——执行”机制这么简单，并且两者之间常常逐渐将两个部门变为公司在思维和形式上的两个极端。一方面，市场营销人员总是感觉IT技术人员不甚了解品牌沟通的价值；另一方面，IT技术人员则常常抱怨那些做市场营销的人不懂技术决策的可行性和其中的结构关系。许多时候，这种相互抱怨和误解的状态使得公司无法集中所有的专家和相关人员来为市场营销决策做出支持。在一些极端情况下，市场营销人员甚至被排挤到角落，仅仅为公司网页提供视觉设计和美化。与此同时，技术人员和软件工程师则不得不在没有使用者提供需求和意见的情况下对IT系统的设计和修改做出决策。

企业要想在市场营销活动上取得成功，就必须把市场营销部门和IT部门结合起来。而两个部门之间相互误解和冲突却常常让市场营销人员和IT技术人员成为同一公司中处于两个世界的人。

跨越两个部门之间隔阂的最大障碍就是市场营销和IT技术专业人员之间缺少交流的公共语言。在公司中，市场营销总监总是提及品牌价值、多渠道市场启动、人口统计学、目标市场等等；而公司技术和信息总监则是满口的公司数据机构、可延展性、可量测性、兼容性等等。所以公司市场营销人员和IT技术人员坐到一起的时候，一方的滔滔不绝对于另一方来说无异于是听天书。市场营销总监也许尝试过将公司数据结构和他自己最新的营销计划结合起来，但很快发现公司的数据结构是缺乏价值导向的——多么可笑和愚蠢的一个工程啊。

两个部门之间的另一个障碍则来自于对公司商业需求的理解。研究表明，大约三分之二的市场营销人员认为公司的市场营销活动很好地结合了商 业需求和IT需求，但却只有

不到三分之一的IT工程师同意这个观点。因此，当市场营销活动因为IT系统支持不力而受到影响甚至失败的时候，市场营销人员和 IT工程师的矛盾便接踵而至。市场营销人员自信地认为他们已经把市场营销的商业需求转化成IT需求并告知 IT部门，IT部门的低效率和低理解力使得市场营销活动和相应的IT支持脱节了。IT部门的理解却恰恰相反。IT工程师总是抱怨市场营销人员不能准确地描 述成他们的IT需求——“那些做市场营销的人只会给系统挑刺儿，却不知道自己想要的是一个什么系统。”

市场营销人员和IT工程师们对彼此部门之间的相互合作关系的看法也大相径庭。总体来讲，市场营销人员对他们和IT部门之间的关系持更为乐观的态度。

IT技术在公司运作中的影响和作业越来越明显。Netflix的成功展示了IT和市场营销的结合对消费者的巨大影响和对公司业务的广泛支持。除了聚焦于网站建设和互动媒体之外，睿智的市场营销人员正试图通过IT来影响消费者对产品的看法和改变传统的消费习惯。竞争的需要和管理层的重视将使长期存在于市场营销和 IT部门之间的鸿沟不是不可逾越的——这种突破需要市场营销部门和IT部门的共同努力，而部门之间相互交流和相互理解则是关键。

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Netflix的商业模式及挑战

DVD租赁公司Netflix的商业模式及面临的挑战

自从1999年 Netflix公司推出在线电影租赁业务以来，传统观点认为这种商业模式好景不长。最初，人们担心百事达（Blockbuster）会挤跨 Netflix，接着又是沃尔玛超市

（Wal-mart）开始提供DVD租赁服务。不过去年Netflix已与沃尔玛的此项业务达成了一个合作协议。现在，Netflix又受到了诸如亚马逊网站（Amazon.com）和苹果公司（Apple）等实力强劲的大公司所提供的电影下载服务的狙击。接下来 Netflix又将遭遇什么？

Netflix公司是这样做生意的：它找到了一个细分市场，以DVD形式出租电影，按照配送的DVD数量，每月向顾客收取5.99-47.99美金不等。该公司的商业模式有两大特色：一是先进的配送网络—Netflix在美国有41个配送中心，能够在一天内将DVD送达大部分客户；二是在线影片推荐系统，顾客能够从65，000部影片中进行选择。然而，行业观察员们认为Netflix公司必须开始提供影片下载业务，否则就将丧失竞争优势。 Netflix自己也声称它将在明年一月制定影片下载业务的详细计划。

迄今，Netflix尚未显露出有人所说的倒闭的迹象。10月23日，它发布了第三季度财务报告，营业收入2.56亿美金，净利润 1280万美金，超过了华尔街的预计。与上年相比，Netflix的营业收入增加了48%，截止第三季度，订户人数约570万。公司方面称，到2006年 底，订户人数将达到630万，年营业收入约10亿美金。

沃顿商学院营销学教授彼得·费德（Peter Fader）说：“从Netflix公司一出现，人们就在预言它的灭亡。如果它不倒闭，就没必要去纠正它。我不明白当前的电影下载所带来的威胁与来自其他方面的威胁有什么不同。”

安枕无忧还是兵临城下？

沃顿商学院的营销学教 授对于Netflix公司在当前和近期内所面临的挑战看法不一。比如，罗迪许（Leonard Lodish）认为Netflix提供影片租赁的途径应该多样化；艾舒伯

格（Jehoshua Eliashberg）建议Netflix在现有模式之外，应尝试多种商业模式。然而德雷兹（Xavier Dreze）却认为Netflix并不需要急于改变现有的商业模式，因为DVD还会流行很长时间。与此同时，不少金融分析家对Netflix公司的未来忧 心重重，他们担心获得订户的成本太高，担心来自百事达的竞争以及越来越普遍的电影下载服务。在对Netflix盈利报告的研究纪要中，罗斯资本（Roth Capital Partners）的分析员英格拉西亚（Richard Ingrassia）说：“Netflix提供了同行业中最好的产品，但是该公司所处的几近理想的竞争环境在改变，而且不是朝好的方向转变。”

Netflix是否有必要大幅重整它的DVD出租业务，或者仅需增加影片下载业务两头下注？目前尚不清楚。另一张百搭牌是时机问题：什 么时候影片下载会成为电影发行的主流模式？“每次出现一种技术趋势，人们就会失去理智，过度预测新技术的采纳。”沃顿IT高级总监怀特豪斯 （Kendall Whitehouse）说，“影片下载仍然是新生事物，目前它所吸引的大多是那些赶时髦的人。”确实如此，费德认为Netflix应该提供影片下载，但是 不能围绕影片下载而重整整个公司的业务。他说：“尝试一下是件好事，但是Netflix不需要做整体变革。提供下载服务只是一种保值措施，这与一个公司不 得不改变[其商业模式]大不相同。”

当前，Netflix公司的管理层显然赞同费德的观点。10月23日，在关于Netflix盈利报告的电话会议中， 公司总裁里德·哈斯汀（Reed Hastings）指出亚马逊和苹果公司所提供的电影下载服务并未构成与DVD租赁服务的直接竞争。哈斯汀说：“这些电影市场的新军对于DVD租赁业的影 响很小，”他补充道，电影租赁业拥有八十亿美金的市场。“幸运的是，在近一亿的美国家庭中，实体的DVD仍然到处可见。”

但是Netflix并没有忽略影片下载市场，尽管它所采取的是一种慎重的做法。该公司财务总监麦卡锡（Barry McCarthy）说公司计划“ 在2007年明显加快对数字化下载业务

的投入—今年的投入不足1000万美金，而到明年则会超过4000万美金。”哈斯汀补充说：“90天后，我们会发布 全部信息。我知道仅仅向各位提及而不做完整的说明，让大家有些失望。”

怀特豪斯认为，Netflix面临两难处境，一方面要改变商业模式，另一方面仍要依赖使公司成功的运作方式。他说：“Netflix应该探索一种混合模式[有介质的模式和电子配送的模式]。” 对此，费德建议Netflix利用它的配送能力建立起一个类似联邦快递（Federal Express）的小件物品快递业务。“请记住，Netflix既是一个电影公司又是一个配送公司。”

足迹遍天下

哈斯汀和他的公司该如何发展呢？Netflix是否应该冒着削弱现有业务的风险而大幅投资影片下载？它是否能够开发新市场然而却因为业务太广而无力兼顾？Netflix还有多少时间？在怀特豪斯看来，Netflix有两大核心资产：一个是为顾客推荐影片的网站；另一个是快速配送DVD的系统。他说：“问题在于，Netflix将哪一个视为它的核心竞争力？”

艾舒伯格建议Netflix利用这两大资产来保持它的发展势头。“这种模式绝对是好的，但是面临一些问题。”他指出，诸如DVDXpress公司提供的DVD亭所带来的威胁可能比影片下载更大。DVDXpress公司在超级市场等地点通过类似自动提款机的 DVD亭出租影片，顾客每月支付12.99 美金。在10月3日DVDXpress公司新闻稿中，该公司吹捧自己提供“Netflix式”的月度服务。在DVD亭提供人们想看的影片以及电影下载服务 使得Netflix面对很多的竞争者。艾舒伯格说：“Netflix公司的总裁是否应该担心跟不上形势？不。但是如果不进行尝试，公司就不可能保持现在的 发展速度。” 艾舒伯格认为Netflix应该考虑通过DVD亭提供影片，从而扩大配送范围；尝试动态定价；为旧影片的DVD提供一个市场；以及以下载方式提供影片租 赁。

无论Netflix决定遵从何种业务扩张模式，即将到来的下载服务必须处于中心位置。罗迪许说：“如果Netflix公司不加以改变来提供影片下载，技术发展会使其现有模式过时。采用下载方式，顾客更容易忠于一家公司，因为没有更换的理由。”

公司总裁哈斯汀对下载服务的重要性表示认同。“就下载租赁市场来说，我们一直耐心地通过模仿和做消费者调研来加以学习。尽管近期内它对于实体DVD租赁业务的影响不大，但我们一直认为Netflix公司应该领先于下载租赁市场，这是非常重要的。”

问题在于：分析员认为以下载方式出租影片更具有挑战性。现在大多数提供影片下载服务的公司专注于销售影片，而不是出租影片。英格拉西亚 指出下载- 出租的模式本质上更加复杂，主流的电影公司可能会抵制Netflix的服务。“Netflix在采用电子配送方式方面进展缓慢，其中部分原因在于主流电影 公司都抵制下载出租的模式。”

英格拉西亚补充说，DVD的销售利润率约50%，相比之下，出租的利润率只有30%。同时，影片下载服务触及大多数电影公司的利益， 比如 MovieBeam, Movielink 和CinemaNow等公司。“从而，我们相信好莱坞更倾向于反对下载出租业务。此外，我们的研究表明，尽管水印，加密及合法的下载刻制等技术有大幅进 展，电影公司对于电子传递仍持谨慎态度。” 英格拉西亚还预测，Netflix公司将于2007年度投入下载业务的4000万美金中，部分将支付给电影公司，使其加盟Netflix的服务。

然而，罗迪许却说，就现有的数字版权管理软件来看，这些障碍并非不可克服。“关键在于Netflix公司要把下载服务和它的现有业务天衣无缝地结合起来。消费者租赁影片满一周后碟片能够自动销毁。”

7G与50G之争

此外，Netflix还必须应对下一代高清晰度DVD的格式之战，如同过去使用录象带时VHS与Betamax制式之战一样。索尼和微软分别是两种不同的DVD技术，Blu—ray和HD DVD，的主要支持者。

在电话会议中，哈斯汀说索尼和微软之间的高清晰度DVD格式之战会放慢该项技术的采用。他说，这两个竞争对手已经把他们的游戏机变成了高清晰度的 DVD播放机，所以任何一方都不会让步。解决方案是：电影业应支持两种格式，从而吸引消费者。沃顿商学院的专家们指出哈斯汀将在这场战争中获得长期利益：高清晰度的DVD更难下载，从而使得Netflix的当前业务还能延续数年。

德雷兹预测传统的DVD租赁在五年内还将处于主导地位，而10年后高清晰度DVD将成为主流。如果这个预言成立，Netflix将有充 足时间来寻找新模式。的确，德雷兹说如果高清晰度DVD在消费者中流行，那么Netflix通过邮寄方式提供租赁比大多数人自己下载要快。

“现在一部传统的DVD需要7G空间，下载需要10个小时以上。那些承诺2小时下载的公司必须加大压缩率，才能把下载时间从10小时 缩减到2小时。这些压缩影片在27英寸的屏幕上看看还可以，在61英寸的家庭影院中播放就很糟糕。新型的Blu-ray格式DVD有50G空间，它承诺提 供真正的高清晰度电影。就当前的网速，我们下载一部电影需要72个小时以上。现在越来越多的人们购买家庭影院设备，包括大尺寸的高清晰度屏幕，我认为下载 这种方式风行不了多久——至少下载电影不行。”德雷兹说。

综上所述，Netflix公司的管理层看来并没有理由为它的商业模式感到恐慌，尽管其需要尝试新的配送方式。费德说：“电影业的未来仍然是DVD。绝大部分的影片将是DVD。我对于Netflix公司的管理者很有信心，这个公司会按自己的方式运作的很好。 ”