滨江学院
课 程 题 目 专 业 学生姓名 学 号 指导老师
课程论文 管 理 咨 询 人力资源管理 市 场 营 销
2013/06/10
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目 录
引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.管理咨询„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.1管理咨询的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.2管理咨询的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.人力资源管理咨询„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.1人力资源管理咨询含义„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.2传统人事管理阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.3人力资源管理阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.4战略性人力资源管理阶段„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.案例分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 一、公司简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 二、公司问题呈现„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 三、根据问题深入调查„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 四、解决方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 （一）绩效考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
员工培训„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 （二） 薪酬设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
额外福利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
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人力资源管理
摘要：随着人力资源管理的发展和企业对人才的重视，我国人力资源管理咨询产业发展迅
速，本文从管理咨询出发，阐述了人力资源管理咨询的含义。现在很多企业越来越重视人力资源，设有专门的部门，这是保持企业良好发展的关键之一。本文先介绍下有关人力资源管理咨询的概念，再通过一个小案例，来诉说有关人力资源咨询这方面的具体流程。
关键词：管理咨询 人力资源管理咨询 流程 绩效考核 薪酬制度
引言
一个企业，从员工的面试到聘用、考察、监督、调配到裁员，都与人力资源部门息息相关，继而与企业的兴盛相关。随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。”而我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中，如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，避免少走弯路，是很多企业关心的现实问题。人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手。
1.管理咨询
1.1管理咨询的含义
现代咨询业起源于十九世纪末，管理咨询,是一种帮助企业解决管理方面的一系列问题，以提高经济效益的一种咨询服务。我们可以这样描述管理咨询公司所从事的活动:由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家，深入企业现场，运用现代化的手段和科学方法，通过对企业诊断、培训、方案规划、系统设计与辅导，从战略层面的确立到行为方案的设计等对企业生产经营全过程实施动态分析，协助其建立现代化管理体系，以获得强有力竞争优势的一种专业服务活动。
1.2管理咨询的分类
根据项目主体内容的不同, 一般把管理咨询分为企业文化咨询、战略管理咨询、组织设计咨询、人力资源管理咨询、营销管理咨询、财务管理咨询、信息化管理咨询七个大类。
2.人力资源管理咨询 2.1人力资源管理咨询含义
人力资源管理咨询，作为管理咨询的子模块，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问
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题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。
2.2传统人事管理阶段
企业的人事管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。
2.3人力资源管理阶段
大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。
2.4战略性人力资源管理阶段
人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为核心资源，被纳入企业管理决策当中， “以人为本”的管理思想开始得以体现。
3.案例分析
一、公司简介
珍珠泉国际酒店在2008年1月8日正式营业。酒店坐落在风光旖旎的省级旅游度假区珍珠泉湖畔，山环水绕，山水相依，自然养生环境十分优越，以其“悠然自在，无处不在”的独特魅力，成为江北一道独特的风景线，是举办各类会议、度假休闲的理想场所。酒店拥有各类客房142间，大小会议室12个，可以同时容纳600人开会和800人用餐；由名厨主理的宴会厅有12个豪华包间，可为宾客提供粤菜、维扬菜、川菜、本地特色菜及欧陆式西餐等各式美味佳肴；歌舞演艺厅、KTV、茶艺吧、桑拿、游泳池、网球场、美容美发、健身中心、斯诺克、棋牌室、阅览室等配套设施设备齐全。
酒店秉承“宾至如归”的愿景，从关注客户的核心需求出发，在产品及服务流程设计上不断进行整合创新，致力于为顾客提供环保、健康、便捷、更具人性化的优质酒店服务。
二、公司问题呈现
珍珠泉酒店是以旅游业为依附的酒店，位置略显偏僻，且知名度还不算高，各方面不完善，所以员工觉得收入不公平，缺乏动力，形成恶性循环，这是公司面临的主要严峻的问题。
三、根据问题深入调查
据调查显示：公司中有73.52%的员工认为公司分配制度不合理，而有54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，并且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展。
其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：
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（1）自我公平，即同一酒店中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。根据问卷调查显示出：与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意。
这说明了薪酬的自我不公平感，导致了员工敬业精神弱化，工作积极性降低。 （2）内部公平，即同一酒店中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。根据问卷调查显示出：与酒店其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）。
这说明了薪酬内部的不公平，造成员工不满意倾向增加。
（3）外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同酒店中类似职务的薪酬应基本相同。根据问卷调查显示出：与公司外部相比，对目前收入水平不满意的员工占57。
这说明了薪酬外部的不公平，使人员流失的隐患增大，并且影响着外部人才的引进。 综上：①薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资。②每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩。
通过调查可以发现与其他同一程度的酒店相比，该酒店的绝对收入并不算很低。而之所以出现问题，是因为有近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，这必然会引起绩效高的员工的不满。甚至有员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，于是这种想法导致了内部不公平感。员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，甚至导致员工缺乏主动性、积极性以及创造性。
在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于酒店保持人力资本的存量和质量。由调查问卷得出：
倾向离开的员工中20% 在20-26岁之间 倾向离开的员工中50% 在26-35岁之间 倾向离开的员工中16.67% 在35岁以上
由此可以看出：越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。所以应该尽量留住这些员工，为酒店创造更好的效益。
四、解决方案
（一）绩效考核
考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义。 企业中招聘、职责任命、个人发展、薪酬、组织设计都与业绩评估有关联。绩效考核可以确定招聘的类型和人数；并且对人力和现有的职责或任务进行评估，找出有潜力的员工；绩效考核还可以使直线主管能更好地给员工提供指导，使员工能更好的挖掘自身的培训需求；而薪酬的多少也是依据考核结果来发放的，如绩效工资、年终奖金；在组织设计中，绩效考核能进行必要的职位，重组以满足晋升，或解聘的目标。 考核体系设计的原则：
客观性原则：定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析 全面性原则：通过不同的考核人员，不同的考核维度，全面反映考核对象的情况 相关性原则：每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核 效率性原则：在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果
针对性原则：对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体评价结果权重不同，各考核维度所占比例不同。
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考核的对象：应当一视同仁，所有职位的员工都要进行考核，部门经理、大堂经理、各级主管、部门领班、保安部、采购部等。
考核频率：季度考核与年度考核结合采取季度考核的方式，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端。 不同考核对象、不同维度的指标权重，考核总体维度有三个方面： 1) 态度考核，从工作过程角度体现；
2) 能力考核，从工作过程中展现的能力体现； 3) 业绩考核，从工作结果体现。 制作针对各部门的不同绩效考核表，结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 考核结果作为确定员工绩效工资的依据：
收入=月收入（固定工资+绩效工资）+年底奖金
其中，固定工资主要体现在岗位价值和技能上，而绩效工资是季度考核结果，年底奖金是年度考核结果。
考核的结果作为人员变动的根本依据。 这样就会出现以下这种状况：
1) 业绩底而能力潜力也低的员工成为失败者被淘汰出局；
2) 业绩中等而能力潜力也中等的员工就成为表现尚可者，酒店会考虑发展。 3) 业绩中等而能力潜力高与业绩高而能力潜力中等的员工就成为中坚力量，酒店将会计划提拔，并有可能进行特殊指导。
4) 业绩高而能力潜力也高的员工成为超级明星，他们会多方向快速提升。 如此一来，酒店内是人才，有能力的人就会留下，而那些滥竽充数的人就会被淘汰。
员工培训
为了获得更好的绩效考核成绩，酒店应当定期对员工进行培训，具体培训项目可以视情况而定，如：新员工入职培训、外语培训、礼貌礼仪培训、酒店常识培训，培训与考核相结合，既能够提高员工整体素质，又能为酒店形象提升，一举两得。
（二）薪酬设计
薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划。薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。
鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位。
步骤一：将所有没有管理职务的人员按照工作性质分成5个职系：服务职系，财会职系，营销职系，行政事务职系，工勤部系；
步骤二：根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级；
步骤三：将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：一档表示岗位评价分数80分—100分；
步骤四：根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次
步骤五：根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在80分—100分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；
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步骤六：未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。
下图是关于薪酬制度的简单分配，酒店可作参考：
加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿 80%
收入 20%
= 固定工资 月收入 + 年底奖金 + 特殊贡献奖 80% + 绩效工资 20% 引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果保底工资 + 等级工资 + 工龄工资 + 学历工资 + 基金 其他 以岗位为基础，考虑员工技能因素 额外福利 补贴 + + 保险 另外年终奖金也是重要的一部分，不仅可以设立个人的年终奖金，也可以设立部门奖金，以一个部门为团体，这样使员工更团结到一起，工作的积极性更高。 对成绩好的团体，酒店可以为之组织团体活动，比如外出旅游、户外运动、团体自助餐等。 总结 在上面指出了关于企业考核和薪酬方面的解决方案，但是一个企业要改善和发展下去还 需要人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起。因此，企业当务之急是需要设立真正意义上的人力资源部门，并明确其主要职责。在职责明确的基础上还需合理分工，以保证人力资源部门的岗位配置充足、高效。并且人力资源体系还要建立自己的原则：以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行。只有建立了一个好的人力资源体系，企业才能吸引人才，留住人才，不断更新不断进步，更大更强地发展下去，拥有与其他企业竞争的力量。
参考文献
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版社 2009-04
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